中国企业实施6Sigma管理法可能遇到的问题及对策，本文主要内容关键词为：中国企业论文,管理法论文,对策论文,Sigma论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1000-1549（2003）08-0057-04
科技的不断进步使得当今世界经济飞速发展，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有不断完善自我，提升自身竞争力，因此越来越多的企业和组织将注意力转向引入先进的管理模式与方法，来提高产品和服务质量。在众多方法中，6Sigma管理法当属一种能卓见成效的方法，它能够帮助企业从关键流程的各个环节提高质量，同时大幅度节约成本，目前已经受到国内外企业的重视，世界500强的企业中就有许多通过实施6Sigma管理法而取得了显著的成果，如GE、Motorola等；国内有些大企业如海尔、小天鹅、联想等也正在引入和实施6Sigma管理法，并取得了一定的成果。以联想为例，2002年11月，联想集团宣布历时一年的6Sigma项目圆满结束。此次6Sigma项目培养了多名优秀人才——黑带8名、绿带9名，实施完成26个6Sigma绿带/黑带项目，直接为企业节约费用2000多万元。国内其他企业看到已经或正在实施6Sigma管理法的企业取得的显著成果，也开始相继引入6Sigma管理法，国防科工委及其下属的一些科研院所就在不断的探索、实践，但据笔者了解，在实施过程中却遇到了许多问题，受到了一定阻碍。
一、6Sigma管理法简介
“σ（Sigma）”，是一个统计学术语，其含义为“标准偏差”。6Sigma意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万产品中不合格率（parts per million，简称PPM）小于3.4。6Sigma管理法，是一种灵活的综合性系统方法，表达了一种理念，帮助企业获取、维持、最大化自身的成功。6Sigma管理法注重对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、业务流程再造的密切关注。
我们曾以99％的合格率而自豪，其实在这种标准下，就意味着每发送300，000封信，会有3，000封误投；每50，0000次开机，会有4，100次死机……而运用6Sigma管理法的标准来衡量，向着6σ的方向努力，就会大大减少这种错误。6Sigma管理法所包含的中心思想就是通过测量流程中偏离度的大小，来系统的消除这些偏差，从而尽最大可能实现“零缺陷”。具体而言，1σ～6σ的含义如表1所示：
表1 σ的6个等级
二、为何要在中国企业中实施6Sigma管理法
1.企业谋求长远发展，提高产品/服务质量——行之有效的工具
企业的产品、服务是直接面向消费者的，其质量直接关系到企业的信誉和声望。企业要想谋求长期的发展，必须首先保证顾客满意，因此必须从产品质量入手，从根本上保证产品和服务的高质量。而6Sigma管理就是用数据和事实说话，以不同层次的，标准来衡量质量水平，从而逐步实现质的飞升，并尽最大可能实现“零缺陷”。
2.降低成本的有效方法
质量和效益可以说是企业运营的两大目标，如果在提高质量的同时，造成企业成本的增加，这也是为经营者所不取的。6Sigma的目的在于提高生产流程管理水平，进一步提高生产力而实现增值。而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际质量。人们通常认为，潜在性质量所能产生的增值可能性较大；而实际质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。6Sigma是通过更好、更快、更省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应，如6Sigma强调减少次品、降低流程运作时间和降低成本等。和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为不同的是，6Sigma识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。在没有实施6Sigma的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3～4级Sigma的企业里一般要用25％到40％的收入来纠正问题，这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到6Sigma流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5％。通用电器公司所统计的3σ～4σ和6σ之间所节省的成本是每年80亿到120亿美元，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。
3.与国际接轨，应对激烈的全球化竞争——提升自身实力必须掌握的利器
中国加入WTO使中国企业面临的挑战和压力日益加剧。国内企业要想在新环境中顽强的生存下去，应该从现在开始就积聚力量，提升实力。2001年12月，美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出：6Sigma管理法代表了新世纪企业管理与生产力改进方法的发展方向，将对企业核心竞争力的提升产生重要作用。而从世界500强实施6Sigma争先恐后的情景和他们已经取得的良好效果我们也可以看出，6Sigma管理法确是一项能使企业取得持续成功的有效战略。
4.国家宏观政治、经济环境的支持——企业运用6Sigma管理法的良好发展机遇
2001年8月24日，在国家经贸委、中国质量管理协会支持下，三家在中国从事6Sigma管理教育、咨询和实施的机构（中青创新企业管理研究院、北京普罗维智资讯有限公司、中航科技质量技术中心）在北京举办了第一届高层研讨会，主题是：6σ管理与中国企业的国际竞争力。引入先进的6Sigma管理法已经被提上了正式议事日程，这样的大环境对于国内企业积极引入6Sigma管理法提升自身竞争力无疑是大有裨益的。
三、实施6Sigma管理法过程中可能遇到的问题及相应对策
中国企业要全面引入6Sigma管理法还存在一定的困难，在实际推行过程中，往往遇到许多困难。通过了解国防系统科研院所的实际情况，总结出国内企业在实施6Sigma管理法过程中遇到的主要问题包括：
