面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作用（之一），本文主要内容关键词为：跨越式发展论文,一流大学论文,作用论文,战略论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
20世纪90年代后期，中国一些著名高校相继提出了创建世界一流大学的目标，期望在2020年左右成为世界一流大学[1,2]。但是，学者们对于什么是世界一流大学仍存在争论。一种较为认可的看法是，一流大学必须是集教学、研究和服务社会三种理念于一身并以研究为突出特点和出发点的研究型大学，它们在学术声誉、师资水平、科研经费等方面优于普通大学[3,4]。同时，学者们也承认，世界一流大学既有评价指标上的共性，也有丰富的内涵和别具一格的个性特征。因此，要借鉴一流大学发展的成功经验，必须探讨其成长背景与内在机制[5～7]。
针对中国大学的现实，一些校长和学者认为跨越式发展应是中国建设世界一流大学的战略选择。所谓大学的跨越式发展，是指大学在政府支持下，利用外部环境中的战略机会和自身优势，获得更多的资源并让资源得到更合理的分配与利用，比他国/其他大学以更快的速度发展，在较短的时间内（如20年）成为或接近世界一流研究型大学。已经有学者指出，这种跨越式发展，不仅需要资金和硬件上的较大投入，也需要在办学思想、理念、体制上跨越或突破原有范式。[8,9]
实际上，我国一些著名大学已经开始了跨越式发展的构思与行动。例如，北大、清华、复旦、浙江大学、南京大学等已经在学科交叉融合、集中发展新学科、特色立校、改善工作与生活环境、教师人事制度改革等方面制定了创建一流大学的思路与对策，并提出通过“两步”或“三步走”实现创建世界一流大学的战略目标[10～13]。
面对“中国大学如何实现研究型大学的跨越式发展”这样一个重大理论和实践问题，国内外文献主要有三大类观点：(1)战略规划与领导论，即通过一流的战略与领导来创建一流大学，其核心工具是战略规划，倡导者主要是一批国外的著名大学校长或学者；(2)体制改革论，即通过大学治理和管理体制创新来创建一流大学，其中又可分为：大学新建论、治理创新论、政府规划改革论；(3)综合论，即同时强调通过战略规划、领导与制度改革来创建一流大学。（注：闵维方提出要通过办学理念、办学战略、用人制度与管理体制的跨越来实现快速发展，其中，前两者可归入领导与战略规划范畴，后两者属于体制改革范畴。此外，闵维方明确指出，国家必须采取积极支持大学发展的政策并使大学快速发展成为国家战略的一部分，才能真正实现这种跨越，这应视为中国大学跨越式发展的一个重要外部条件。）这些观点的主要内容见表1。
表1 针对研究型大学跨越式发展的主要观点
理论/代表作者 参照大学
基本观点 核心措施
1)明确详尽地规划大学的主要展目标、实践
战略规划论
哈佛大学 通过一流的战略与领导
进程以及实现这些目标的关键因素；2)重视
（陆登庭，2002） 来创建一流大学
选聘高水平的院系级领导；3)通过公开和公
平的原则及平等评估的竞争过程来决定教师
的升迁去留。
确立大学的学术自治，淡化行政权力；建立
体制改革论一： 哈佛大学等
通过大学治理制度创新
教师为本的管理制度以及合理的学术评价与
大学治理改革主线论（丁 来创建一流大学
人才竞争机制。
学良，2002；罗燕，
2002）
快速的经济发展、良好
体制改革论二：政府
美国加州大学
的大学治理及合理的政
政府对大学的宏观规划与经费支持、校长的
规划改革论（徐遐生
系统
府规划与资源投入对建
长任期和校董会的监督；建立良好的大学自
，2003） 设一流大学至关重要治系统；改进大学硬件设施和提高教师薪酬。
香港科大、越南 采取国际标准的全新大
体制改革论三：民间
RMIT大学、南洋 学有巨大示范效应；中
聘请世界级的校长；管理与国际惯例接轨；
新建论（汤敏，2001）
理工、印度理工 国只要集中财力，按照
