丰田模式的未来——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭，本文主要内容关键词为：丰田论文,社长论文,汽车公司论文,专访论文,渡边论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
丰田已经成为全球实力最强的汽车生产商，但也面临着越来越大的压力，它该如何持续发展？
丰田(Toyota)模式的独到之处在于，它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小，这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查时必不可少的环节。无论我们用复杂的还是普通的指标来衡量，丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞，也是丰田汽车登陆美国市场50周年，另外，它推出全球第一款商用混合动力汽车普锐斯(Prius)也有12个年头了。2006年12月，丰田曾对外宣布，翌年公司的汽车产量预计将达934万辆。如果实现预期，丰田公司将超越美国通用汽车公司，成为全球最大的汽车生产商。
可以说，丰田已经成为全球实力最强的汽车生产商。过去15年间，在汽车评级机构J.D.Power和其他研究机构对汽车可靠性、出厂质量和耐用性等方面的评比中，丰田及其豪华品牌雷克萨斯(Lexus)一直名列前茅。丰田公司还是最赚钱的汽车生产商：在截至2007年3月的财年中，丰田公司赢利达137亿美元。而2006年度，通用汽车和福特汽车则分别亏损19.7亿美元和126.1亿美元。2007年3月10日，丰田公司的市价总值达到1,867.1亿美元，相当于通用汽车(166亿美元)、福特汽车(157亿美元)和戴姆勒-克莱斯勒(817.7亿美元)三家公司市值总和的1.5倍还要多。
在现代企业历史上，丰田从工业小镇举母市(Koromo，现已经更名为丰田市)一家名不见经传的纺织机制造商发展成为汽车行业的领军者，确实是企业长期管理的最佳典范。但是，丰田汽车的发展道路并非一帆风顺。甚至在上世纪80年代初，丰田都还没有显示出太大的优势。尽管在安全性和节能效果方面稍稍领先，但丰田的车型乏善可陈。相比之下，福特和通用的汽车个头更大、外观更漂亮也更豪华。实际上，这家日本汽车制造商是一步一步提高产品竞争力，一点一点缩小与竞争对手间的差距的。上世纪70年代，通用汽车在全美轿车和轻型卡车市场占有40％的市场份额，而丰田汽车只占2％。80年代，丰田汽车的市场占有率攀升到3％，90年代至8％，2000年时达到9％，2006年，丰田汽车的市场占有率第一次变成两位数，达13％。同年通用汽车的市场份额滑落至26％。丰田公司的成长历程用日语“jojo”(编者注：即汉语的“徐徐”)来形容是再确切不过了，即慢慢地、逐步地、稳健地发展。
面对今天的丰田公司，每一位企业高管可能都会提出两个问题：我的公司能从这家全球最伟大的制造商那里学到什么？(并低声自问)丰田公司是如何应对成功的？第一个问题的答案显而易见，有关这方面的研究数不胜数。但是对于第二个问题，人们似乎未有定论。从某些方面看来，丰田公司现在比任何时候都自信。它践行着与学院派不同的管理理念，并以此为傲。它的高级主管津津乐道于他人难以模仿的丰田模式，认为丰田成功的关键在于其管理思想而非管理工具。对于一些观察家来说，丰田公司则变得越来越让人难以忍受。例如，在2006年4月的纽约车展上，丰田公司推出了雷克萨斯LS600h L车型。之后，颇具影响力的博客评论家彼得·德洛伦索(Peter DeLorenzo)撰文抱怨道：“那语气、言语，以及有关演示的所有东西，都让我切实感受到，多年来潜藏在丰田骨子里的那种‘蠢蠢欲动’的傲慢心态终于暴露在了光天化日之下，每个人都能感受得到。”
