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从今年1月份以来，短短几个月的时间，代工巨头富士康遭遇了员工“连连跳”而死伤颇为严重的后果。这些跳楼的员工年龄在18岁到24岁之间，大多是富士康的新员工。他们选择跳楼自杀的原因则涉及到情感问题、工作压力等多种因素。这一事件使新生代农民工问题进入公众视野，也使富士康这个庞大的代工厂成为社会关注的热点。
很多人在分析造成这些悲剧的原因，甚至延伸到社会问题、产业转型等问题上，这些归因也许都成立，但是我更倾向于这是一个管理的问题，一个需要还原到如何正确理解“什么是管理”的问题，一个需要尊重人而非管控人的问题。如果我们不从宏观层面去寻找根源，这样的错误还会继续出现。
富士康多是年轻人，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动。他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致，强调的是共性；而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现个性，这必然会产生矛盾，而化解这些矛盾正是管理本身的事情。
多年来我一直在给EMBA的课程中不断地纠正人们对管理认识的误解，这个错误的认识就是认为管理是“管人理事”。我在今年初出版的《管理的常识》这本书中，就在不断地强调“管理并非管人而是管事”。“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的。
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，也许我们不能够认为所有人都具有自我实现的能力，不能够认为所有人都能够自我约束，但是我们也必须承认一个事实：每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，而在被称之为“80后”和“90后”的年轻人都认为自己是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在对人有如此认知的前提下，如果我们还是坚持管人的话，一定是得不到好的管理效果的。
管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识，为了得到效率，需要服从、规范、严格的约定和控制，但是正如我自己反复强调的，这一切界定的应该是“事”而不是“人”。我们需要服从的、规范的、控制的是所做的事情本身，相对于管理者所要面对的“人”而言，是理解、尊重以及责任。因此，在我的观念里面，管理的基本逻辑是：向上管理向下负责。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的，对于这方面的认识以及行动，是否正是富士康的管理者们所欠缺的呢？
对下属负责是一种管理能力的体现，也是管理者必备的工作方式。管理者必须把下属放在自己的生存范畴中，所以向下负责就包含了：提供平台给下属；对下属的工作结果负有责任；对下属的成长负有责任。具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生活与发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战以及有意义的目标；其次需要管理者了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三需要管理者对下属每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。
相信到目前为止，富士康都不会被评价为一个没有人情味的“血汗工厂”，在保障员工权益方面富士康做出很多努力并领先于很多企业，然而富士康也必须很清醒地认识到：管理最重要的是激励人而不是管理人，如果不能够理解到这一点，不在管理者的认知上做出根本性的改变，也许悲剧还会出现。
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