用国际水平的薪资吸引教师；民间筹资；政
大学
国际惯例，就可能在大
府政策支持等。
学教育上领先一些
我国大学正面临着难得的
综合论 AAU（美国大学联 发展机遇，在政府支持下， 吸收国内外先进的办学思想、理念；明确的
（王大中，2003；清
合会）或美国一 通过理念、体制、战略等
战略目标与规划；资源整合战略；管理创新
华大学公共管理学院
些著名大学
方面的变革，实现跨越式
与制度创新战略；开放战略等。
研究组，2003；闵维
发展建设世界一流大学是
方，2003）
可能的
文献对于大学跨越式发展的基本战略与体制改革方向进行了论述，但是，对于成功的跨越式发展需要什么样的战略领导模式，这些文献并未进行深入的理论探讨与实证分析。事实上，闵维方曾对美国一流研究大学的跨越式发展和北京大学历史上的快速发展作了简要的分析，论述了办学思想、理念和管理体制的重要作用，但这些分析主要是一般性地对历史上大学理念的演进而非针对具体的大学战略与管理。[14]实际上，作为一种前瞻性、系统性的思考和行为方式，战略管理旨在为组织提供一套具有全局性、长期性的思考逻辑和行动指导框架，从而使其利用环境中的机会和自身优势达到生存和发展的目的。[15]大学的跨越式发展，从本质上要求大学采取“战略选择”的决策模式，而不是传统的官僚与政治体系下的“垃圾桶”模式。国际上大学管理的文献也普遍认为，在竞争激烈和资源有限的情况下，大学应进行有效的战略规划和战略管理[16～19]。中国著名大学跨越式发展的战略实践，迫切要求我们从理论和实证上探讨研究型大学跨越式发展的战略管理规律与要求。
基于以上文献回顾，我们提出三个基本的研究问题：(1)研究型大学成功的跨越式发展需要什么样的大学战略领导模式？它是如何发挥作用的？(2)研究型大学成功的跨越式发展需要什么样的战略规划模式？它是如何发挥作用的？(3)大学的战略规划与战略领导之间有什么关系？它们在大学的战略管理体系中处于什么样的地位？
限于篇幅，本文仅探讨上面的第一个问题（其他两个问题将另文分析）。内容安排如下：第二部分从战略领导理论的角度，结合大学的基本组织特征，提出研究型大学跨越式发展的战略领导的概念、基本框架和理论假说；第三部分选择三个被认为是跨越式发展的中外著名大学案例进行实证分析，对原有战略领导理论进行修正和完善；第四部分是全文的结论和进一步讨论。
二、基本理论与假说
（一）研究型大学的跨越式发展要求高效的战略管理体系
从系统观点看，现实中的大学是一个由多个子系统组成的开放体系。首先，大学是一个技术体系——它有层级结构和各种流程以完成教学、研究和服务社会的任务；同时，大学又是一个多样化的文化系统——它是由接受过各种不同学术训练、有不同观念的学者组成的一个系统；此外，它又是一个政治或权力系统——不同的利益团体为了影响大学的产出而进行政策和资源配置的竞争；并且，大学通过与环境之间的各种交换来影响和适应社会。[20]学者们也认为，现代的大学特别是研究型大学，主要是一种多元化巨型大学。这种大学有若干个目标、若干个权力中心，为若干类顾客服务。而且不仅是教学、研究和服务的结合，它存在一种“附和式”的统一，不忠诚于任何一种信念，不专注于任何单一的职能，以各个部分最好是结合、其次是共存、或至少是接近的状态而存在。这样一种大学更开放，更有多样性，从而更加持久[21]。
战略管理的配置学派(Configuration School)认为：战略管理的关键，是使组织在大部分时间内保持稳定或适应性的战略变革，而在某些时期内认识到转型的必要，并且能够在不毁坏组织的情况下管理这个破坏性过程。相应地，这个战略形成的过程既可以是概念设计，也可以是正式规划；既可以是系统的分析，也可以是愿景式领导；既可以是协作性学习，也可以是竞争性政治活动：它们分别适合于特定的时间和环境。同时，根据配置学派的看法，组织的有效性源于它把一系列组织特性——如结构、领导、计划与控制等——组成了互补的方式，比如，一种特定的规划方法和特定形式的结构以及特定的领导风格相配合。[22]