然而，如果你深入了解一下丰田公司，尤其是它在日本的公司，你就会得到一个完全不同的印象。丰田似乎笼罩在一种惶恐的氛围当中。去年，丰田遭遇了危及公司质量声誉的一系列问题，把公司高管搞得焦头烂额。他们生怕在开拓新市场和整合新技术的过程中慢人一拍(在2006年的F1拉力赛中，丰田车队只跑了第六名)。另外，他们还在为能否招到维持公司全球增长所需的优秀人才而忧心忡忡。实际上，丰田公司上上下下都在拼命努力，以跟上公司快速扩张和技术更新的脚步。
丰田的压力来自三个方面：第一，为了满足市场需求，丰田汽车在过去6年中将产能增加了300万辆。根据业内专家的说法，历史上如此迅速扩张产能的，恐怕只有20世纪初亨利·福特(Henry Ford)主政时期的福特汽车了。第二，丰田的扩张雄心大增。公司希望雷克萨斯能跻身欧洲豪华品牌之列，剑指欧洲汽车行业利润最丰厚的那块蛋糕。同时，丰田在美国大力推销其大型皮卡Tundra，借此进攻美国汽车市场的最后一道堡垒。另外，丰田还针对中国和印度等新兴市场研发了新款车型。第三，生产流程和产品方面的技术革新速度也达到历史最高水平。例如，丰田希望研发出“梦幻汽车”，以实现安全性和环保方面的革命性突破。
时年65岁的丰田公司社长渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)和其他几位副社长在接受《哈佛商业评论》采访时提到，丰田的未来有赖于它妥善平衡各方面因素的能力，包括短期增长和长期发展之间的平衡，作为一家日本公司和作为一家跨国公司之间的平衡，以丰田市为代表的制造型企业文化和以洛杉矶为代表的创新设计文化(丰田的多款车型都是在那里设计的)之间的平衡，担心成长过快的老一辈丰田人的谨慎和意气风发的新一代丰田人的自信之间的平衡。正致力于以丰田模式来重组公司的渡边告诉《哈佛商业评论》主编托马斯·斯图尔特和高级编辑阿南·拉曼，丰田公司还必须在渐进式变革和激进式变革之间达成平衡。以下就是对渡边先生采访的内容节选，其中也融合了其他丰田公司高管的评论。
渡边先生，你最近曾提到，21世纪上半叶将是丰田公司的“二次创业期”。这一期间，公司将致力于建设一个更加繁荣的社会。同时，你又提出要“修补公司的发展基础”。那么，丰田公司目前是重点关注长远发展，还是说公司现在正面临危机？
即便丰田是着眼于为今后的发展打基础，它也必须在目前保持持续的增长，两方面兼顾才能确保公司的长期健康运行。为了打下更扎实的发展基础，我们需关注三个方面：其一是提高质量，其二是降低成本，而为了达到这两个目标，公司还要不断开发人力资源。在从产品开发到售后服务的每一个供应链环节上，我们都必须打下坚实基础。我们的产品必须是全世界最好的，推出新产品的速度必须是最快的，生产成本必须是最低的，我们还必须通过最好的服务网络来销售我们的产品。我所关注的就是，丰田公司如何才能同时达到这些目标。
丰田公司成为全球汽车制造业的龙头企业，对你来说意味着什么？
对于我来说，成为行业第一并不在于我们每年能生产或销售多少辆车，也不在于每年的销售收入或利润要比其他汽车制造商高多少。对于我来说，行业第一意味着我们要在全世界范围内，做到持续的质量最优。我认为质量是最有价值和最重要的事情，这也是我管理风格的根本。对于丰田来说，关键是生产出全球质量最佳的汽车——各方面表现卓越、没有瑕疵的汽车。如果今天不提高质量，未来我们就不要期望实现增长。这就是我们投资开发新技术、新流程，以及培养人力资源的原因。我的首要任务就是确保公司脚踏实地、坚定不移地切实完成上述目标。我们绝不会在数量或收入上争第一，只要我们不断提高产品质量，规模自然会随之扩大。
这是一个雄心勃勃的计划。但是目前丰田公司在运营方面还存在诸多压力。例如，2004到2006年期间，丰田公司召回的汽车超过以往任何时候。2005年6月你接任公司社长时，曾公开批评“大公司病”，以及骄傲自满的危险苗头。你将如何管理公司成长和全球化带来的压力？
自从我担任社长以来，公司一直在高速发展。2006年的产量比2000年提高了300万辆。在此期间，我们新建了十多处制造基地，目前还在兴建5家工厂。1995年，丰田仅有26家工厂，2007年已经增加到了63家。我曾亲自视察过丰田在中国和美国新的制造基地，并时刻关注泰国、加拿大、中国和俄罗斯的新厂。当然，每一家丰田工厂都会面对不同的挑战和困难，但我还是意识到，我们的整个系统可能超负荷了。
