摘要：沙埝采油管理区在自主经营承包中，创建“一小两大”体制、以效益导向为核心的七项机制，队伍积极性被有效激发，呈现出利润升、成本降的良好态势，为全面建成原油生产、成本控制、实现利润的责任主体和生产信息化建成后生产经营管理和组织模式的改革奠定了坚实的基础。
关键词：自主承包；体制机制；探索实践
沙埝采油管理区成立于2015年5月，区域横跨5个乡镇，管理油水井385口和各类油气站库4座，年产原油11万吨。随着沙埝油田的深入开发，储量替代率和储采比逐年下降，稳产越来越难，受固定资产折旧折耗的影响，效益变差，并且随着生产信息化建设的加快，劳动生产率偏低的问题凸显，2017年1月在册人数270人，全区班组数量达到19个，原有的生产组织模式、岗位用工模式、绩效分配模式难以适应扭亏脱困新要求和深化改革新形势。
一、实施背景
在国际油价持续低迷、生产成本居高不下、油公司配套管理机制体制尚未完善的情况下，基层采油管理区的生存发展受到制约，建成价值效益导向的新型管理区困难较大，主要表现在三个方面：
一是班组设置过多导致管理效率提升难。今年年初时管理区有19个班组，各自为政，各管一片，班组间存在工种不一致、人数相差大、管理水平参差不齐的现象。由于点多面广，管理区生产、管理的各项指令下达后的执行效率较低，有效的考核检查督促难度大，更不能适应未来的信息化生产需要。
二是工种单一导致工作效率低。原有的一线工种及机关岗位设置过于单一、细致，有的岗位工作量饱满而有的岗位长期任务不足，易产生冗员、冗岗和员工思想不平衡的现象，员工积极性不能被有效调动，阻碍管理区的发展。
三是机制不到位导致经济效益意识不强。油公司模式建立已两年，但部分干部员工思想观念还未及时转变，缺乏足够的效益意识、经营意识及主动创新精神，原因在于配套的管理机制未完善和健全，只有通过建立健全配套机制，才能转变观念、解放思想、激发新体制的活力，更好的适应新形势的需求。
2017年六月，油田领导提出沙埝采油管理区作为油田改革试点，首家进行自主经营承包，面对这一历史性的机遇，沙埝采油管理区牢固树立新发展理念，以打造新型采油管理区为目标，坚持价值引领、创新驱动，着力在体制机制优化上下功夫，使发展方式、经营方式、管理方式、生产运行方式和考核激励方式得到转变，全力提升自主经营能力，实现管理区提质增效持续发展。
二、主要做法和应用效果
（一）、创新 “一小两大”管理体制，优化岗位配置提升效率。
管理区统一“创新内部管理体制是推动老油田提质增效的必由之路”的思想认识。针对岗位技能相对单一的问题，把“一小两大”作为体制建设的重点，满足了不同岗位对员工技能的要求，激发了人力资源活力。
1.推行“小机关”管理模式。机关人员庞大会带来效率低下、冗员冗岗等问题，管理区通过优化机关职能，形成面向班组、职责明确、运转高效的格局。在自主经营承包的持续推进中，管理区深深感到“观念先行”的重要性，原经营管理室承担着依靠政策制定方案的职责，在政策领会上具有天然优势，同时又是以效益、业绩为导向的绩效考核分配制度的直接执行部门，而综合管理室分管宣传、队伍建设，因此管理区把资源和力量统筹运用，将综合管理室与经营管理室合并为综合经营管理室，将“业务部门是观念引导的主体”“管业务必须管形势任务教育”的理念落到实处，形成了强大的工作合力。重新理顺技术信息室和生产运行中心的管理职能、岗位职责，根据干部的业务能力进行科学地分工，达到“一岗多责、一人多能”， 区机关实现了机构精简、人员减少，由原来的37人减至20人，其中还有6名干部常驻班组帮助班组管理与技术水平的提升。
2.推行“大组合”岗位模式。管理区大力推行岗位组合和班组合并，使各岗工作量饱满、班组重新合理设置。一是在岗位写实的基础上，对全区岗位按照设备台数、井距、劳动强度进行综合评定，对工作量相对较小的岗位增加部分关联性强的部分业务，设置了输油码头+巡井、集输+污水处理+注水泵、电焊电工+维修、沙7—21巡井+沙7—33巡井、沙18站库+巡井、沙32站库+巡井等几种新的岗位组合，使它们达到饱满的岗位工作量，并适当提高了合并岗的绩效分配系数，上岗人员经自愿报名、区部考试后确定，有效提高了劳动效率。二是根据各班组管理幅度、地域、艰苦程度现状，按照中转站与采油班实行井站一体化、地域相近业务相同合并的思路将全区19个班组最终合并调整为5个。三是在合并后的新沙18、沙19、沙20采油班尝试组建了加药、测试两个专业化服务小组，承担为班组加药、测功图液面的工作，使管理更加精细，成为提质增效新增长点。
