海信:挽救病入膏肓的克龙_海信集团论文

海信:挽救病入膏肓的克龙_海信集团论文

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海信科龙重组基本完成

海信科龙电器副董事长杨云铎日前表示,海信科龙从外到内,重组工作已基本完成。按照原计划,海信集团今年3月底前将完成海信冰箱、空调及销售渠道三大资产的重组,全部并入海信科龙。不过,由于直接接受海信科龙的是海信空调公司,因此对于其他资产,海信集团内部尚需要先进行一次重组,完成后将把上述产业全部注入海信科龙。

去年11月,海信完成收购科龙26.43%的股权过户手续满一周年之际,海信科龙的资产重组方案获得了董事会批准。根据ST科龙(000921)2007年11月20日发布的公告称,公司将向控股股东青岛海信空调有限公司非公开发行不超过3.65亿股A股,以购买后者旗下包括冰箱、空调生产和白色家电营销在内的白色家电资产,所涉及资产价格高达25.41亿元。

海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国说,如果股东大会顺利通过,还要向证监会准备书面材料,经过证监会审核和审查之后,才能真正完成。据悉,海信科龙股东大会定于2月15日召开。

差点夭折的并购

“2005年我收购的时候,大家讲是蛇吞象。现在来看,我们作这个决策是正确的。”海信集团有限公司董事长周厚健虽然终于可以坐下来谈谈收购的得失,但他深知眼前的成果来之不易。质疑一直触及并购的每一个细节,“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不断传出。

何况,海信也算不上一个收购高手。除了几笔小型收购,它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。销售规模上,整个海信的销售规模远比科龙大得多,但是在白色家电领域,科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上,而且由于地域、体制上的差异,两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。

当然,他也知道这是没有退路之战。尽管海信收购科龙自收购之初就明枪暗箭、浅滩暗礁不断,但收购成功却会大大缩短海信做大白电这一产业的时间。“大,虽然不是企业的目的,但大却会给企业带来很多盈利的条件。”

收购程序本身就差点夭折了。从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向,到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购,再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购,前后历经17个月。

在谈判的关键时刻,国务院及地方政府、商务部、证监会、最高人民法院、全国工商联召开了一次协调会,就此进行了激烈的讨论。“最终国务院定下来,还是给海信,”汤业国说。2006年4月24日,科龙电器宣布海信方面将以6.8亿元的最终收购价,完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份收购的一纸公告,让风浪暂时归于平静;

独创“代理销售模式”

收购科龙之后,面前的艰巨是显而易见的。2005年7月29日,给科龙摘去“ST”的帽子的“冰箱大王”顾雏军突然被拘,让科龙再次戴帽而且还加了一颗星——2005年科龙巨亏近37亿元,“刷新”该公司亏损历史纪录。

2005年9月2日,受命于危难的汤业国带着27名海信的精英千里迢迢来到顺德科龙。当时,公司的车都被查封,仓库都被供应商、银行派人看着,几百个官司缠身,只要账上有点钱就被划走。“当时的情形,如果把科龙比喻成一个病人,我们接手时已经下了病危通知。”

面对垂危的科龙,当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来,才有可能形成良性循环。周厚健等人分析,这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节:资金、供应、市场。只有稳住这三方局势,科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此,海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节,这样既可以掌控科龙的现金流,又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心,继续向科龙供货、供资金。

具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。海信拿出了3.01亿启动资金,“投入到了一家和海信毫无产权、管理关系的企业(当时股份转让协议并未最终签订),如果科龙所生产的产品不到海信手里,这是对国有资产不负责。”汤业国说,另一个现实意义在于,如果不借助海信的销售渠道、资源和信誉,“这笔钱该付供应商的付了,还银行的还了,但却对挽救科龙起不到任何作用,不过是多还了3个亿的债。”

在周厚健眼中,这个模式,也是此次收购中最有效的创举之一。首先,这能保证在收购的过程中“我们可以随时走开”,而且,“代理销售以后,我装个口袋,应收账款从我这里进。我撤出后,3个亿是和我发生的,仍然能收回来。”

9月16日,为期6个月的代理销售协议签署。此后,为了恢复生产,海信把它长年在家电圈与银行、供应商、经销商结下的关系与信誉,几乎全部押注在对科龙的收购上,全力动员各方继续向科龙投入相应资源。通过种种努力,2005年9月,科龙回款1亿多,10月回款了2亿多,渐渐化解了资金困难,销售也慢慢恢复。2005年10月11日,借助“神六”事件,科龙电器营销活动全面启动,外界对科龙的信心由此逐渐恢复。