我们必须让每个人都意识到这个问题。潜在的问题最终会演变成严重的威胁。如果每个丰田人都看到了问题，我倒觉得安心了。因为一旦问题得以曝光，那么无论大家以前有没有及时发现，现在都会绞尽脑汁去寻找解决方案。这就是我们从丰田生产系统中继承下来的传统。新款车型存在什么问题？我们培训的新员工能否达到高质量生产的要求？新厂的运营状况是否良好？在美国当前的市场情况下，Tundra的最佳营销策略应是什么？只要我们知道需求和挑战所在，我们就能拿出应对措施。
如果凭借当前的能力无法解决问题，我们就会视情况而定推迟有关项目或发展计划，必要时甚至叫停该项目。这就像开车，双手紧握方向盘的同时，还要不时判断何时该踩油门，何时该踩刹车。目前来说，我还不需要踩刹车，但是，一旦发现险情，我会毫不犹豫进行制动。
我们听说，任何一位普通的丰田工人在车间里发现问题，都有权立即拉下“安灯”(andon)警示系统的拉绳，停下流水线，等问题解决后再重启生产。但是，丰田真的能在全公司范围推行这一做法吗？为什么不在工作过程中解决问题呢？
实际上，这种原则也适用于丰田的管理，拉下“安灯”拉绳也是我的工作。正如你所知，我出任公司社长后不久，公司陷入了一系列的质量问题。我们组建了专攻不同领域的专家小组，让他们从各个角度分别剖析问题的症结。我们发现，有些问题是因为设计缺陷造成的，或者因为生产前置期(lead time)太短，致使我们的工程师无法建立足够多的原型进行测试。如果我们在产品设计问题上想得更清楚，或者有时间进行更多的试验，我们就能够避免这些问题。
为了避免产生更多的问题，我建议将几个项目的期限延长了6个月，无论这是否将导致新产品上市的延期，或者导致其他项目的推迟或取消。当然，我们不会推迟那些重要的项目，相反，我们会随时关注市场情况和技术方向，调拨更多资源优先解决这些项目中出现的问题。但是，我不允许同样的问题再次发生。我们不能用尚未成熟的想法来解决我们尚未认清的问题。我们首先必须提高产品质量，哪怕这样做会影响到公司的成长速度。在仔细研究了公司的每一个项目、每一种产品、每一块市场后，我们终于制定出了一套全新的产品开发计划。如果有些项目与开发计划的发展方向背道而驰，我就像流水线上的工人一样，毫不犹豫地拉下停车绳。
身为丰田社长，你要对公司在资本市场上的表现负责。在丰田公司全球高速扩张的同时，公司股价的波动性——即β系数*会不会增加？丰田公司如何看待这样的战略风险？
丰田公司高管团队的首要任务就是长期稳步提高股东价值。随着公司海外业务的持续拓展，我们将面临更多的市场风险，而且这些风险会因市场的不同而不同。打造一个能够始终抵御全球市场波动的公司，难度确实很大。但是，我们通常会用丰田生产系统中的一个概念——“平准化”(heijunka)来降低风险。例如，像中国台湾和印度尼西亚这样的一些亚洲市场，情况依旧十分艰难。日本的经济在好转，但是汽车市场依然低迷，只有微型车(引擎排量在660cc以下)市场还算不错。不同的市场，总会有这样那样的需求差距，因此，运用战略削峰填谷就十分重要。我们的基本理念是在目标客户所在地生产汽车。当某个市场的短期需求出现波动时，我们就会动用日本的产能进行支持。
丰田公司在海外建设的工厂越多，公司的财务状况就越稳健，因为公司能够借此对冲日元对欧元、美元，以及其他货币之间的汇率波动。但是，回到你的长期战略，即以全线产品全面出击各地市场的战略，是否也能维持公司稳定？通用汽车公司曾采取全线产品全球布局的竞争策略，结果却是问题多于机遇。
丰田既有面向全球的车型，又有针对各地市场的车型，我们的目标是推出适应各地市场情况的全线产品。在日本，丰田公司必须生产能开拓新市场的新产品，并重整销售渠道，从而保持市场份额。在北美，我们最近通过重新设计的Tundra打入了大型皮卡市场，另外，我们还须借助Scion等品牌，争取Y世代(Generation Y)的客户群。在欧洲，我们将通过柴油引擎和混合动力车来扩张和巩固市场地位。正如刚才所说的那样，我们坚持当地生产的原则，因此，海外产能还会进一步增加。
