当前中国企业面临的竞争形势及战略对策，本文主要内容关键词为：中国企业论文,对策论文,形势论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、当前面临的严峻竞争形势及跨国公司的发展战略
（一）当前面临的严峻竞争形势——必须关注国际竞争
加入WTO后，全球经济一体化将带来国内市场的全面开放，竞争空前激烈。因此，应当把我国企业放在全球竞争这个大环境中，来研究战略对策。目前，世界
经济发展表现出两大趋势：
1.全球竞争已超越企业而进入国家和经济区域层次间的竞争
首先，表现在国家应用产业政策，重点发展本国的关键产业。其次，国家也可通过调整汇率以保持本国产业的竞争力。再次，在许多国家建立了地区性经济联盟，例如欧盟、东南亚国家联盟、北美自由贸易区。通过建立经济区可以达到形成更大的内部市场以利于成员国间进行内部贸易，使市场和产业达到一定的规模，并可以进行金融上的联合与合作。
2.世界市场和产业的全球化
市场和产业全球化对企业意味着市场、竞争和市场需求的全球化不断深入。在产业方面，在价值链上的所有不同环节都进行着国际化，要由市场、成本和资源来决定要素的布局。在金融方面，资本的自由流动和直接投资也进一步发展。
为此，商品、资本和信息的自由流动使经济全球化成为一种可能。贸易壁垒和关税的降低，经济贸易区的形成以及高效的物流手段，使商品在全球流动。资本市场自由化使跨国间的资本流动和转移越来越容易。信息技术的发展及在全球范围的深入采用已使企业可以全方位控制价值链的所有环节——如：物流、运输、制造等。
因此，未来的中国将是一个全球经济一体化的中国。在不断深化的经济全球化中，中国和中国企业应找到并建立一个适当的运作机制，以适应国际不断升级的竞争。
（二）跨国公司的战略动态及变革趋势——改变企业发展的游戏规则
1.通过战略调整、业务重组和管理改革使强者更强
由于网络经济、电子商务、全球经济一体化，引起了跨国大公司及时进行战略调整、业务重组、管理结构创新的外在环境，这也是世界企业发展的规律。企业发展的游戏规则是由跨国公司制定。中国正在与国际接轨，因此，必须把跨国公司的发展战略和管理创新与我国企业的改革结合起来。
目前，北美、欧洲、东亚的跨国公司在战略调整、企业经营目标、业务重组、经营改革和企业文化方面趋同，可总结为三点：①经营目标重视市场价值；②经营方向上突出主业，重视核心竞争力；③管理组织结构扁平化。北美（美国）的管理模式正在成为“三强地区”借鉴和仿效的模式，极大地提高其在全球的竞争力，从而进一步拉大与发展中国家企业的差距。外经贸部国际经济研究员王志乐教授曾提醒中国企业要特别注意，这一世界企业发展模式已经成为所有想成为跨国大公司的企业改革、调整的规律，同时，也是我国企业改革的指南。不可逆潮而动！
青岛海尔集团两年前不久提出的“三个转变”，即由国内向国际转变、由制造型企业向服务型企业转变、组织结构由金字塔向扁平化转变，这完全符合世界企业改革的方向。
2.通过收购、兼并做强做大
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒认为：“综观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一个不是通过并购发展起来的。”
兼并收购推动了公司的战略业务调整，这是世界跨国公司成长的规律。世界的并购浪潮的规律是：60、70年代的不相关产业兼并，到80年代的相关产业兼并，再到90年代的同业兼并。
3.通过推进“新经济”加强竞争地位
近年来，500大公司中的IT产业和制造业以及为“新经济”服务的金融证券业公司迅速增长就反映了这一趋势。在全球500强公司中，服务业公司的比重越来越大：从1995年228家上升到1999年306家，占500强的61.2%；1996年，营业收益率最高的10个行业中有4个是服务业，它们是多种经营财务公司、电讯、证券和娱乐业。到1999年，营业收益率最高的10个行业中有6个是服务业，它们是计算机服务和软件、多种经营财务公司、证券、网络通讯、饮食服务和电讯，其中计算机服务和软件、网络通讯和电讯三个行业属于IT产业。
