学校中层干部管理对策略论，本文主要内容关键词为：干部管理论文,中层论文,对策论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道，是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是校长工作成败的重要因素。
那么，怎样加强中层干部的管理呢？
一、敢于授权
中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。如果领导者过多地干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一系列消极后果：一是增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心；二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性，导致其工作能力衰退；三是损害他们在群众中的威信，容易失去对群众应有的感召力和凝聚力；四是分散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此，校长必须敢于和善于授权于中层干部。
当然，敢于授权还要善于控权。控权的基本途径是：监督权力行使的方向，检查权力行使的结果，保留收回权力的权力。只有辩证地处理授权与控权的关系，掌握住授权和控权的度，才能促使中层干部最大限度地发挥出其蕴藏的潜能，推动工作的开展。
二、善于协调
学校的生存与发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说，部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立，也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐，在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题，解决不好，对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面：一是要明确协调的基础。中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是因局部利益发生矛盾而引发的认识上的分歧，因此利益是协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异，即局部利益服从全局利益。二是要明确协调的前提。明确中层干部或各个部门的职权范围是协调的前提。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明责授权，在此前提下的协调，就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，错过这个时机，就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。凡是中层干部或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖罚分明，决不能厚此薄彼，否则，只能加剧矛盾，增加分歧。
矛盾是一种客观存在，决定了协调永无止境。在这个问题上要防止两种错误的倾向：一是回避矛盾，即对中层干部或部门之间的矛盾不管不问，任其发展；二是采取“和稀泥”的做法，即放弃维护组织利益的原则，对矛盾双方各打五十大板。以上两种倾向，都不利于矛盾的根本解决，是校长对客观存在的矛盾无奈的表现。
三、加强指导
校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导，一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层干部（特别是工作能力相对较弱的）拟制执行决策的具体方案；四是要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。
但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层干部的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层干部提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。
四、勇于负责
校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的部门工作负责，这是由他们所处的工作地位决定的。但是，由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，校长都负有不可推卸的领导责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多地责备，而是勇于承担责任，这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任，并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，以利再战；承担责任，也不是校长包揽了失误责任就万事大吉，重要的是总结教训，改进不足。作为校长，如果能够承担中层干部工作失误的责任，不仅显示了其宽容大度的气量，而且还会使中层干部产生安全感、归属感，有利于他们更好地开展工作。
在承担中层干部工作失误的责任问题上，校长必须认真分析失误的原因，针对不同的情况采取不同的补救措施。一般来说，中层干部工作失误的原因有以下几个方面（这里有一个前提，即决策是正确的）：一是工作能力弱。对于这种情况，应果断调整，待工作能力提高后再作安排。二是工作方法欠妥。校长应帮助其改进方法。三是对工作考虑不周。遇到这种情况应令其限期改正。四是道德品质差。对于这样的中层干部，既要严厉批评，又要依据有关规定给予必要的处理。除去第四种情况校长要承担用人失误的责任外，其他三种情况校长在承担领导责任的前提下，要充分肯定他们工作的良好动机，保护他们的工作热情和积极性。
五、鼓励竞争
竞争是激发中层干部内在潜力的重要扛杆。从主观上来说，一个人内在潜力的发挥程度，取决于实现自我价值欲望的强烈程度，这是一种内在驱动力；从客观上来看，一个人内在潜力的发挥程度，取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此，校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外，还必须运用竞争手段给其形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应该起到“能量转换器”的作用。
校长运用竞争手段，首先要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就地免职，这样会使人们产生危机感。三是要运用利益杠杆，把工作实绩与中层干部的个人利益，特别是部门利益挂起钩来，这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员，应主要从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
六、用养并重
在自己周围培养骨干力量，这是重要的领导方法之一，中层干部就是这种骨干力量。校长要使中层干部能够持续不断地发挥作用，就必须“用养并重”，即在使用的过程中，加强对其能力的培养。
现实中，有些校长对此没有引起足够的重视，他们对那些能力强、能独当一面开展工作的中层干部，总让其拼命地工作，而舍不得让其进修、深造。从表面来看，这似乎是对中层干部的关心、器重，而实际上则贻误了这些人的成长，最终影响工作。在培养中层干部问题上，要把握这样几点：一是本着缺什么补什么的原则，尽量使他们成为一专多能的人才；二是加快他们知识更新的速度，防止其被知识更新的浪潮所淘汰；三是注意培养中层干部的后备力量，打好能上能下良性循环的基础。
七、关心体贴
中层干部的工作很辛苦，因为中层干部不仅要从全局出发来考虑局部工作，而且还要直接面对群众，具体组织执行上级决策。在这样的情况下，他们要花费很多的时间和精力，才能做好工作。作为校长，只有关心他们的工作，体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情。工作上的关心，就是当中层干部遇到困难时，要给予必要的支持和指导；生活上的体贴，就是对中层干部的身体健康、思想状况、家庭困难给以关注和帮助。说到底，关心体贴是校长对中层干部的一种感情投入。
关心体贴中层干部要把握这样几点：一是要区别对待。要依据中层干部的不同需要区别对待，切忌在这方面犯“一刀切”的错误。二是要排除其后顾之忧。校长要采取不同的形式，切实帮助中层干部解决家庭生活中的一些困难，为其排除后顾之忧，特别是要注意做好家庭工作。三是要做好思想政治工作。校长要明察秋毫，一旦发现中层干部有不利于工作或个人发展的思想苗头，应主动加强思想沟通，做深入细致的思想工作，消除其思想障碍、心理障碍，保证其把精力用在工作上。