但是，由于各地市场需求的波动，这种策略也会让公司的产能利用有些僵化。为了提高效率，我们开发出了一套全球产能挂钩体系。得益于创新技术的运用，我们的日本工厂能够自由地在不同车型的生产之间快速切换。因此，我们将日本本土的一些工厂和海外工厂建立起联系。当海外市场，比如说欧洲出现需求高峰时，我们在英国的工厂继续保持稳定的产量，而在日本与其挂钩的工厂则将承担增量需求的生产。这一体系的优势在于：它有助于我们灵活应对市场需求的变化，确保所有工厂维持较高的产能利用率，并节省资本开支。这是因为我们能够利用日本现有的生产资源来平衡其他市场的需求。所以说，我们在日本的工厂就像一层缓冲垫，支撑着公司“全线产品，全部市场”战略的有效实施。
在日本汽车市场，丰田公司占有40％的份额，这里也是你们试验新产品和新生产流程的“实验田”。在美国和欧洲汽车市场，丰田分别占有12％和6％的份额，在此，你的下一步计划是进一步渗透，以提高规模和利润率。那么在金砖四国——巴西、俄罗斯、印度和中国，丰田公司又是如何规划愿景的呢？你们是仅将其视为原材料产地，还是说它们也是你们的目标市场？丰田汽车公司进军这些市场的步伐是不是太慢了？
巴西、俄罗斯、印度和中国对于我们来说是全新的市场，终将也会是丰田公司的重要目标市场。随着这些国家经济的腾飞，我们需要认真考虑适合这些市场的生产设施和产品。我们会在这些国家推出全球和当地车型，并增设生产基地。我并不认为丰田进入这些市场太晚了。这些国家的市场处于成长期，并将继续增长。尽管这些市场潜力很大，但我们不会采取太激进的策略。正如我们的前任副社长稻叶良睍(Yoshimi Inaba)所说，我们不会重蹈一些竞争对手的覆辙，盲目扩大产能，一旦遭遇市场需求疲软，就只能依靠大幅减价来维持市场份额。我们相信，随着金砖四国的公路不断延伸，当地人民对能源效率和汽车档次要求的提高，市场对丰田汽车的需求自然会水涨船高。我们等待市场成熟，而不会过早投入，这样我们会做得更好。我们应该让市场来找我们。丰田并非廉价品牌，它以卓越的质量著称，因而价格也不便宜，在新兴市场中，它甚至属于高价位汽车。然而消费者终将承认它物有所值，他们会说：“下次我一定要买辆好车——就像丰田车那样的。”我们不一定是人们购买的第一辆车，但是我们非常希望成为家庭购买的第二辆车。我们应循序渐进、稳健地进入新兴市场，确保自己跟上发展的步伐，但不能拔苗助长。
丰田是不是因为担心在质量上妥协，才放慢了进军新兴市场的脚步？在这些新兴市场上，低价格的汽车更受欢迎，而要在价格与质量之间取舍可能是丰田公司不愿意做的事情。质量和速度当真不可兼得吗？
将所有新兴市场简单地视为一个单一市场是不对的。比如巴西市场就不同于中国市场，而中国市场又不同于印度市场。花冠(Corolla)在巴西的销路很好，而雷克萨斯则在俄罗斯热销。有时候，我也怀疑这样昂贵的车怎么会在俄罗斯卖得这么好。但无论怎样，认为新兴市场不在意质量的想法是错误的。当然，这些市场的确有一个共性，很多消费者喜欢低成本汽车。我出任丰田社长时，便设立了一个项目小组，专门研究这一问题。我告诉工程师们，不要老想着开发什么低成本汽车，而是要专注于能为丰田公司所有汽车的生产降低成本的技术和流程。如果能做到这点，我们就能生产出受金砖四国欢迎的车型，同样，这些技术也有助于降低其他国家的丰田车生产成本。如果以这种思路思考问题，那么我们就能在降低成本的同时达到质量要求，而不用担心是否需要为了新兴市场而降低质量了。目前我们已经开始了这方面的技术开发。我们的对手们也许正在努力向新兴市场推广低成本汽车，而丰田的抱负则更为远大，我们的理想是为全世界开发出最佳车型。
很明显，丰田汽车希望一如既往地按照自己的节奏，稳步前进。但是全球市场的压力迫使丰田不得不加快步伐。这些压力是否会让丰田疲于奔命？它们又是如何改变公司基本运营规则的？