二、我国企业当前存在的主要问题
（一）经营管理观念滞后
企业管理者的经营观念滞后是制约企业发展的核心问题。比如：1999年在上海召开的世界财富论坛，我国有一百多家企业提出在未来五年挤身世界500强，甚至有的企业提出2000年进入500强。而另一方面却以国情论作为“挡箭牌”拒绝学习国外先进的经营管理理论和方法，理由是国外先进管理经验不适合中国的国情。
之所以说，制约中国企业发展的核心问题就是观念的落后，是因为不论是发展战略也好，还是管理也罢，根源就在于观念的落后。我们的企业领导人必须认识到：学习国外的先进管理经验不是盲目地照抄、照搬，不加消化。同时，我们必须承认我国改革开放二十年来，绝大多数的企业领导者思想观念实际上并没有“真正”开放，至少开放的程度还不够。有一个非常典型的例子可以说明：很多企业的老总或管理者经常说的一句话就是：你们提出的管理方法、管理思想确实很先进，但在我们公司不一定适用。分析这句话，不难看出这些领导者没有一种开放的、学习的心态，不愿意接受新事物、新思想，这类企业的管理大凡都是一塌糊涂。
在财富论坛上，针对我国许多企业还以“国情论”作为挡箭牌，王安一针见血地告诫：“基本的管理原则是谁都必须遵守的”。
这里举两个简单的例子来说明。第一个例子是关于日本企业，在上世纪50、60年代，“质次价高”是日本产品的代名词，但日本企业决然向美国学习、引进先进的管理理论、方法和经验，并在此基础上结合日本的文化和特点进行创新，发明了及时制、柔性制造系统、敏捷生产、精益生产、全面质量管理等世界最先进的管理方法和经营手段，80年代日本产品以“品质卓越”著称于世，其劳动生产率远高于美国，产品竞争力很强。面对巨大的竞争压力，美国企业开始反过来研究日本企业经营管理高效的原因，学习日本人的经营管理理论和方法。
第二个例子是通用电气公司，其前首席执行官杰克·韦尔奇认为“抄袭是合法的”，因为它倡导的是一种好学精神。为此，杰克·韦尔奇鼓励其员工学习其它公司一切先进的管理经验和好的做法，包括竞争对手。从而使通用电气公司以学习的态度采纳了克莱斯勒和佳能公司的新产品介绍技术、采用了通用汽车公司和丰田汽车公司的高效原料供应技术、从摩拉罗拉和福特公司学习质量行动。谈到质量计划，杰克·韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们所做的一件大事。”
因此，我国企业在快速发展、积极参与国际竞争的同时，必须首先转变观念，保持开放的心态，积极学习、消化、吸收一切先进的经营管理经验和方法，要大胆尝试，勇于创新。
（二）管理层次较低，管理落后
企业管理一般要经历三个阶段或层次，即传统的经验管理（其特征就是凭个人经验来经营）、科学管理（其特征就是通过建章立制，实行规范化管理）和文化管理（其特征就是无为而治，达到管理的最高境界）。
传统经验管理阶段；目前，我国的一部分初创企业完全处于经验管理阶段。
经验管理与科学管理之间阶段：绝大多数企业处于经验管理和科学管理之间，表现在企业已经制定了管理制度，但还不健全、不规范，制度与企业发展和管理不相适应，领导随意决策等。
科学管理阶段：另外有一部分企业处在科学管理阶段，这些企业都有健全的管理制度和运作体系，并且重视企业文化建设，已经取得了较好的效果。这类企业包括：海尔、海信、春兰、青岛啤酒、联想、TCL等。比如：海尔集团的多元化扩张战略、企业文化、品牌建设、整合营销、市场策划、组织机构扁平化、内部市场链、物流管理、以及技术创新与管理体系（海尔式技术中心）等不论是从理论上还是实际运作上都很前沿，代表了国际水平。
文化管理阶段：全球目前还没有企业进入这个阶段，包括跨国公司。它是企业在经过了科学管理阶段，有了健全的管理规章制度，并通过长期的严格执行和企业文化理念的不断灌输，使员工的心智模式和行为规范逐步变成一种自发的行为，员工实行自我管理，最终达到一种无为而治的境界，这是企业管理追求的最高境界。
（三）管理缺乏规范化
三、中国企业的战略对策
