向印度学管理的三个支点，本文主要内容关键词为：印度论文,支点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
FDI流入增长缓慢、基础水平落后、文盲率居高不下……谈及中印对比时，这些因素通常是中国优势论者的论据。然而，为本次专题撰文的麻省理工大学斯隆管理学院教授黄亚生直言，印度的优势也许被我们低估了：印度的“软设施”——法律法规、金融制度、政治自由主义等，要比中国通过大量投资“硬设施”推动的经济增长更为持久和有效。
除了制度层面的差距，言必称“向西方学管理”的中国企业界对自己的东方邻居印度企业的管理成就，并未给予足够的重视。事实上，相对于西方而言，印度管理或许更接近中国企业的现实——同样众多的国内人口，存在大量“金字塔底端的财富”；同样利用低成本优势进入国际产业链条；同样以国际化新军的面目迈出国门，在世界舞台征战。
但中印企业管理又是那样的充满差异，细究之下，能够发现它们各自的所长和所短。当我们聚焦“印度管理”时，意在为中国企业寻找借鉴，因此，本次专题讲述的是印度企业的“所长”。我们发现，当中国企业还寻求领导力建设的“捷径”时，印度企业已经在若干年前打好了基础，进入收获阶段；当中国企业尚以廉价劳动力为法宝时，印度企业逐渐以管理创新立足；当中国企业在单枪匹马的海外并购中踯躅前行时，印度企业海外并购的大手笔已让人惊叹。
领导力、管理创新和国际化能力，这是本次专题聚焦印度管理的三个关键词，也是印度管理超越中国企业的三个支点。
支点1：领导力
从释迦牟尼到圣雄甘地，印度从来都是一个有着领袖指引的民族，印度企业同样如此。没有成熟的工业经济基础，没有可以效仿的成长路径，印度企业的成长史几乎就是一部家族奋斗史。优秀的印度企业有一个共同特征，那就是有一个能用精神感召员工的领袖。
是什么让他们获得这样的感召力？沃顿商学院的教授寻访了100多名印度企业家，得到的回答是“共同的价值观和抱负，以及打造顶级团队的能力”。观察印度企业时，我们的确发现“价值观”领导之于印度企业的重要性。在印度NH医院，员工的共同信念是“要为每个人——不论穷富——提供世界水平的医疗服务”，在这种信念下，来自乡村的年轻妇女与受过西方教育的医生和谐共事；在Aravind医院，医护人员不会对病人恶语相向，因为“如果某位医生的行为令人无法接受，传闻会立马传遍医院。我们把相互尊重看作核心价值观”；在塔塔集团，员工往往因为不愿违背企业价值观而放弃数百万美元的订单。
更进一步地，当我们试图从印度的宗教、文化和传统中发现其领导力的密码时，却发现，印度领导力的民族性“特质”并不明显。沃顿商学院的Cappelli和Singh教授认为，美国的CEO最重视股东或董事会。而在印度，CEO们更关注雇员。从某种意义上讲，这或许才是领导力最应该着力之处。正因如此，在2003年翰威特的“领导力最佳雇主”评选中，亚太十佳公司中有五家是印度公司，中国公司却无一获选。翰威特全球领导力咨询业务负责人Indraneel Roy在接受本刊采访时说，中国企业常常要求咨询公司给他们提供“亚洲式”的解决方案，然而，领导力的建设只有好坏之分，而没有东方式或西方式之分。优秀的领导力，也许一部分来自西方企业，另一部分来自非西方企业。
印度企业的领导力特征印证了这种说法。2005年Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了四个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新；高度利他主义的经商哲学；高度的坚韧力和诚信度；更为正式和职业化的人际关系取向。高度利他或许带着某种传统和宗教的成分，而职业化的人际取向又有着明显的西方特征，可见，印度企业的领导力呈现出一种高度融合的特征，既来自于东方传统文化的积淀，又贯穿了西方的务实主义思维。
支点2：管理创新