丰田模式一直是并且将来也会是丰田全球员工共同遵守的标准。我们的指导原则界定了丰田的使命和价值观，而丰田模式则对员工工作做出了具体指导。对于我来说，丰田模式就像我们每天呼吸的空气一样，和我们每天的工作密不可分。丰田模式有两大要点：一是持续改进，二是尊重他人。尊重是与人相处的基础。这里的“人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是公司的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的员工就是前一个工作站的客户。这意味着我们需要加强团队合作。如果你能遵从这一原则，你就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不要把麻烦留给客户。这将会培养你发现问题的能力。如果你能仔细观察问题，就会带来Kaizen(即“改善”)，或者说不断进步。说到底，丰田模式就是不满足于现状。你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”我们在全世界的员工都可以运用这套原则，而不只是在日本。关键是要花多长时间才能培养员工的丰田思维方式。
学习丰田模式到底要花多长的时间，尤其是对日本以外的员工来说？
就在昨天，我花一整天参加了公司30名年轻高管的培训。他们半数以上来自日本以外的国家。他们分成几个组，分别研究不同的问题，然后演示如何根据所学的丰田模式来解决问题。我认真聆听他们的演示并给予点评。他们都感到很满意，认为学到了不少东西。我问他们是否理解了丰田模式，大部分参加培训的经理都认为自己已经完全吃透了。事实上，这种想法完全错误。仅仅两三个月的时间，绝不可能彻底理解丰田模式。他们可能掌握了些皮毛，但这只是冰山一角。我要求他们仔细领悟其中奥妙。其实，探索丰田模式的道路是永无止境的。就像我，即便已经为公司服务了43年，时至今日，也不敢说完全理解了丰田模式的博大精深。
丰田如何平衡市场对产品的当前需求和公司对人力资源的长期需求？汽车制造属于资本密集型行业，但对于丰田公司来说，制造是一项人力资本密集的产业。你的副社长们都说丰田公司非常缺乏有经验的人才。你怎样满足公司不断增长的人力资源需求？
我们对人才的需求是复杂的，尤其受到汽车产业特有的诸多因素影响：产品生命周期长，供应商网络庞大而复杂，有关安全性能、环保和旅行舒适方面的技术要求越来越高。正如我们的副社长木下光男(Mitsuo Kinoshita)所说，我们需要一支既精通新技术，又适应公司全球市场扩张需求的队伍。丰田的员工培训是在工作岗位上而不是在教室里进行的，因此确实需要花费相当长的时间来完成。只有当员工真正在丰田开始工作，他们才会从老员工那里了解到公司的价值观和完成工作所需的技术。丰田的海外工厂大都是在过去十年间建成的，因此，即使是那里的资深员工对丰田模式的了解也比较有限。
丰田着力打造T型人才(参见Introducing T-Shaped Managers，《哈佛商业评论》2001年3月号，Morten T.Hansen和Bolko von Oetinger所写)。根据T型人才论，“T”字的那一竖，代表着员工必须精心钻研本职工作；那一横，代表他们还得触类旁通，学习其他业务知识。培养T型人才是一项长期工作。然而，在日本以外的国家，大多很难长期聘用员工。往往是刚启动项目，就有员工开始流失了。因此，公司还要学会如何挽留员工。
我们曾试图给每一家新设的海外工厂找一家日本本土工厂做母系工厂，然后通过这层关系，将丰田模式传授下去。在日本的母厂负责为其对应的海外工厂培训员工，并传授丰田模式。如今，由于公司的海外拓展速度太快，我们不得不放弃这一做法。我们现在将日本本土的协调员派往海外，向海外公司传授丰田的经营哲学和理念。新工厂成立之初，协调员充当教师(Sensei)的角色，言传身教。几年之后，第二代协调员则仅承担辅导任务，不像导师那样事事传授。再过上几年，第三代协调员就纯粹作顾问了，不再插手具体事务。协调员制度对于按照丰田模式培养人才至关重要，我们现在只有约2,000名协调员。在日本的员工每三到五年就会轮流当一次协调员。照公司现在的规模来看，我们所需的协调员数量应该是目前的三倍。