结合前面对我国企业面临的竞争形势分析，我们认为我国企业当前的战略对策是寻求四个方面的变革和创新，即治理结构、战略转型、组织变革和管理提升。
（一）公司治理结构——目的是要建立一个有效的激励机制、约束机制、决策机制
当代资本竞争非常激烈，企业任何决策都有风险，但长期发展的实践已经证明：产权的相对分散，可以保证企业决策对大多数股东有利，也就把决策风险降到最低。不论是国有企业，还是民营企业，要保证长期健康发展，必须实现产权（资本）多元化，实现决策制衡，否则必然出问题。我国存在大量产权集中的企业形态，无法与国际化公司的治理结构接轨，更谈不上同国际对手竞争的问题了。只要我们对国际大公司发展历史略做了解，就会理解产权多元化对企业生存有多么重大的意义。比如：跨国公司在初创时期都是创始人个人的企业，但现在你能找得出哪一个企业还纯属个人企业，相反，这些企业均已发展变成一个个全球的公众企业。
许多中小企业（特别是个体私营企业）在公司治理问题上吃尽了苦头。因治理问题得不到解决，而导致企业分崩离析的案例比比皆是。比如：巨人集团、沈阳飞龙等。
解决公司治理结构问题的途径：就是逐步进行产权（资本）多元化改革，即股份制改造，建立起科学的公司治理结构。科学的治理结构有效地解决了两大问题：一个是激励与约束机制问题；另一个是决策效率问题。
（二）战略转型——目的是要发展核心能力，培育竞争优势
我国企业与西方先进企业在管理上的差距主要表现在后者具有清晰的长期发展战略，而我国企业则极少制定五年至十年期的长远发展战略，即使有战略规则，也仅仅是“纸上谈兵”式的宏伟战略远景，显然，没有科学、可操作的发展战略的指导，企业的发展前景堪忧。比如：
1.战略投资方面存在的典型问题：第一种情况是不少企业在一个低层次的水平上运作，盲目推崇多元化扩张，别人干什么自己就干什么，一窝蜂跟进，而不是充分利用自身的核心能力与现有资源，结果是什么都干，什么都干不好，缺乏核心竞争力，这就是典型的“线性思维”。第二种情况是企业领导者将自己的知识局限化为整个企业的知识局限，尽管现有业务无发展前景，仍然不敢进行产业创新，涉足其它领域，导致企业业务逐渐萎缩。第三种情况是企业决策基于企业老板自身的偏好或对于自己所熟悉业务深深的依恋，而不是出于投资收益的考虑。
2.战略研究方面存在的典型问题：大部分企业没有设立专门的战略发展部来进行日常战略研究，比如：国家的宏观经济政策、产业政策及其对自身的影响；竞争对手的战略动态及其应对策略；国内外竞争环境的变化可能对企业造成的影响及其应对策略；企业资本运作及其重大投融资决策；由于环境的变化对战略规划进行适当调整或修正等等。更少有企业在董事会下设立专职决策研究结构。也确实有一些大型企业设立有战略发展部，但所配置的人员素质不高；战略发展部门的地位较低，缺乏权威性和核心性；重形式上的机构设置，忽视机构有效运作的软件建设，比如：战略没有经常性的外聘战略专家顾问，及时进行专家咨询；企业没有战略信息系统来对竞争对手的信息进行系统分析，而是基于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、意想和直观感觉来采取行动。
3.解决办法或途径：企业战略首先是企业的集团战略，其次是指各个业务领域的竞争战略。企业的集团战略是指企业应该进入哪些、保持哪些和退出哪些业务领域。集团战略要解决的问题是确定企业的发展方向，决定是走多元化还是专业化道路。发展战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、品牌策划、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础。为此，应重视以下五方面的工作：
(1)加强发展战略研究
(2)确定科学合理的发展目标
(3)做好重大决策的可行性研究
(4)建立重大决策的责任制度
(5)设立战略发展部或相关的部门。并建立健全战略信息系统
（三）组织变革——目的是建立高效的组织运作体系，与企业战略相适应
