国际化董事会：在碰撞中成长，本文主要内容关键词为：董事会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
愈来愈多异域成分，正在注入中国本土成长起来的公司。例如，交通银行正准备引进汇丰银行为海外战略投资者，建设银行等四大商业银行也纷纷准备步其后尘；不久前，联想也从国外引进了３．５亿美元的战略投资；镜头前推，包括北京搜狐在内的许多高科技公司则早在创业伊始就借势国外资源。外来资本、技术和管理的引进，使一些公司的董事会成为了东、西管理文化碰撞的力场。
随着中国人创业热情的澎湃和国外资本逐利的驱动，国际化的董事会已经不再是什么新鲜事物，怎样获得国外资本，或者怎样才能创建一个国际化董事会也不再是人们关注的重点。而进一个层次，在这样的董事会里，东、西两种异质文化的碰撞会给中国的公司治理带来哪些新的挑战，国际化董事会如何与中国本土的管理层互动，怎样才能让它发挥出所有的能量，才是企业领导人更应该思考的问题。
为了回答这些问题，我们把目光聚焦到搜狐公司。近年来，人们一直对搜狐的沉浮起落津津乐道，却很少注意到该公司比较特殊的一面，即从其创办到在美国上市，搜狐一直拥有一个国际化董事会——一个绝大多数成员都是境外人士的集体。这个集体在几年里经历了学习与磨合、碰撞与冲突，最终建立起了良好的互动方式，并带领企业实现了成功的上市和上市后稳健的发展。
我们对搜狐的董事会成员作了详细访谈，并在此基础上进行了研究分析。我们的研究表明，国际化董事会给年轻的创业企业注入了珍贵养分，也为其成长过程平添了坎坷。研究进一步证实，理解中国市场商业发展和文化环境的特殊性，是国际化董事会在中国更有效地发挥作用的前提。境外人士与中国本土企业家和管理层的不断磨合，则是达到这种理解的惟一途径。
知识转移：国际化董事会的特殊职责
东西方管理方式和水平的差异，客观上要求中国公司的国际化董事会在行使一般董事会职责之外，还要承担一种特殊的职能：传授西方的管理知识和实践。
１９９６年，张朝阳说服了麻省理工学院教授兼著名风险投资人爱德华·罗伯茨（Ｅｄｗａｒｄ Ｒｏｂｅｒｔｓ）等人帮助他创立搜狐公司。他们从一开始便将在纳斯达克上市设为企业的中期目标。
由于缺乏商业经验，走出校门不久的张朝阳凡事都得从头学起。有着丰富的投资和创业研究经验的罗伯茨便成为张朝阳的“启蒙者”。两人频繁地用电话和电子邮件就形形色色的商务问题进行交流。例如，如果张朝阳准备雇用一位具有华尔街工作背景的人担当公司的财务工作，罗伯茨便会向他解释：华尔街的金融业务和公司财务管理是大相径庭的两个领域。对起步阶段的张朝阳来说，学者出身的罗伯茨确实是再好不过的领路人。
同时，在罗伯茨和其他初期投资者的帮助之下，张朝阳顺利进入了一个海外投资人的关系网络。
几轮融资之后，新投资者的加入使得搜狐的董事会逐步扩大。美国道琼斯公司中国区副总裁詹姆斯·麦格瑞戈（Ｊａｍｅｓ Ｍｃ-Ｇｒｅｇｏｒ），香港晨兴科技的董事会成员Ｇｅｏｒｇｅ Ｃｈａｎｇ，以及中国联想集团高级副总裁马雪征等的到来，组成了一个初具规模的国际化董事会。
既然要在美国创业版上市，自然也要以美国的方式进行经营运作。为了将搜狐改造成一个能“让西方接纳的公司”，董事会决定从建立严格的财务会计管理体系着手，改造年轻的创业公司。知识转移的接收主体开始从创业者张朝阳个人，向整个公司管理层扩大。
为了有效完成搜狐公司的“改造”，董事会开始四处寻找受过西方训练的管理人员。典型的美国职业经理人托马斯·格尼（Ｔｈｏｍａｓ Ｇｕｒｎｅｅ）便在此期间进入搜狐，成为公司的财务总监，并在日后进入董事会。他从严格的财务控制入手，开始在公司致力推行“美式”运营方式。例如，以往只要管理层提出做一件事情，公司一般都会拿出预算来支持。可是现在，即使是ＣＥＯ本人提出要做件什么事情，也必须通过格尼。这位“苛刻”的财务总监事无巨细，始终遵循一套严格的财务控制制度。