为了能让公司的学习曲线跟得上公司的人力资源需求曲线，你需要多长时间将协调员数量扩大到目前的三倍？
这很难说。多年以来，我们一直致力于人力资源的开发，先后培养了2000余名协调员。正如我们的副社长浦西德一(Tokuichi Uranishi)告诉你的那样，培养一名T型经理人大约要花费20年的时间。对于协调员来说，不但要了解丰田生产系统和丰田模式，还要有高超的沟通技巧、体察他人想法的能力和跨文化工作的愿望。
我们采取了一些步骤应对这些情况。首先，我们以文字形式将丰田模式正式记录下来。几十年来，我们一直靠口口相传来传承丰田模式，但6年前，我们决定将它用文字记录下来，以便成为海外公司高管的学习范本，同时也可以为高管们提供一种衡量基准，让他们认清自己的位置，思考如何才能取得进步。要不是丰田在全球高速扩张，我们可能根本想不到将丰田模式以文字形式记录下来。其次，对于年龄超过60岁的日本员工，只要他们个人愿意，丰田公司都会挽留他们。如果这些老员工不愿意赴海外工作，也可以留在日本国内，腾出机会给年轻人奔赴海外。第三，我们还建造了几个新的培训基地。2002年我们设立了丰田学院，用丰田模式来培训公司高管。该学院还开办了全球领导力课程，为丰田培养全球高管；还有管理发展课程，培训员工如何实际应用丰田模式。2003年，我们还在日本本土设立了全球生产中心，就是你刚才参观的；随后又在泰国、美国和英国设立了地区生产中心。这些中心负责就工厂管理技巧、管理角色和车间管理经验等“对培训人员进行培训”。
最后一点，我们的一些海外公司，如丰田加拿大公司和丰田肯塔基公司，在力行丰田模式方面已经有了20多年的经验。现在，这些公司也可以向外派遣协调员了，尤其是针对其他英语国家。这也是丰田公司首次使用非日籍员工来培训非日籍员工。公司内有一种紧迫感，我们应该培训出足够多的人才，才能跟上公司全球发展的步伐。
说到丰田模式，你曾强调过持续改进的重要性。但是，在本次采访过程中，我们第一次听到，你最近也开始谈论Kakushin(即“革新”)的理念，也就是要进行“革命性变革或激进式创新”。这是不是说，在这个革命性的时代里，渐进式改进的力度已嫌不够？
15年前，我还可以说只要我们有足够的人手，丰田就能通过Kaizen来实现目标。然而在当今社会，我们固然可以通过Kaizen来实现变革，但有时也需要通过Kakushin来实现。如果变革进程太慢，那我们只能借助激进式的变革或改革。以工厂内的零件搬运为例。搬运零部件不能增加其价值，相反还可能因为途中发生摔蹭而破坏价值。所以要尽可能减少零件搬运。我希望我们的生产工程师能挑战这一难题，尽可能减少零部件的搬运——尽可能接近理论极限，实现车间内零移动。这样做就需要勇气和革命性思维。
丰田在高冈(Takaoka)建设的新生产线，是否包含了你所设想的激进式变革？
高冈的新生产流程将彻底改变丰田公司生产汽车的方式。我们将这套生产系统的特点归结为“简单、精简和高速”。我们目前的生产流程十分复杂，出现问题时，很难迅速找出原因。因此，在高冈，我们尽力让流程简单、设备精简，并安排人员随时检查。简单和精简的系统更有利于员工及时发现异常情况。
今年夏季，高冈的第一条新生产线启动，成为丰田最快的一条生产线。它将从订货到交货的前置时间、货运物流时间和装配时间都缩短了一半。我们还希望将各工作站的故障率减少一半。另外，我们在冲压车间、塑料成型车间和喷漆车间进行了技术创新。例如，我们用机器人代替传送带，将流水线的速度提高到以往的1.7倍，流水线的长度也缩短了一半。我们采用了新的喷漆工艺，可以将三道漆同时喷到车身上，而不用再像以前那样，等一道漆干了之后再喷下道漆。这又节省了40％的喷漆时间。为了保证质量，除了目测质检外，我们还使用高精密仪器来测量几个关键的技术指标。我们在流水线的各环节上安装了检测设备，将数据实时传递给工厂经理和供应商。
现在我们的灵活性比以前大大提高：高冈每条生产线能够生产出8款不同车型，这样的话，两条生产线就能生产16款车型。而在以前，大约三条生产线才能生产出四五款车型。在丰田的老工厂，每条生产线的汽车年产量为22.2万辆，如果换了新式流水线，产量将提高到25万辆。毋庸置疑，丰田公司目前确实需要这样的激进式变革。