企业组织结构是企业管理体制的基本框架，是企业搞好管理的基础条件之一，是企业活力的来源。尽管组织结构只是一个企业的骨架，健全的结构不一定能确保有效的运作，但却是一个绝对必要的起点。要创造一流的绩效还需要包括有才华的员工、能协作的领导、充满灵感的战略以及其它一些因素。不过，这些都是第二位的因素，如果组织结构有毛病，很难有效地开展工作。良好的组织结构是规范管理、高效运作的首要前提。
在企业成长过程中，其组织结构变化分成四个阶段，每一阶段都有其优点和天生缺陷。在每一阶段的初期，这种结构优点被充分发挥，缺陷不很明显。而随着企业的进一步发展，这种缺陷便会变得越来越致命，对企业发展形成阻碍，甚至酿成危机。下面是关于组织结构发展的四个阶段及其相应特征，以及每个阶段变革途径。
第一个阶段是在企业建立初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构。企业建立者集各种职能和责任于一身，企业员工很少，员工间没有明确分工。企业内部的交流多是通过不规范的、口头的方式进行。如果经过努力和创新能找到一个好的成长点，企业会迅速发展起来。此时，业务快速增长和员工增多，无结构、不规范的组织缺陷日益明显。
第二个阶段是企业在经过第一个阶段后，需要建立起一个较规范的功能型组织。在功能型组织中，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事、技术等职能部门。各部门建立了一套规范的规章制度和工作程序，部门主管根据管理制度对部门工作做出处理或决定。同时，企业规模小、结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通。企业总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各部门内重要事项的最终决定者，甚至会深入到生产和销售的日常管理。但是当企业由单一产品或业务向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域。此时，由于员工进一步增多，部门层次增加，经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有问题都做出快速正确的反应。而基层经理具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应。
第三个阶段就是企业需要建立一个分权管理的组织。分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机。企业根据产品系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司，每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的组织管理功能。事业部可以在授权范围内进行经营决策并对经营结果负责。事业部往往是一个利润中心或投资中心。分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动企业的进一步发展。
事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理监控体系，则失控现象必然发生。典型的问题就是事业部之间的冲突，使有限的财力、物力、人力资源不能合理分配和有效使用；事业部的发展也会偏离总公司的策略和总体计划；一些事业部的领导会利用授予的权利谋取自己私利而损害公司的整体利益。
目前，中国企业普遍存在“组织管理不足”问题。缺乏有效的组织管理和控制系统是许多民营企业内部财务和管理混乱的最重要的原因。缺乏有效的组织管理和控制系统也抑制了企业规模的扩大。比如：巨人集团、沈阳飞龙、郑州亚细亚等。