除了格尼之外，公司同时还引进了其他数名海外人士。在搜狐董事会成立初期，董事会的知识传授得到了积极的回应。年轻的本土管理雇员们为这些境外人士的到来感到兴奋，觉得是个学习“美式管理”的大好机会。“我们确实学到了许多有用的工具和思维方法，”一位当年的中层管理者说道，“过去我遇到问题时，大都喜欢拍脑袋、凭直觉。现在我在工作中遇到具体问题时，会把问题进行分解，找出每一层问题的答案，然后反推到最终的解决方案。”
董事会与本土管理层的冲突
在任何一个国际化董事会里，异质文化的并存都会带来许多碰撞，甚至会造成董事会和本土管理层的严重冲突。在搜狐，学习西方管理方式的过程也并非一帆风顺。１９９９年，搜狐在市场上的声誉开始落后于其主要对手——新浪和网易。技术能力的缺乏，是造成差距的主要原因之一。“一开始，我并不懂得技术的重要性，”张朝阳承认，“但是，当我意识到技术的重要性时，却因为身陷与董事会的交涉之中，无暇顾及其他的事情。”进入１９９９年后期，搜狐本应开始全力扬帆，驶向在美国上市的目标。然而就在这时，东西方文化的碰撞却愈演愈烈，国际化董事会与本土管理层间的冲突不断，影响了公司竞争力的形成。
对运营管理的不同要求 格尼“美式管理”带来的严格程序打破了公司一贯的做事方式，直接带来了强烈的冲突。本土管理层认为格尼许多强行控制的做法不仅不必要，而且带来不良后果——因为在中国，许多事情是无法事前“预算”的，预算审查常常使公司与机会失之交臂。
新的财务控制方式在搜狐全面实施期间，公司业务效率明显降低。一些商业伙伴公司开始不满搜狐的做法。例如，为了保证严格的控制，搜狐要求销售部门向财务部门上报销售合同时，一定要拿出客户的收入证明。类似的种种“无理要求”，激怒了许多客户。同时，格尼等人对管理人员开展业务表现出一种不信任的态度，每做一单，当事者都会受到财务上严格的“盘问”。如此一来，销售业务的进展速度变得极为缓慢，而每一单的操作，都演化成为销售部门与财务控制部门间的冲突。公司本土管理层和格尼等人之间的矛盾达到了白热化程度。“格尼式”的行事方式也引起张朝阳的不满。ＣＥＯ和财务总监之间的冲突甚至常常激烈到“争吵”的程度。然而，倔强的格尼并未因为和老板的争执而罢休，董事会也继续支持格尼的改革。
在搜狐大力推行新财务会计管理系统的过程中，公司在效率低下的泥潭中挣扎。与此同时，它的两个主要竞争者，新浪和网易，却在蒸蒸日上。
不同的人才选拔观念 对于什么是合格的管理人才，双方的认识也很难合拍。张朝阳十分信任他的本土管理层，认为“这是一群聪明、有闯劲儿、朝气蓬勃的年轻人”。可是其他西方董事会成员却认为中方管理人员“缺乏训练，连最基本的管理知识也不懂”。为了“和美国接轨”，搜狐董事会一直主张聘请具有西方背景的经理人。
于是董事会开始按图索骥，寻找受过西方训练并在海外大公司中工作过的经理人员。到了公司上市前夕，公司找来一批受过西方教育的管理人员。然而事实证明，在西方培养出来的技能在中国特殊的商业环境中很难发挥作用，这些管理人员并没有全都达到董事会的期盼。正如张朝阳的感叹：“不可能指望能够用ＭＢＡ教材，或者是在西方公司里管用的那一套方法来解决问题。”尽管如此，董事会仍旧执意重用西方背景的经理人。结果，随着搜狐一起成长起来的本土管理人员迟迟得不到重用。