在如何确保产品基本质量的问题上，丰田公司仍在继续努力。这个时候讨论激进式变革是否真的合适？
答案是肯定的。我们可以一边进行渐进式改进，一边推进革命性改造。两者并不矛盾。事实上，为了取得渐进式的改进，许多员工提出了革命性的构想。两种变革的关注点不同。Kaizen强调变革的连贯性，Kakushin强调变革的突变性。我只是尽力帮助员工在条件成熟的情况下，从渐进式改进跃升到激进式变革。
除了提高生产线的速度外，丰田还发起了名为“价值创新”的成本削减计划。这和你出任社长之前提出的“打造面对21世纪的成本竞争力”计划之间有何区别？你认为通过价值创新项目能节省多少成本？
我们从2005年4月开始启动价值创新计划。它所涉及的范畴要超过以单个项目为基础的“打造面对21世纪的成本竞争力”计划。价值创新计划将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本。我们的目标是将零部件数目减少一半。我们在削减部件成本时，是从设计和研发下手，而非从降价着眼。整个过程需要供应商和丰田的几个部门在诸如设计、生产、工艺和采购等环节上相互协调配合。我们必须在相互信任的基础上追求成本精简。价值创新计划带来的改进，最终将有助于丰田和供应商提高竞争力。
渡边先生，你曾说过你的工作是“发现问题”并“发现未来的愿景”。那么，对于公司未来的愿景，以及你所说的“梦幻汽车”，你和公司是如何规划的呢？
我不知道我们要花多少年的时间，但是我希望丰田能生产出“梦幻汽车”——它能净化空气，它不会伤害到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能够激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。这就是我梦想中的未来汽车。我们希望能早日实现这个梦想。在我的愿景规划中，最重要的当属汽车的环保、节能、安全性能，以及驾乘的愉悦和舒适感。这也是公司未来的四大主攻方向，我们在每个方面都必须研发相应的技术。目前我们的工程人员正在开发必要的技术，应用到汽车上。如果我们加快技术开发的步伐，就有望早日制造出未来之车。
我们在应用新技术时，需要仔细研究各地的实际情况，产品开发要符合各个市场的发展趋势。比如在巴西，消费者可以使用乙醇做燃料，因为当地盛产甘蔗。在美国，消费者更关注环保和安全性，因此，我们需要在车上使用智能运输系统技术。而中国的市场正迅速发展，预计到2030年，中国的汽车保有量将达3.8亿辆。当地油价将会怎样变动？如此规模的车辆数量，将给环境带来什么样的冲击？我们如何保证驾乘人员和行人的安全？丰田在中国销售的所有汽车，都要考虑到节能、环保和安全等方面的要求。一言以蔽之，我们的策略就是要选择适当时机，为适当的市场开发适当的产品。我们还需要选择合适的燃油、技术、供应和生产系统。将时、地、产品三方面因素结合起来就组成一个三维矩阵，在这一规划的指导下，我们希望生产出世界上最好的汽车，我相信，这对丰田的未来至关重要。
在担任丰田汽车公司社长的两年间，你学到了什么样的领兵之道？
我并没有将自己视为你所说的领军人物。我一直在告诉公司所有员工，我们在培训中是怎么学的，在工作中就怎么恰如其分地去做。我通过日常的管理活动，掌握各部门员工对丰田模式的理解。我也确实到处走访，亲自视察。但是，我个人的能力和精力都是有限的。所以，丰田汽车公司建立了一支较大规模的管理队伍，其中包括我们现有的八名副社长。他们可以在各自负责的业务范围内自由推广丰田模式。我十分信任我们的管理人员，不过，一旦出了问题，我希望他们能首先如实汇报坏消息，而不是探听我的意思和口风。我们可以花几个小时讨论问题，他们可以自由发表意见，而我也要让他们了解我的观点。这就是我的管理风格。在当前情况下，这样的领导方式十分重要。当然，我们需要提高决策效率，但我们应当稳妥、彻底、开放地征求意见。你可能已经注意到了，对此我是不怕麻烦的。