“我认为海信做得比较好的是,最后的股权未必能卖给海信,但是出于我要收购它,我要保留这个企业的价值,即使不能收购,对我也没有损失,对社会却是件好事。我收购不了,这个企业还能运行,别人还能收购。今后私营企业出现这个问题的话,可以比照海信收购科龙这一案例。”直到今天,周厚健认为自己的这一独创的模式最有推广价值。

“全民运动”腾出8亿元

2005年11月7日,汤业国发动了一场“清理资金占用、加速资金周转”的全民运动。他算了一笔账:如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平,就能腾出8亿元的资金。由此,他要求所有人要在资金流的周转中“找钱”。

经营管理部和采购管理部人员到车间、仓库调研发现,科龙的“钱”都压在了不能配套的原材料和不能变成产成品的半成品上,成了“死钱”。“在很多仓库,有的配件库龄甚至达到了5年以上,很多的铜管、钣金件都在烂掉。”经营管理部部长刘艳春看到仓库里堆满了物料,一眼都望不到头。

2006年8月,吴文涛被从北京调到了科龙,任职海信容声冰箱有限公司总经理助理、采购部部长。他说,老顾时代的特点就是一切围着生产转,采购就是应急中心,需不需要,只凭业务员的一个电话。当地一位供货商甚至对吴文涛说,自己很害怕,“我的货在你的库里压三个月了,你的业务员还在给我打电话要求供货。”因为业务员根本不了解仓库的情况。吴文涛赶紧挖了一个电脑高手编写管理软件,花了两个星期,把4万多种物料控制住了;供应商的信息也归类入库,随时清理库存。经过努力,23个仓库,也只剩下1个了,面积为6000平方米,比以前减少了几十倍。

“当时科龙库存的材料半成品有30多个亿,却一个产品也生产不出来,要让库存流动起来,又不能形成新库存。”汤业国要求各部门对资金占用的情况进行详细分析,提出解决办法。海信对原科龙这些大量浪费的清理效果,从仓库面积和资金周转速度的数据变化上就可一目了然。到2006年年底,科龙不仅在顺德的外租仓库减少为0,其自有仓库也减少了近10万平方米。同时,科龙的资金周转天数,从2004年的341天降到了120多天。存货资金周转,则从2004年的150天降到了48天,加速了102天。“让资金流动起来,尽量少占用,又不能断流。事实也说明,经过这一年,就是这个办法救的科龙。”

当然,业界也一直质疑海信有低价清理库存的现象。直到2007年,还不断有“科龙卖地求存”等的报道及对此的质疑。“卖地,我不卖怎么办?都闲着?一分钱不创造我才是对公司负责任?这边贷款,那边闲着,我这不是傻吗?这是基本常识!”汤业国说。

人事调整历时一年之久

整合的难度与跨度,仍然无处不在。

在恢复生产的同时,2005年10月12日,也就是汤业国等27人进驻科龙不到一个月,一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。

科龙总部原17个部门减至12个部门,由原来6个层级减为3个层级,由此精简的人员大部分分配到分公司,这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面,汤业国刚到科龙时,集团总部管理层就有近400人,配有27辆小车和12名秘书;调整之后,仅剩下46人、7辆小车和两位秘书。

同时,科龙成立了国内和国际营销总公司,各自拥有独立的人事权和财权;在各营销总公司内成立了业务部和总经办,掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。

新组织架构还加强了分公司总经理的权力,实行总经理负责制,总经理对分公司进行全面管理,享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。在这次变革中,实行了定岗定编,撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员,节省了成本,但也就意味着员工升职空间少了许多,一些老科龙人的离去,也就在所难免。对于裁撤的人,汤业国尽可能“让他们到下面公司去,能干什么就干什么”。这一人事大调整,历时一年之久。

文化融合之难

企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化?海信并购科龙后,在从经营理念入手进行文化整合的同时,新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”,必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确:文化整合并不是两个企业文化的简单叠加,也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化,而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程,应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。

在实际执行过程,海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提下融入科龙、改造科龙。但正如和君咨询董事长李肃接受《中外管理》记者采访时所分析的:“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃,双方不是战略结盟关系时,海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题,而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中,部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题,我们(自己人)可以骂科龙,但海信不能说科龙不好!”一位老科龙人说。这也是很多老科龙人的普遍心态。