甚至张朝阳本人也受到了董事会的质疑。从１９９９年年初开始，在日益激烈的门户网站竞争中，搜狐的业绩一直不如人意。董事会开始对张朝阳作为一个企业领军人的能力产生怀疑，一些董事会成员们甚至讨论是否要换掉这个ＣＥＯ。这种不信任给张朝阳带来难以忍受的压力，磨炼着这位创业者的韧性。
对商业环境的不同认识 冲突还表现在对外部商业环境的不同认识上。凡涉及公司外部事宜，几乎每讨论一件事情，张朝阳都必须反复向他的美国董事会成员解释中国如何与西方不同。比如：公司必须在政界商界建立关系网，尽管有时候这些网络看起来与公司运营没有直接关系；公司决策层必须按照中国特有的方式，而不是美国式的逻辑，去理解政策法规。而张朝阳的美国同事们却一次又一次地回应道：你应该停止那些耽误时间的做法，你应该不折不扣地按照西方的原则做公司。例如，对于公司管理层递上来的每一例涉及政府或客户的汇报，董事会都固执地要求：拿出一纸具有法律效应的书面证明，我们才能相信这个汇报的真实性。
罗伯茨曾情绪强烈地说道：“作为一个准美国上市公司，任何商务往来都必须有具有法律效应的文件记录……怎么能只有口头承诺！”张朝阳和他的本土管理层们对董事会的一些强行要求表示了极大的不满：在中国这样一个商业法律环境还并不完善、节奏飞快的社会，口头承诺在许多时候发挥着不可低估的效应，寻求法律效应的记录往往是徒劳的。如果只拘泥于法律的明文规定，如何保持至少和竞争者同样速度的进展？
国际化的董事会为搜狐在纳斯达克上市创造了许多有利条件，但是具有讽刺意义的是，这个国际化的董事会也给搜狐的上市带来不少麻烦。由于国际化董事会比较难获得中国政府的了解和信任，和同期上市的竞争对手们相比，搜狐的上市必须通过更为繁琐的手续。现实情况是，在三大网络门户中，搜狐准备上市最早，而付诸实际却是最晚。
冲突的导火索
搜狐的国际化董事会和其本土管理层应该说有着共同的经营目标，可是为什么双方却难以拧成一股绳，聚成一股合力，反而屡屡发生碰撞和冲突呢？通过对搜狐公司的研究，我们总结出以下几点原因，值得注意的是，这些问题在其他具有国际化董事会的中国公司中也并不鲜见。
决策的短期导向 由于投资中国公司的海外资本急于获利，许多国际化董事会在决策上呈现出短期导向的特征。搜狐的国际化董事会和本土管理层的冲突，也主要是由决策的短期导向所致。出于对投资利益的过度关注，１９９９年，当搜狐急需后续资金的时候，一些董事会成员却大力反对其他资金进入。期间，董事会拒绝了张朝阳从一个本土投资公司——Ｓ公司吸取资金的建议。西方董事会成员们没有考虑到，具有深厚政府背景的Ｓ公司本来可以给年轻的搜狐公司带来一个广泛的社会网络。几年之后，与中国足协的一场纠纷给搜狐带来很大的负面影响。经过反省，张朝阳认定这是由于搜狐没有建立广泛和完善的社会网络。决策的短期导向，也体现为公司目标的短期性。为了追逐“在美国纳斯达克上市”的目标，董事会急于迅速建立起一个“标准美式”企业。而这种带有明显急功近利倾向的努力，许多时候成为激烈冲突的导火索。
沟通障碍 中国市场本身以商业环境的复杂性“著称”。在互联网这个崭新的领域，政策的不确定性更将这种复杂性推向极端。公司运营环境本身，已经在搜狐国际化董事会获取知识的途径上布满障碍。而搜狐管理层与董事会面对面交流的缺乏，给沟通造成了额外困难。由于大多数董事会成员身居海外，沟通的主要手段只有电话和电子邮件，绝大多数董事会讨论只能通过电话会议进行。再加上语言障碍，部分董事会成员能够把握的有关信息非常有限。财务报表和员工ＰＰＴ发言成为获取公司运营信息的仅有方式。地域、语言等因素形成的沟通障碍，使得国际化董事会很难对搜狐在市场上的定位等战略选择提供有效帮助。