3.推行“大工种”人才模式。针对岗位“大组合”后员工技相对单一不能满足工作需要的问题，管理区积极搭建适应“大工种”培养机制的培训平台，根据岗位特点制定培养计划，确保员工岗位技能水平达标。一是实行资料岗、化验岗、中控岗一体化。安排三个岗位的人员轮流学习，既当原来本岗的师傅又当新岗位的学员，每人都要达到独立顶岗的能力，提升了她们的综合技能素质，促进资料全准、原油化验、功图巡检的精细化。二是实行采油、输油、注水泵一体化，集中人员分批培训，组织联合站、原中转站的人员到全区采油井站实地学习现场操作知识，形成常态化互学机制，目前，全区有80人通过考核取得“采、注、输”三证，“多岗通”的人才格局初见雏形。
（二）、建立七项管理机制，强化效益导向释放活力。
1.建立技术分析与经营决策优化机制。以往成本管控方式存在“花钱不管钱、用钱不算账”的粗放现象，管理区积极推行成本一体化管理，采取革命性措施精打细算，自主决策成本分配与使用，降本减费取得实效。一是管理区成立了由地质技术员、工程技术员、采油技师组成的技术团队，共同对管理区所辖区块进行动态分析、技术研究，按阶段总结热洗加药月报、开发月报、自动化周报，编制注采调整方案和油水井措施方案，并对方案进行技术把关，减少了无效工作量。二是以技术术方案为基础进行经营预算，委托相关专家论证、经济部门进行经济效益评价，管理区依据项目评价论证结果，优化确定效益最佳的实施方案并组织实施。2017年在发财庄、沙20西、沙26等多个区块通过调整54口注水井注水，降低了区块的产量下降趋势。侧沙X23井与侧沙20-59井通过含水化验，发现含水较高，我区提出卡堵水措施，实施后产油量上升，均取得较好效益。
2.建立以信息化管控为手段、生产辅助一体化的生产运行机制。传统的按工种设置的岗位模式已不能适应信息化条件下的高效生产运行模式。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆九月份，沙埝联合站信息化系统改造工程正式峻工投产，通过信息化提升，站内实现了生产数据的自动采集、视频监视、远程控制，在岗位设置上我们打破原来工种的限定，由过去的集输岗、注水岗、污水处理岗、原油稳定岗改为监控岗、巡检岗、维修岗，建立起了高效、快捷的生产组织运行模式，提高了生产运行效率，为下阶段采油井站信息化建设完成后以生产指挥中心远程管控加现场区域联合巡检的运行管理方式积累宝贵经验。
3.建立外委项目市场化管理监督机制。传统机制下，管理区“不当家不知柴米贵”，实行自主经营承包后，管理区认真落实承包权利，形成“人人会算账，个个都是管家人”的格局。在作业修井、工艺流程改造、设备检维修、洗井、车辆服务等外委项目上与项目方进行质量、价格的谈判，努力做到该省的钱一分也不多花。比如为了节省运输费用，管理区通过引入社会车辆和盘活现有值班车辆资源进行送班服务，年节约运输费25万元。在作业费管控和作业质量提高上，管理区在政策框架下，引入多家施工队伍来我区开展作业修井业务，单井平均施工费用下降了10%，质量保证期延了30天，经测算一年可节约费用300万元。二是落实人员进行监督管理，加强项目质量、效率及效益的监督和考核，依据工作量、工作质量进行签认并结算。涉及质量问题的工程及项目，拒绝结算并提请质量鉴定，由厂主管部门组织鉴定并协商确定结算方式，对因质量问题造成损失的，有权拒绝付款并追偿，促进各个服务单位提质提效。
4.建立经济效益分析机制。管理区细化单井效益测算工作，将成本核算到单井，划小核算单元，量化细化单井的各项成本，避免低效无效投入，提高单井的经济效益，实现效益开发。 每月月初召开经济效益分析会，由成本员、材料员、各指标承包小组组长对月度油气提升、处理、注入过程发生的各种费用进行分析，结合单井产量、原油价格数据，通过数据软件核算出单井的经济效益评价结果，分别列出高效井、有效井、低效井和无效井，技术信息室着力对低效井进行潜力论证，制定低效井月度治理、跟踪制度，从延长检泵周期、提高泵效和降低成本着手，优化生产参数，提高效益。沙26-14井原属高液量高含水井，属低效井，通过上返措施，更改了生产层，含水下降至8.7%，产油量上升了1.3吨，产液量下降了18吨，大幅减少了提升与处理费用，经济效益明显。沙20-82井措施前含水55%，产油1.6吨，经过地质资料研究，采取补层合采措施生产，措施后产油6吨，含水降至4.8%，跨入高效井行列。
5.建立以效益为导向的考核激励机制。承包经营薪酬分配的核心是差异化，体现出按收益、贡献大小分配的原则。管理区出台了《内部绩效承包考核实施细则》、《经营指标承包合同》、《加强内部承包经营实施相关制度执行的规定》等一系列承包激励政策、考核管理规定，旨在突出效益贡献、加大效益指标与绩效工资挂钩联动力度，严格奖惩兑现，体现盈亏差别，有效传递压力，推动责任落实。针对管理人员的承包责任落实，我们成立了七个以副经理、室（中心）主任为组长的指标承包小组，以风险抵押承包的方式对发展质量、管理效益、约束等指标承包；对技术人员的承包责任落实，着重以开发管理单元目标为主；对操作人员则在岗位写实的基础上，按各岗位责任、效益贡献大小、工作量等情况核定各岗位绩效分配系数。通过覆盖全员的绩效量化考核体系，充分体现“绩效自己挣，收入凭贡献”的分配原则，在今年三季度绩效奖发放中操作岗位最高和最低的相差1359元，激发管理区干部职工关心效益、关注成本、重视发展的主动性。