很多高管都说，在丰田市这样一个小城里工作，对塑造公司及其价值观很重要。你是否同意他们的看法？就像美国的底特律，这里缔造了美国的汽车梦，但也为美国汽车业的发展带来障碍。未来，丰田汽车公司将同时在上海、洛杉矶、圣保罗和东京运营，你将如何管理丰田公司领导层和员工的价值观？
我也认为，丰田公司背后的发展动力源自我们的总部所在地丰田市。在这里，我们全力工作，秉承同样的价值观。对培养人才来说，这个环境十分理想。我们提倡的尽可能追求最佳质量的经营理念就是在丰田城——这个似乎与世隔绝的地方——孕育诞生的。我们在这样一个偏僻的地方，唯有倾力工作。丰田之所以有今天的成就，是因为它在这样的环境里成长。我们对产品质量保持着近乎疯狂的追求，只要坚守这个信念，丰田的价值观就能代代延续。一直以来，我们谦虚谨慎，这是丰田的传统特色。时至今日，我们当然还会时常提醒自己，切莫骄傲自大。这就是为什么我们必须培训世界各地的员工，让他们真正理解丰田模式。我们还需要将各国员工汇聚在像丰田市这样的地方，让他们充分接受公司理念和哲学的熏陶。对于我来说，这是我需要考虑的又一个重要问题：确保经营的本土化，同时又要把大家凝聚在一起。好在丰田人已经在全世界推广这些理念了。没有他们对丰田理念的传播，丰田的全球化就会冒很大风险。
一方面，丰田公司内部很多人每天都会做出成百上千的决定来改善现状，另一方面，公司又得稳步耐心成长。你如何平衡这两方面的要求呢——快节奏的持续改进和慢节奏的稳步增长？
我认为这两种节奏是一回事。一旦你明确了公司应该前进的方向，并且是正确的方向，你就可以放手让员工做必要的工作来实现这一目标。只要人们的努力方向正确，小进步和大改进就会相辅相成。事实上，这两者原本就密不可分，“不积跬步，无以至千里”，有了小的改进，才能成就大的变革。为什么你会觉得丰田是成功的呢？就因为过去我们这么做的，现在同样还是这么做，坚持不懈地致力于改进。公司里没有天才，我们只是做了我们认为应该做的事情，尽力在每天都有所提高，哪怕是一星半点。这70年的星点进步积累下来就是一场革命。
丰田模式
1935年，丰田公司创始人丰田喜一郎(Sakichi Toyoda)提出公司五大原则，这就是丰田特有的商业理念和经营方式的雏形。不过，直到2001年，丰田模式的概念才被公司正式记录下来。当时，丰田在海外的员工日益增多，公司意识到，需对他们严格培训，以掌握丰田模式的应用。
用丰田公司自己的话来说，丰田模式有两大支柱。
I.持续改进
我们设定长期愿景，以勇气和创造力来接受挑战，直至实现梦想。
Kaizen(改善)
“持续改进”
我们不断改善业务运营，努力追求创新和进步。
Genchi Genbutsu(现地现物)
“实地勘察”
亲自去现场，查找问题真相，做出正确决策，争取意见统一，并最终实现目标。
II.尊重他人
尊重他人，尽可能相互理解，承担责任，并尽力建立相互信任关系。
团队合作
我们鼓励个人和职业发展，分享成长机会，最大程度提高个人和团队绩效。
长期发展战略
2006年，丰田社长渡边捷昭公布了丰田公司的总体发展规划。公司战略强调，抓住机遇与规避/化解风险并重；既要利用全球统一车型，也要利用地方车型。前者包括雷克萨斯、凯美瑞(Camry)、花冠(Corolla)，后者包括亚洲地区的皇冠(Crown)和北美地区的Tundra。丰田公司旨在推出适应全球各地市场的全线产品。
集中的优势
丰田在日本的15个工厂中,有12个——再加上公司大多数供应商的制造基地——都建立在爱知县丰田市这个安静的城市，或者环绕在其周围，离名古屋大约45分钟车程。丰田的高管们认为，工厂的集中不但有利于公司″准时″生产体系的运行，也有助于丰田文化的形成。他们计划将这种集中运营模式复制到海外。
*编者注：β系数，用以衡量一种证券或一个投资组合相对于总体市场的波动性的一种指标。一般说来，如果β＞1，证券价格比总体市场更波动，或者说该公司投资风险较高，如果β＜1，则公司投资风险较低。
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