《硅谷优势》的作者萨克森宁曾说，印度的班加罗尔并没有美国硅谷的那种创新文化。从突破性的技术创新角度看，此言不虚。学者马健发现，印度文化中的敬业文化和合作文化，近年来推动了印度软件产业中低附加价值业务的迅猛发展，但印度文化中缺乏的创新文化，又制约着印度软件产业从低附加价值业务向高附加价值业务发展。
国际商业专家Arun Kottolli从历史的角度，来解释印度技术创新的缺失。他认为，印度社会相信集体利益高于个人利益，个人必须以正面积极的方式贡献社会，由此导致了印度个人与社会的共生关系，这种关系贯穿印度历史。历史上，印度国王们授权法院任命艺术家，作为回报，个人的作品成为了公共财产，文学和艺术品被批量地复制。可见，印度社会自古就不接纳保护知识产权的概念，这与早在古希腊时代就有了保护知识产权思想的西方社会恰好相反。如今在海外市场收获颇丰的印度医药行业，其突破性进展就是来自于仿制药市场的机遇——美国在1984年通过Hatch-Waxman法案，使得仿制药品的生产商不必再经历漫长、大量的临床实验。
然而，缺乏技术创新并不意味着管理的低效。印度IT外包巨头Infosys的成功并非因为开发了具有自主知识产权的软件产品，而是得益于企业运作模式和人力资源管理、知识管理等方面的创新。在管理的层面上，印度企业有着非常卓越的创新能力。过去30年，中国企业依靠出口带来骄人的GDP增长，而印度经济增长的主要动力则来自启动内需。这种服务于消费市场的能力磨炼了印度企业的内功，让它们并不过度依赖低成本的制造能力，而是更深入地思考客户需求、产业链、全球化经营和创新，这些都是管理创新产生的土壤。
普拉哈拉德认为，印度企业的管理创新产生于四个条件之下：创新必须能产生世界级品质的产品或服务；必须能够带来大幅度的降价；必须能够投入生产、有市场、普适性强；必须要惠及最低收入人群。这些恰好也是中国企业需要面对的。我们从客户和流程两个角度，观察印度企业管理创新是如何发生的。
理解客户
管理已经进入“顾客时代”，然而，正如本刊副主编陈春花评价的那样，中国企业家最关心的问题依然是企业规模有多大，销售额有多少。中国企业成长于“大量营销”的时代，主要任务是说服消费者接纳自己的产品，薄利多销是他们的成长逻辑。虽然顾客导向成为企业常用的说法，但很多中国企业并没有真的看得起顾客，他们还是在试图操纵顾客。
大多数中国企业还没有做好迎接“顾客时代”的准备，而印度企业已经有了非常成熟的实践。例如，中国和印度都存在着大量“金字塔底端”的顾客，印度企业懂得如何抵达他们，让他们有能力获得产品和服务。ICICI是印度第二大银行，该银行发现，印度农村的贫困人口一直得不到银行服务是因为成本问题，因为ICICI的农村银行业务绝大部分通过网络进行，而农民不可能在家里安装电脑。于是，ICICI与农村的小店建立伙伴关系，在小店中放置可以连接到银行网络的终端，供农民使用。此举不但争取到了广袤农村的客户，也让农村小店的店主成为银行的合作伙伴，负责网点的联络及保安工作，节省了银行的人力资源；印度眼科专业医院NH借助银行和卡纳塔克邦政府的资助，制定了一个针对于穷人的医疗保险计划，每月20美分。此举让NH的手术费用仅为美国同类手术的三十分之一，同时也让医院能够实现盈利。
在普拉哈拉德的新著The New Age of Innovation中，提出了“N=1”的新公式，所谓N=1，是指企业服务的顾客虽然可以多到数以亿计，但企业仍然应当专注于每一个顾客，因为“价值是基于每一名顾客的独特、个性化的消费体验”。塔塔集团下的塔塔咨询服务公司(TCS)在发展其IT外包服务业务时，非常重视对全球不同的客户需求的及时、有针对性的反应。他们有超过5万名行业专家，能够提供点对点服务和严谨的流程管理；印度Satyam计算机服务有限公司的1000名雇员经常高强度的培训，内容是“如何创造性地解决客户的问题”、“如何创新管理”。
改变流程
雕虫小技的营销创新可以赢得短暂的辉煌，却无法确保永续的增长，在这方面，中国手机企业的起伏可为明证。管理创新是一个系统工程，其中流程的创新非常关键。