6.建立“对标”管理机制。“排名”可以准确判断出自身在集体的站位，认清与先进的差距。管理区将厂生产经营指标标杆化排名竞赛成绩作为衡量管理区自主经营承包的重要依据，对安全生产过程管理、油井综合利用率、注水井配注合格率、躺井率降指数、老井含水上升率、吨液耗电等关键指标层层责任到人、严格考核兑现，紧密对照本区历史数据、全厂最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，持续改进现有管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力。二季度以来，通过做实“三图一线”进行躺井预警、现场作业质量监督、油井清防蜡、分层注采调配、生产参数调整等工作使得躺井率降指数、老井含水上升率两个指标有了较大提升，排名跃至全厂前列，企业管理检查也取得优异成绩，确保管理区在坚持效益导向的同时，在安全、稳定、三基等各项工作水平稳步提升，经营运行质量整体提高。
7.建立以党支部为核心的党建与思想政治工作保障机制。惟有讲得透，才能推得动。管理区党支部一是抓好干部员工的观念转变，在班组合并、岗位人员大幅调整工作前就编制观念引导运行方案，进行了详细的谈话分工，承包干部到各班组、驻井点的无死点、零缝隙地进行跟班，化解员工的各种疑惑，让其抱有良好的精神面貌去面对新岗位。二是定期开展员工群众思想动态分析，发挥工团妇青的作用，通过到班组对话调研、员工心理普查、舆情分析等方式，准确把握员工群众思想脉搏，每半年总结形成员工群众思想动态分析报告，有针对性地实施教育引导措施。
三、实施效果
1.组织架构更加合理，生产运行效率得到提高。前线班组从19个压缩至5个，班组资源得到重新配置，班组长得到进一步锻炼，班组管理水平得到提升；管理区干部减少17人，队伍实现了精干高效。
2.人力资源更加优化，劳动生产率得到提升。各岗工作量趋于饱满，打破了以往的不平衡现象；“大工种”的格局初步显见，“一专多能”型员工不断增加，今后岗位调整更加灵活；富余人员在提前退休、停岗留薪、输出劳务等几项政策下得到分流，共87人，目前全区在岗职工162人。
3.效益导向更加明晰，成本管控得到深化。“先算再干、边干边算、干完还算”的意识得到了提升，无论是管理区发起的外委施工项目的各项环节还是内部制订的费用管控措施，都体现了效益第一的原则。2017年1－10月，管理区操作成本4197.93 万元，比计划节约1248.79万元，与去年同期相比减少1295.57万元，降幅达23.25%。
4.智慧干劲更加凝聚，员工潜力得到激发。通过绩效责任两级量化评价考核体系的建立，激发了员工潜能和干劲。新成立的沙18站在班长高军的带领下，对班组的101口油水井开展设备维护、井口防腐除锈竞赛，精心打造标准化的示范现场，掀起夯基础、强管理的热潮；管理区内部经营承包班组沙20采油班在人员减半的情况下，班组的管理水平不降反升，岗检合格率、油井躺井率、配注合格率等指标位列全区前茅。
四、几点思考
通过对管理区机制体制的优化，责权统一，自主决策、自主经营的采油管理区已基本建成，但我们发现，如在工作中解决如下问题，会进一步提升效率效益：
1.鉴于管理区维修力量有限、部分材料成本高等实际，建议将电路保障、泵体维修等业务，单项分包或整体捆绑，以项目形式承包给专业施工队伍管理，既解决待料停产问题，又降低施工费用。
2.清理业务内容，规范填报数据，删并无用资料，减少冗余台账，切实为班组减负。结合实际，修订相关设备管理、巡回检查等制度，尤其是在填报周期和项目上，该简化的简化，该合并的合并，该删除的删除，突出简单实用。在信息化过程中将有关报表直接嵌入相应平台内，员工只需录入一次即可，不做重复劳动。
3.深化单井效益评价工作。实践证明，单井效益评价将成本核算到油田最小核算单元—油井上，有利于实现效益开发，避免低效投入，油藏经营向精细化转变。但目前单井效益评价存在着从科研部门到班组单井成本管理意识不强、成本核算精细化低以及分析深度不够等现象，可借鉴外油田经验，运用单井效益评价系统，提升效益分析的精细化，促进开发技术和地面工程方案不断优化，提高经营预算和决策水平。
论文作者:贾向伟
论文发表刊物:《基层建设》2018年第23期
论文发表时间:2018/10/1
标签：管理区论文; 班组论文; 效益论文; 岗位论文; 员工论文; 自主经营论文; 工种论文; 《基层建设》2018年第23期论文;