目前中国著名大学所面临的挑战——知识生产的全球竞争、大学的资源有限以及向研究型大学的战略转型，使得其跨越式发展需要采取一种“战略选择”的决策模式，而不能是传统的“垃圾桶”模式。[23,24]更进一步来说，在中国著名大学的跨越式发展战略中，采取配置学派的战略观点是适宜的：一方面，这是因为它强调转型式变革和战略选择的观点，适应中国著名大学面临的战略挑战的特点；另一方面，配置学派所强调的组织设计各要素——规划、领导和结构等的合理设计及其配合也为大学进行跨越式战略管理提供了基本思路。
从战略管理的基本理论和配置学派的观点出发，结合中国著名大学跨越式发展面临的战略挑战和大学的实际背景，本文提出如下理论假说：中国著名大学跨越式发展战略管理模式的有效性，取决于大学治理优化下有效的战略领导、战略规划和战略实施与变革四个主要系统及其相互配合（见图1）。
附图
图1 中国研究型大学跨越式发展战略管理的基本配置：初步框架模型
之所以需要对我国（国立）大学治理进行优化，是因为大学治理是影响大学领导选择、团队组成及其目标与行为的重要因素，而我国长期计划经济下所形成的整个社会的治理和高校管理体制的弊端，使（国立）大学在治理上出现了官本位和行政本位的现象（注：本文中的大学治理是指大学参与者之间以及大学与所在的社会环境相联系的基本结构与过程，它决定了各种参与者之间的基本权力关系格局，这些参与者包括——校董事会或其他最高权力组织如党组织或校务委员会、校长、教师、大学的行政管理者和学生等。由于篇幅关系，中国（国立）大学治理的优化不是本文研究的重点。）。[25]之所以需要强有力的战略领导、理性基础上的参与式战略规划和有效的战略实施与变革，是因为向一流研究型大学的跨越式发展，一方面要求大学领导者提供有激励性的愿景和方向，另一方面也需要客观地确定大学在学科发展和研究领域的成长机会、自身优势和实施方案，同时也要合理地处理战略转型所带来的一系列权力、文化冲突和变革问题。其中的战略领导风格、战略规划和变革需要具备一些特性或模式，以适应于转型发展时期我国大学的外部环境和大学的特定资源状况。这些特性或模式，我们称之为中国著名高校跨越式发展战略管理的基本配置体系。
（二）研究型大学跨越式发展需要强有力的大学战略领导
在管理文献中，战略领导是指以CEO或总经理为核心的高管团队预测与展望组织方向、保持灵活性和必要时授权他人产生战略变化的能力，它通常包括三个要素：形成战略方向、架构核心能力和保持战略控制。这种领导能力被认为是组织适应环境的关键[26]。汉姆布瑞克(Hambrick)则从更一般的组织管理意义上指出：一个高管团队(TMT)的本质和工作方式是由多个因素共同决定的，这些因素包括TMT中成员的年龄、教育水平、专业、职能背景、多样性等，它们通过影响团队的决策、沟通和冲突解决过程，进而影响组织的战略选择、一致性和决策质量等。[27,28]
战略领导的理论可以应用在大学管理中，特别是巨型大学中。[29]大学战略管理文献中有不少提到了大学战略领导尤其是以校长为核心的高层管理团队的作用及过程。例如，克尔等人曾研究了校长的选择、角色、行为和任期长度等因素的影响，并且指出教务长(Provost)（注：美国大学的教务长与中国的不同，主要负责教师的聘任和管理以及整个大学的学术与科研情况，而不仅仅对教学进行管理，其职能相当于学术副校长或以教学、科研管理为核心的常务副校长，也有人将其称为大学的首席学术官(CAO,Chief Academic Officer)，而将大学校长作为大学的CEO。）在本质上可被看作是“内部校长”[30]。中国一些学者也对比研究了中美研究型大学校长的学术背景、任期等特点。[31]本文将多元化巨型大学的战略领导的有关内容概括为四个相互关联的部分：以校长为核心的TMT团队的特征与过程、领导的任务、领导过程特性和领导绩效。