解决控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制。这是企业实现由“人治”到“法治”的一个质的转变。规范和合理的计划、报告和控制体系，包括对事业部及经理的经营目标的设置，绩效考核与激励机制。同时，总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理，以保证有限的资源能投入到符合公司发展战略的领域。另外，对一个日益庞大而变得松散的组织，企业宗旨、企业文化和价值体系也应成为重要的维系力量。
第四个阶段是西方一些历史悠久的大公司，因过分注重组织结构和制度建设，甚至有“组织过头”的现象。随着事业部的繁殖、庞大。官僚的程序、大量文书性计划报告严重损伤了下层经理员工的积极性和创造性。企业规模和经营领域的扩大，经营和竞争环境的变化和新技术的应用都对企业的创新提出了要求。
解决的办法是建立战略业务单元型、矩阵型和网络型等组织结构。
（四）管理提升——目的是实现管理规范化，解决运作低效的问题
在探讨管理提升这个问题之前，首先来分析两个案例：一个是海尔的多元化战略为什么能够成功？曾经有不少专家学者对海尔集团的“过度”多元化提出过质疑，怀疑它能否成功。现在的答案摆在我们面前——海尔成功了。为什么？原因在于：多数家电企业在缺乏有针对性的战略指导下，运作低效，海尔高效的企业运作，保证了其多元化战略的成功。但其进入的微波炉领域除外，因为格兰仕采取了集中化规模化战略，拥有了强大的低成本优势；另一个是五粮液集团的多品牌战略为什么也是成功？同样有不少专家对五粮液的多品牌提出过怀疑，认为它进行品牌过度延伸，从而模糊了自己的品牌形象。但现实是五粮液的多品牌战略应该是相当成功的，在“五粮液”这个高档品牌下，针对市场上的中、低层次的消费群体开发出“五粮神”、“五粮春”等产品品牌，一方面把市场快速做大，同时并没有模糊“五粮液”这个高档品牌的形象。而贵州茅台、庐山老窖的品牌战略与宜宾五粮液形成鲜明反差，表现在：前者由于没有充分利用茅台酒业已树立起的品牌形象，抓住市场机会，及时进行品牌延伸，导致其整体市场狭小。而庐州老窖由于在其主品牌“庐州老窖”之下延伸出特曲、头曲、大曲、二曲等，但产品名都是一个，价钱也由几元到几十元不等，造成品牌的严重模糊，与其作为“中国四大名酒”的品牌形象极不相称。
从这两个事例中，能说明这样一个问题：即为什么不同的企业都是做同样的产品，甚至有的企业更晚进入某些产品市场，但市场却做得有声有色。我想，造成这个问题的重要原因就是管理运作效率不同。
目前，管理提升可以划分为四个阶段：从无序到有序；从有序到形成体系；从体系到高度；从高度到延伸。不同的企业可以根据自己所处的管理层次和实际情况，制定具体管理提升目标。
企业究竟应如何进行管理提升，实现规范化管理，提高组织的运行效率。对此，我们研究出以下系统的框架。
1.企业文化建设：经营理念；核心价值观；管理方略与经营政策；员工行为文化；制度文化；物质文化
2.品牌建设规划与实施：品牌定位与品牌战略；品牌设施系统建设；品牌塑造；品牌延伸；品牌建设组织体系；企业内部品牌文化的培育
3.科技决策与技术创新体系：四大系统，即决策与管理系统、研究开发系统、技术转移（成果转化）系统、群众性技术创新（与合理化建议）系统；八大机制，科学决策与有序运行的决策与管理机制，技术创新的市场导向机制、资源共享、责任明确的内部市场机制，项目并行研发机制、绩效考核与薪酬设计机制、积极合理的人才流动机制、动态管理与风险约束机制、联合、引进与自主创新相结合的机制
4.财务管理体制：财务管理系统；财务预算系统；财务收支结算系统；客户信用管理系统；财务审计系统
5.市场营销：营销管理体系；销售渠道建设与创新；产品营销推广策划；整合营销传播；卓越的客户服务体系；市场调研；电子商务
6.人力资源开发与管理：人力资源开发与管理体系；绩效考核与薪酬分配体系；员工心理咨询及职业生涯设计
7.生产管理：生产现场规范化管理；采购管理与整合采购；全面质量管理体系；业务流程再造；设备管理
8.基础管理提升：企业（集团）管理模式设计；企业管理制度与业务流程；企业信息化建设；现代物流建设；企业绩效改善与成本控制
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