在这样的心态之下,新旧科龙文化的碰撞在所难免。也有观点认为在海信并购科龙初始阶段,员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱,应该更策略一些,至少不必过于“铁腕”。

“南北双方的文化差异不亚于国与国之间的差异。”2006年10月调任海信科龙公司副总裁的贾少谦说。

“2006年,人员只有出的没有进的,现在有出的,关键是还有进的。”贾少谦说,在2005年“科龙危机”时期流失的一部分科龙员工,如今也有不少人回归。“2007年前三个季度,我们统计了一下,有26个员工回来了。”

让“好马吃回头草”,海信除了付出耐心,必要的关心也必不可少。即使在最困难的时期,“从来没有拖欠、克扣过工资。”汤业国说。2007年他们投入六七百万,建起了4处食堂。而在之前,成千上万的员工们都是在年饭时间冲到厂外的大排档或者露天摊点,胡乱填一下肚子。

革命尚未彻底成功

在将2007年定位于“复苏之年”后,新一轮改造开始了。

“经过梳理,空调基地顺着华东地区这条线就下来了,青岛一个,浙江一个,广东一个。浙江湖州现在相对小,200万台;每个基地达到300万就是900万的产能。”汤业国接受《英才》记者采访时表示,这些基地的作用,更是不容小觑,“比如运费,从青岛到广东,一车拉200台空调,光运费是1.3万到1.4万。如果在广州卖10个亿,运费(多花)多少钱?而在广东当地,一车货1000元够了吧!像中国区域这么大,如果生产基地布局不合理,光物流费,就是很大的成本。”

海信还对科龙之前的基地进行了大幅度调整,“原来科龙是18个生产基地,我停了8个,”汤业国说,停掉这些企业的理由在于:第一,设备机械落后。第二,从地理位置上看没必要设厂。“包括吉林科龙,干了5年,才干了50万台。”第三,与合资方没法再合作下去了,“你看江西科龙,工厂产权不明晰,地和房子是格林柯尔的,设备是科龙的,怎么干?”第四,产量过剩的,“我根本用不着它。”

贾少谦提出,2007年一年海信光在技改上,就投入了1.5亿。海信也算过一笔账:如果这1.5亿花在做品牌、打广告上,肯定提升特别明显;投入技改,“尽管这笔钱看起来好像花在黑影里了,但肯定是要花的。”

在企业运转方面,科龙也日趋正常,“整个2007年,储备资金周转(采购的原材料等)在5.1天左右,比刚接手的60多天有很大提升。”吴文涛表示。

为了解决一线生产工人的缺口,海信除了求助于当地劳动部门,还印了很多宣传单,派人到劳动力市场甚至民工比较集中的火车站散发;当时公交车的车载电视上,科龙招工的广告也显得频繁而急迫。

海信还开始树立新形象。2007年6月18日的股东大会作出决议,从即日起,“广东科龙电器股份有限公司”正式更名为“海信科龙电器股份有限公司”。2006年9月1日,海信还将科龙的老标识换掉,启用新标。换标之时,声势颇大。汤业国表示,那昭示着海信将创新的基因“移植”到科龙,科龙发展进入一个新的时代。

贾少谦认为,经过整个管理模式的调整,“还是相对比较好的”,包括资产管理体系、财务管理体系、日常运营管理体系,组织架构调整,“从2007年初到现在还是比较顺的,这种复苏,就像人一样,经过大病之后,身上的经脉又打通了。”

科龙2007年三季度财报,也验证了复苏的说法,——海信科龙前三季度营业总收入73.8亿元(其中主营业务收入69.9亿元),已经超过2006年全年的总销售额(68.65亿元)。根据预计,2007年全年销售额还将超过科龙历史最高水平——2004年的84亿元。汤业国说,当年“实际上是79个亿”。

并购之初,业界也曾有少量“叫好”的声音,认为海信并购科龙将带来“强强联合”的效应,海信科龙方面对此似乎也不能给出肯定答案。但他们还是制定了未来的战略目标:到2010年,海信科龙的主营业务中,空调产销达到全球第四;冰箱冷柜稳坐中国第一,达到全球第三。全部家电销售额力争超过400亿元。

“大多历史问题已经处理完了,但还有少量的没解决。”汤业国谨慎地说。

在白电层面,“海信”、“容声”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的新难题,这也是海信整合科龙最重要的战略问题。

革命尚未成功,海信人得继续走下去。

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