鲍德森(Balderson)提出了大学中有效高管团队的主要特征：(1)校长、教务长、副校长和其他高层职务应该在职能专长上加以平衡；(2)校长花费较多时间进行外部筹资和管理外部形象，而将内部的学术政策和行政管理交给学术副校长或教务长，将财务管理交给行政副校长；(3)在TMT中形成高度互信和方便的内部沟通；(4)校长应保证高管层的团结。[32]
查菲(Chaffee)认为大学校长的任务之一是提出大学的方向或愿景，并且指出，一个有效的愿景应该符合如下标准：(1)有足够的挑战性，至少需要几年的努力来实现；(2)可实现；(3)根植于大学的历史和传统；(4)展望未来；(5)新未来必须对教师和员工有激励性；(6)必须给员工足够的信息以使之明确其贡献方式；(7)新愿景需要平衡学生、捐资人和公众的利益，以取得其支持。他认为，大学愿景的形成过程可能来自于校长的综合感觉，但需要与大学中的队员共享，并且倾听其反应。[33]巴夫(Bargh)等人发现，欧美的大学校长都将战略发展作为第一任务，并且在实践中往往将“开发战略”、“形成愿景”、“提供领导和中长期方案”不加区分地使用。[34]鲍德森更系统地提出了大学领导的五个职能：(1)明确组织的宗旨和确定长短期目标；(2)根据目标的优先性分配组织的资源；(3)选择和评估主要的人员——包括学院院长、杰出教授和有能力的行政管理人员；(4)作为大学的代表联络外部赞助者；(5)推进组织的变革与战略管理（注：巴夫等也明确指出管理战略变革的张力（如保护学术自由与适应和变革）应该是大学校长的关键任务之一。）。本文将这些职能概括为大学战略领导的任务或技术维度。
伯恩鲍姆(Birnbaum)在对32所美国院校进行五年的追踪研究中分析了院校领导的特征和作用。他发现好的领导与差的领导的区别在于前者有能力：(1)强调所在院校的核心价值观和重要传统；(2)在认知方式上能够采取“认知复杂性(Cognitive Complexity)”模式并展示出在官僚式风格、解决问题和咨询式风格中灵活转换的能力；(3)在工具性和意义性领导两方面表现良好。[35]事实上，其他学者也曾指出大学管理者的意义性领导或解释性努力的重要性，并认为这是由大学“松散结合的系统”特性而产生的。[36]本文认为，中国著名大学跨越式发展中面临战略转型的挑战，其面临的组织内部环境是复杂的和分歧性的，因此，领导的解释性努力不能仅仅是调解各个利益相关者之间的冲突，而需要发挥转型式领导，以突破现状和鼓励创新与变革。这意味着大学高管团队要同时具备交易型领导和转型式领导风格：交易型领导是指建立在交易基础上的领导者行为，即根据员工的努力和绩效提供相应的奖励和惩罚；而转型式领导是指那些能够使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需求以及促使他们超越个人兴趣去关心组织的领导者行为。具体来说，转型式领导通常包括：描述愿景、高期望、激发智力、鼓励合作、提供个人化支持和以身作则，其中侧重前三个特点的被称为任务导向的转型式领导，侧重后三个特点的则为关系导向的转型式领导。[37]此外，由于大学各个基层单位和教授具备很多别人难以了解的知识和信息，存在许多“本地化”或“自发的”草根式创议，因此，在战略领导过程中，高管团队要采取各种正式和非正式的流程来搜集基层的意见和做法，并将合理的部分上升为组织的战略，从而达到学习和变革的目的[38～40]。本文将这些文献所讨论的过程/风格特性，称为大学战略领导的过程或政治文化维度（注：巴夫等曾明确地提出管理组织风格和文化是一项关键任务。），因为它们与大学作为一个显著的文化和政治组织的特性直接相联系。
在战略领导的绩效方面，伯恩鲍姆曾指出，差的领导并不会完全导致大学的失败，因为大学存在很多的创意和行动来源，其代价则是院校强化和改进机会的丧失，因而，获得大学强化的方向和战略机会可以被视作高效的战略领导绩效的一个重要方面。获得更多资源以及突出战略重点的资源配置（进而形成组织独特能力）（注：赛耶特曾明确指出组织的资源配置决定了组织的特性。），也是高效战略领导的一个重要标志。[41]此外，转型领导和咨询式风格都会对下属（包括管理层和教师）产生强的激励作用，使之产生认同和承诺，这也应被视作战略领导绩效的一个重要方面。