Wipro是一家印度的IT外包企业，面对埃森哲、IBM、凯捷等资本实力强大的竞争对手，它主动改变工作流程。Wipro有三大战略业务部门：企业解决方案、财政解决方案和产品工程解决方案，三个部门所针对的客户群有所不同，却又有一定的交叉。如果按照传统的公司治理模式，部门间很有可能出现扯皮和推诿现象。Wipro改变了流程，先由一位销售负责人与客户接触，得知客户需求后，这名销售负责人会让三个部门的人参与讨论。为了杜绝互相扯皮的现象，负责人最终确定解决方案并协调人员。这种灵活接受订单、统一协调工作的流程，被称为“搭积木”，它使得Wipro在与国际外包巨头抢夺客户时屡屡得手。
流程创新的核心就是客户需求，其本质是思考如何以更低廉的价格，将优质的产品和服务传导给客户。在这方面，中国企业渐渐也有了心得。
阿里巴巴副总裁曾鸣的《龙行天下》一书中，描述了比亚迪的流程创新战略。在资本不足的劣势下，比亚迪利用流程改造，将技术与中国的比较优势——劳动力相结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。日系电池厂完全标准化的流程，上一个新品种需要几周时间，而比亚迪以半自动、半人工的生产流程，在几天内就能上一个新品种，并且在柔性化生产方面获得了巨大优势。在中国，有越来越多的行业都能看到这样的趋势，以半自动化比拼全自动的效率。从这个意义上看，曾鸣提出的“成本创新”概念，对于中国企业和印度企业而言都是同样现实的路径。
支点三：国际化经营能力
中印庞大的新兴经济体，造就了一批成熟行业的全球化企业。相对于中国企业，印度企业的国际化规模更大，程度也更深。据印度工商联合会统计，2000年至今，印度公司共收购了300多家海外企业，总价值高达数百亿美元。印度米塔尔钢铁公司在十几年的时间里，一共进行了138次收购，成为世界头号钢铁公司；2008年3月，印度塔塔汽车向福特公司支付23亿美元，收购捷豹和路虎品牌；随后，印度最大消费电子厂商Videocon对摩托罗拉手机部门提出收购报价。除了这些以全球兼并者的面目出现的大企业外，Infosys、Wipro等印度IT服务企业在全球化中扮演的“低成本合作伙伴”角色也让人印象深刻。
中国企业的国际化发轫于上个世纪80年代由政府主导、外贸型企业的海外并购行为，多以失败告终；真正市场化的国际化行为在90年代后期才出现，海尔、华为、万向等新兴企业开始海外直接投资和经营；直到2003年前后，中国企业的跨国并购才开始掀起高潮，以联想收购IBM PC业务为标志。相比之下，印度企业的国际化“热身”更为充分：在大多数西方跨国公司还没有拓展至印度本土市场时，大多数印度IT企业已经在国内市场站稳了脚跟；软件等行业在国内市场的需求不足，“迫使”印度企业转向国际化发展；为了适应国际客户的高要求，企业又必须不断创新来提高竞争力；对外收购中，印度企业强有力的金融技能和整合技能胜于中国企业；印度家族企业“基业常青”，以市场为主导配置资源并为长远目标努力，而中国的大量社会资源配置给了国有企业。
微观管理层面而言，印度企业的国际化能力其实是前述两个支点——领导力和管理创新能力的结果。无论是优化流程、降低成本、提高人力资本等方面的管理创新，还是卓越的领导力和国际化人才储备，都提升了印度企业的国际化能力。例如，作为西方跨国公司“低成本合作者”的印度企业如果仅将竞争优势依赖于人工成本或地理优势，这样的国际化竞争力是不可持续的。而印度企业总会开动脑筋构建新的、有企业特色的优势，比如规模经济、高级的项目管理技能，并逐渐打造声誉和建立品牌。相对于西方跨国公司，印度企业灵活的组织结构、简化的组织文化及商业流程，为它们带来了持续的竞争力。又如，印度人才在全球商界崛起，同时大量吸纳在顶尖跨国公司任职的高级管理人才加盟，由此获得了扩展全球业务的智力资源。
中国驻印度大使华君铎有一个比喻：大象看起来不如龙漂亮，也不如龙跑得快，但龙容易掉头，而大象则一步一个脚印，四平八稳。让我们从领导力、管理创新和国际化能力这三个角度出发，沿着印度“象”的脚印，开始一次印度管理之旅。