1.意识薄弱
我国对6Sigma管理法的研究尚处于初级阶段，但对大多数企业尤其是国有企业而言，对6Sigma管理法仅仅停留在理论认识的水平，甚至根本没有受到重视。许多人认为6Sigma管理法也会像以前曾经接受培训过的十几种管理方法一样，如昙花一现，听起来都是大套的商业理论，而后只变成一些改进建议而被堆进成堆的文件中。许多国有企业的科学管理基础薄弱，基础管理工作没有做好，6Sigma管理的推行更是无从谈起；也有的认为在本行业中已经名列前茅，对引入6Sigma管理不是那么迫切；有的认为推行6Sigma管理是项系统工程，要达到6σ的管理水平会大大增加成本，更认为自身连生产营销都没搞好，哪有时间和精力来搞6Sigma管理等等。
意识的提高不是一朝一夕或者通过某一项措施就能够办到的，一方面需要经营和管理者自身素质的不断提高，能够认识到科学管理的重要性，认可科学的管理方法对于企业积极的推动作用；另一方面，需要在领导者的倡导下，建设起一种6Sigma管理法的企业文化，使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6Sigma管理法保持同步，从而创造出良好的环境氛围，保证6Sigma管理法顺利实施。
2.领导层的淡漠
6Sigma管理法的顺利引入，其中关键的一环是需要领导层的支持。而国内一些企业的高层领导却认为这种管理方法的改进是下面的事，我只要下达命令就可以了。因此，在整个引入过程中，仅仅是命令中层管理者或者企业员工要深入学习、彻底贯彻、执行，对于具体的实施情况不了解也不关心，甚至当员工根据新方法采取相应举措时还会受到不明就里的领导的阻挠，导致企业对于新方法的引进是雷声大、雨点小。
良好的革新表现应该从高级领导层开始。对于一家想真正实现6Sigma管理的企业而言，其高层领导应该在6Sigma管理法实施之初就开始着重关注以下几方面的问题：
（1）明确本企业之所以实施6Sigma管理法的原因，形成对6Sigma的坚定信念。领导者应该能够明确描述为何要在本企业中实施6Sigma管理法，不能仅仅是赶潮流或者是仅仅由于上级部门倡导实施就人云亦云。对企业来说，实施6Sigma管理法的理念必须具体，并与企业里每个能理解它的人的利益直接相关。
（2）积极参与计划与实施。领导者不能将自身在新方法推行过程中的决定权和责任推卸给6Sigma管理法实施小组或者咨询顾问，而必须亲自积极投入。因为只有领导者才具有对企业真正的掌控权，并且处于能够平衡所有优先事项和业务的最佳位置。
（3）提供有力支持。6Sigma管理法的具体实施是由具体的6Sigma管理法执行组织或者执行经理来领导进行的，他们工作的展开需要高层领导者的鼓励和支持。Motorola、GE和Honeywell的最高层领导都是这样做的，他们不断擂响战鼓推动6Sigma管理法的实施。他们的热情和激情能够影响企业的其他领导以及员工，从而形成一股巨大的推动力。
（4）提出明确目标。任何情况下，目标的提出应该遵循“SMART”的原则，即：Specific（明确）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Result Driven（面向成果）以及Time Related（具时间性）。像“实现十倍的改进”或“五年内实现5个σ”这样的目标都太宽泛，不利于推行效果的实现和监督。
（5）建立合理、有效的激励机制。GE在推进6Sigma管理法时，有一项措施是制定了给予成功实行6Sigma管理法的经理人员40％“浮动报酬（比如奖金）”的制度。这种大胆的激励手段给了所有GE的员工一个强烈的信号，即6Sigma管理法的重要性。
（6）保持良好的沟通。整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切的沟通上的，这包括在获得和评估客户、员工和供应商的信息的过程中，将顾客的需求综合到决策过程和新产品开发和服务设计的过程中，以达到在产品开发过程中提高效率的目的。
因此领导应该带领、督促参与6Sigma管理法的员工之间进行良好的沟通，使沟通结果公开化，并保证及时的反馈，褒扬成功的做法和人员，这样能有效地激发员工的自信和热情。
3.理论和实践相脱节
6Sigma管理法的重要一步是对组织成员进行有效的培训，培训的有效性直接关系到后期6Sigma管理法实施的成败。然而，有些企业在进行培训时，却沿袭了长久以来中国刻板的培训模式——内容枯燥、与员工的实际工作脱节，对相关工具和概念的了解仅仅停留在“知道”或者“听说过”的层次，而没有深入到实际应用的层面。
这一问题的有效解决途径是在进行6Sigma管理法引入的培训时，企业要谨记以下几点：
（1）随学随用。让参与培训的每一个人都将所学的概念、工具或方法即时用到自己的工作操作中去。这样既能加深学习者的印象，也为流程改进奠定了良好的基础。
（2）尽可能提供一些与学习者紧密相关的实例。应当与企业的实际运作相结合，用员工熟悉的例子加强他们的感性认识。
（3）使培训不仅仅局限于规定的几天，而是一直贯彻在日常工作中。因为只用3天或一周的时间去掌握要在今后工作中运用的所有概念和工具，对任何人而言都是困难的，因此有必要实施持续的培训。
4.急于求成的心理不利于管理法的稳步展开
许多企业和组织迫切希望推行的新管理法能够迅速奏效，这种心理导致在实施6Sigma管理法过程中过于注重成果，一种焦躁的心理导致实施者无法耐心地、脚踏实地地一步步展开工作，而是急于见成效，急于向领导汇报。
短期回报的确是衡量6Sigma管理法是否有效的根据，通过短期的实施效果，我们可以清楚6Sigma管理法能否使企业的竞争力和盈利能力有所提高，提高多少，以及是否增加了客户的满意度。因此，要实施6Sigma管理法的企业可以在最开始的时候，制定并实施一项能够在短期——如4～6个月内就取得初步成功的计划。一方面可以作为有力的证明，另一方面也可以作为最初的探索，但是最终，应该将长期发展作为企业关注的目标，并且在这一长期目标与最初的短期目标之间建立一种平衡。
6Sigma管理法的大部分要素都不是全新的，全新的地方在于它能把所有这些主题综合在一起，建设一个连贯的管理流程。因此，6Sigma管理法不是一现的昙花，而是一次汹涌澎湃的质量改进浪潮，其影响也不仅仅是在高潮过后留下零星的几个贝壳，而会以一种前所未有的强大势头冲刷旧有的一切。