根据以上文献回顾和理论分析，我们提出跨越式发展所要求的有效的大学战略领导的初步概念模型（见图2）。
附图
图2 跨越式发展中高效的大学战略领导：初步概念模型
三、跨越式发展中的战略领导：多案例比较
（一）研究设计与样本选择
本研究选择了三个大学进行案例分析。这三所大学是，斯坦福大学、卡内基－梅隆大学和香港科技大学。选择这三所大学的理由在于它们均在一个较短的时期内实现了从相对落后（或后来者）向世界领先（或知名）的研究型大学的发展。选择案例研究方法的基本原因在于本文的研究问题属于“为什么”和“如何”的问题。[42]选择多案例比较研究，则是为了使有关理论或假设得到更充分的检验与修正。这三个大学的基本情况如表2。
表2 三个案例的基本情况
大学 创建快速发展
学生/教师数 院系结构
基本
主要特色
时间 阶段 性质
13079名学生（本科生
文理、地学、工学、教育、 美国私立研究型大学 世界声誉的综合研究
斯坦福 1930～
6524名，研究生6555）
商学、法学、医学院，约 型大学
大学 1891
1970[A]
教师1294名[B]
90多个系或项目
在信息与计算机科
工程、艺术、理学、人文 学、艺术、管理科学等
5000名本科生，3500社会、商学、公共管理、
美国私立研究型大学 领域全球领先；强调
卡内基-梅1965～
名研究生，1300名教计算机科学学院等7个
新兴交叉学科的发
隆大学1912
1990 员，1700名员工[C] 学院，20多个交叉学科 展；重视创新；倡导强
项目 强组合
7031名学生（本科生理学院、工学院、工商管
香港政府和马会捐助 具有世界知名度、学
香港科技
1991
1991～
5600名，研究生约14理学院、文理学院四大
兴建的研究型大学
科相对集中的香港的
大学
2001 00名）/465名教师[D]
学院 研究型大学
资料来源：A：根据March,et al,2000；
B：该数据为1987年数据。见周少南，1991；
C：该数据为2002年数据。见柯亨，2002。
D：为2000年数据。见孔宪铎，2002。
斯坦福大学创建于1891年，快速发展时期为1930～1970年代，此间除了在1945年受二战影响而有一次大的波动外，学生、教授、授予学位学科的数量持续快速增加，并电子工程等很多研究领域处于美国和世界前列。到20世纪70年代，它已经发展成为美国以及世界研究型大学中最著名的大学之一。[43,44]
卡内基－梅隆大学的前身是卡内基技术学院，创建于1912年，最初为工程学院，20世纪40年代学院在Doherty领导下开展了卡内基计划，开始了将该学院转变为研究型大学的进程。1967年，学院改名为卡内基-梅隆大学(CMU)。1972年，Cyert成为该大学的校长。在他18年的任期内，CMU的研究经费从每年约1200万美元升至1.1亿美元，CMU从一个好的技术学院转变成一个国际公认的著名研究型大学[45]，成为一个依靠强有力的领导使一个大学更加卓越的范例[46]。
香港科技大学创建于1991年，是由香港政府筹建、由留学生主办的大学，是香港的第三所大学。从一开始筹建就决定采用美式方式建立，因此，从校长选聘、游戏规则等一开始就是按照美国一流大学标准来建立，到2001年该校已经成为具有国际声誉的香港最著名的研究型大学。选择该校进行研究，不仅是因为该校快速发展的业绩，也因为该案例在华人世界具有重要的借鉴意义。
（二）资料/数据
由于进行一手资料收集存在较大的难度，本研究采取了以可靠的二手资料进行分析的方法。为了保证资料的可靠和翔实，本研究主要以三所大学跨越式发展期间主要管理者的自述性传记/著作为一手资料的替代，并且参照其他多种相关研究资料加以补充与修正。
研究依据的主要资料包括：1)CMU：赛耶特(Cyert)关于CMU发展及大学管理的著述[47]；关于赛耶特工作情况的回忆性文献[48～51]；CMU网站关于CMU历史与战略规划的介绍(Http://www.cmu.edu/splan)；校长柯亨关于CMU经验的总结[52]。2)香港科技大学：科大创校校长吴家纬关于科大发展的谈话[53]；学术副校长孔宪铎作为高层管理者的记录性著作[54]；3)斯坦福大学：该校校长关于该大学发展的经验总结[55]；历史学家洛文(Lowen)在大量原始记录和访谈基础上进行的斯坦福发展历史的研究[56]；凯勒(Keller)关于该校领导者行为的描述[57]。
（三）资料分析与结果比较
1.香港科技大学
香港科技大学实行的是政府监督和校董会领导下的校长治校体制。政府监督由香港教资会来进行，它在科大筹建和办学期间负责对学校的监督；第一届校董事会由社会贤达、政府官员、校长、副校长、学院院长和教务会代表组成，共33人，下设财务、招聘、薪酬、校园规划与资产管理等数个专业委员会，并由每个委员会负责人组成常务会。科大是受约束的校长治校，表现在：(1)校长、副校长和学院院长都是当然的校董会成员，因此，他们既参与学校重大决策的制定，也是主要的执行者。(2)虽然有教授组成的学术顾问委员会、教师聘用和审核委员会，但它们主要是校长、副校长等指定的顾问，责任和决策仍然由校长等承担。(3)校长、副校长和院长的选聘都有一系列公开的规则和程序。这表明虽然以校长为核心的行政管理有相当大的权力，但这种权力受到了社会约束（由社会贤达、政府官员担任校董会成员）、市场约束（根据规则公开选聘校长）和组织内学术权力的约束（校内的各种委员会提出意见等），体现出受多方利益相关者约束下校长治校的治理特征。
科大的高层管理团队由校长、学术副校长、行政与总务副校长、研究与发展副校长和四个院长等组成，他们形成一个紧密联系、互信和分工协作的高管团队。校长和学术副校长组成领导核心，其中，创校校长吴家纬曾任美国加州州立大学校长，有丰富的行政管理经验，他在科大校长的任期达10年以上（1991～2001年），其“举轻若重”的个性/风格与该时期学术副校长孔宪铎（任职7年）“举重若轻”的个性形成了管理风格上的互补与协调。学术副校长既有良好的学术素养，又有长期、老到的人事工作经验，是承上（校长）启下（院长）的关键角色；其他副校长也具备各自领域内的丰富经验。清晰的大学理念和定位、丰富的行政管理经验和背景的多样化，赋予这一群体很高的效率、相当强的创造性和处理快速变化环境的能力。事实上，这种协作是基于建设科大的远景目标和良好的沟通机制：每周的院长例会，由校长、副校长和各院院长等参加，就学校的一些事件进行讨论和协商；每周一次的校长和学术副校长的例行会谈以及校长或学术副校长与院长的个别会谈等。高管团队的组成、分工和良好沟通，是其战略领导作用有效发挥的基础。可以看到，在最初的十年内，科大的校长、学术副校长对于科大的学术发展方向、招聘高级人才和激励院级领导发挥了相当重要的作用，成为创校及发展时期的一种战略资源。
科大之所以能具有这样一批高质量的领导团队，是基于其良好的人才选聘机制以及一套严格完善的规则。这首先体现在校级和院级行政领导人的选聘规则与流程上，具体来说：(1)在选聘创校校长时，成立了专门的遴选委员会，在全球范围内公开招聘，经过考核、面试、遴选等严格程序，最后确定了创校校长的人选；(2)对于学术副校长的人选，也采取了严格公开的遴选与评审过程，包括成立遴选委员会、多位候选人的面试等；(3)对于院系级领导的选聘，科大也有一套相应的同样严格、公平的规则。
科大高管团队的战略领导作用主要体现在以下方面：(1)确立了恰当的创校理念与宗旨，即着眼国际、研究为主、集中于有限学术领域以及以人为本。创建科大的留学生都是在美国各个大学从事研究的学者，他们所来自的耶鲁、普林斯顿、斯坦福、哈佛大学等名校的水准，往往成为他们了解、习惯、认可和追求的水准。美国的大学理念能够包容并善用德英模式、创出新的格局，是因为能够着眼世界、取法乎上、从善如流。科大在开创初期是一所在英国学制下完全采用美式运作的大学，它从海外延揽了一批坚持立足于国际、不局限于港岛一角的人士，从而成为一所名副其实的国际性大学。此外，科大创校伊始就明确了办学宗旨：“通过教学与研究，促进学术、追求知识，并从事研究生的培养；学术以科学、技术工程、管理和商业为主；协助香港的经济和社会发展。”非常重要的是，科大的创校者和管理团队很早就提出了“以人为本”的理念，并且将其具体化为“聘用最好的人并使他们快乐”，这成为创校时期教师人事工作的核心原则。(2)确定严格的符合大学宗旨的人事、财务政策，包括规定严格的教师聘任标准，在内部研究预算分配中重点支持能取得学术突破或对本地经济发展有帮助的研究项目等；(3)领导战略规划的进行，其主要职责是监督、定进度、列计划等；(4)确定年度工作目标；(5)进行沟通与控制，主要是通过每周院长例会和其他非正式交流途径。
2.卡内基－梅隆大学(CMU)
CMU采用的是校董会领导下的校长治校，校长的选择由校董会负责，由学校选聘和规划委员会协助执行。CMU的战略领导团队由校长和院长等组成。1972～1990年任校长的经济学家Cyert是一个很好的学者，同时具有良好决策能力和丰富的行政管理经验，并且“勇于做出困难的决策”。
赛耶特在CMU的快速发展时期发挥了非常重要的战略领导作用，主要体现在：(1)提供战略远景：赛耶特认为“通过高等教育和CMU可以使社会变得更好”，“CMU要成为这个国家的一个重要的地方”，他要求人们“忠于目标、勇于创新、努力工作，以实现这个伟大的目标”；他认为“只有通过学术的卓越才能达到服务学生和社会的目的”，并致力于推进学术卓越。(2)发现新兴学科，“他总是寻找那些CMU可以成为领先地位的学科，比如他认识到CMU有可能在新兴的计算机科学领域取得领先地位，因此在CMU组织成立了计算机科学和机器人系，而且说服国防部将其软件研究所设立在校园附近，并极力推进计算机在校园内和远程教育上的应用”。(3)为各系和学院院长提供集中资源和形成优势的战略原则。他说：“从一开始我的观念目标就是，我们必须发现我们有优势的地方，（推动所有的单位）发现他们的比较优势并且集中于这些目标。这就是我最用力推进的两个原则。”[58]。(4)组织和领导大学的正式战略规划流程，并据此来分配资源。在正式就任校长前的两个月，他给所有院长和全体教师写了一封信，提出“这所大学(CMU)需要明确阐述的目标和战略来实现它们”，倡议成立大学的政策委员会，“以确定计划中的优先性和分配我们的资金”，“我们应该决定在各个学科领域我们想做什么”。在1974年，他推动成立了大学的长期规划委员会成员，包括六个院长、两个教务长和商务副校长，赛耶特任主席；他设计并推行了一套基于理性又鼓励各学院、教师和其他利益相关者参与的战略规划流程；(5)组织经常性的战略研讨会，与各系主任、院长在周六上午讨论战略重点、寻找可能聘用的优秀教授以及研究聘用策略等；(6)采取激励措施促进教学创新与变革，在CMU设立了学术项目改进基金和项目学分，鼓励学生、教员、学院等提出改进教学质量与效率的创新方法。正如管理学者所评论的，他“提倡战略规划，达成统一的目标、实行目标管理，系统地预测与预算，并更多地依赖价格和市场机制”[59]。大学的管理人员也认为：“这里的领导是强有力的、进取性的。绝大部分大学是反应型的。我们是抢先型的。”[60]
3.斯坦福大学
20世纪30年代到70年代是斯坦福大学的快速发展时期，其中30年代是资源积累时期，40年代开始从平衡发展转向利用政府/社会资金塑造学术尖塔的战略转型，50～60年代则是高速发展时期。事实上，斯坦福实现战略转型特别是形成“大学—政府—企业”三赢关系并取得国际性的学术声誉的关键，主要是“大学中的力量群体作为大学的需要和受价值观驱动而主动建立和发展的结果”[61]。以下根据斯坦福的发展历史分析其成功的战略领导经验。