文化认知的落差 文化隔阂，也许是世界上最难跨越的障碍之一。董事会成员对于创业公司的运营及其所在产业和市场的特点缺乏认识，这种现象在西方公司里也常常发生。而在中国，这样的认知落差就更大。东西方文化差异造成的频繁误解，使得国际化董事会和本土管理层之间无法迅速建立起信任。而缺乏信任，又会使许多开展有效对话的努力流产。缺乏有效对话，则进一步造成了董事会的经营知识不足。搜狐公司中来自西方的董事会成员对中国商业环境难以认同，很大一部分原因就可以归咎于东西方文化差异和价值观的不同，为此搜狐付出了不少代价。
商业经验缺乏 主要董事会成员缺乏商业实战的经验，是冲突的另一个重要诱导因素。例如，随着第二轮投资进入董事会的麦格瑞戈，虽然在中国工作数十年，却一直从事新闻事业，并无商业经验。他对公司发展几乎急功近利的期待，极大左右了董事会对张朝阳的业绩评估。另外，罗伯茨虽然长期从事技术创业理论研究，并兼任许多公司的董事会成员，但他仍然缺乏公司一线运营的实战体会。尽管他在最初引导张朝阳入门时功不可没，但是面临公司的具体运作，尤其是一个中国公司的战略和操作，罗伯茨明显无法在许多经营决策上做出适应中国国情的判断。
化解冲突 把握碰撞
如何缓和冲突和碰撞，甚至化其为建设性的互动呢？搜狐公司的发展历程予以这样的提示：具备耐心、理解和信任，便可以化干戈为玉帛。
虽然冲突和碰撞不可避免，耐心却是扭转结局的关键。虽然搜狐董事会曾经过于急躁地做出张朝阳不是一个合格ＣＥＯ的评判，可是最后大家还是保持了耐心，等待这位年轻创业者的进步。随着时间的推移，西方董事会的成员也逐渐认识到过去一些决策的唐突。“我承认，虽然当时的张朝阳不谙经商之道，但是他比我们（西方董事会成员）更了解中国市场环境。时间证明，他的不少想法是非常不错的……”搜狐上市几年之后，大股东之一的罗伯茨俯瞰着美丽的查尔斯河，不无感叹。
正是这种耐心，使得张朝阳赢得了在各种冲突和碰撞中迅速学习的机会。耐心将看似负面的冲突和碰撞转化成积极的因素。从某种意义上来说，搜狐的国际化董事会造就了一个成功的中国创业公司ＣＥＯ。西方与东方的冲突带来的巨大挑战，促成了张朝阳的快速成熟。如果董事会一味坚持用他们的西方标准来衡量中国创业者的话，就很难有机会看到搜狐今天的成功。
同样，理解和信任也往往光大了冲突和碰撞的建设性一面。在搜狐，经历了一个又一个的冲突后，董事会“按西方标准改造搜狐”的目标和公司所处的现实环境之间的落差渐渐缩小。经过反复“交战”，西方的董事会成员和高级管理人员们开始理解本土管理层的操作环境和他们在这种特殊环境下的运作能力。罗伯茨也承认：“由于大的商业环境的限制，在一些商业交易上，我们确实无法要求他们（中国管理层）在每件事情上都必须合乎美国规范。”
在人才问题上，一些按图索骥找来的西方高层最终给董事会带来了巨大失望。反之，那些本土管理人员却一次又一次地证明了自身的运作能力。随着公司一同成长起来的搜狐生力军，从搜狐品牌的有力推动者何劲梅，到搜索引擎的建立人王建军，迅速成长为得力的管理骨干。于是随着时间的推移，外方人士不再无条件地对本土管理层的“不规范”做法保留“敌意”，并开始逐渐树立了对本土管理层的认同和信任。这种认同和信任，又进而帮助本土管理层培养起了对新管理和运营方式的容纳态度。
通过有效的知识转移，一个国际化董事会可以帮助中国企业更快地学习与国际接轨。然而，在这个过程中，国际化董事会与本土管理层之间的冲突是不可避免的。搜狐的案例分析表明，重要的不是如何躲避这种冲突，而是要能够从冲突中学习；耐心、理解和信任，能够将这种不可避免的冲突转变为建设性的碰撞。同时，引进西方董事会成员或管理人员，并不等于与国际接轨。中国公司应该把这种引进视为促进公司发展的契机，而不是仅仅将西方要素视为一个炫耀一时的美丽外壳。
随着国际资本对中国公司的介入加深，随着在华跨国公司愈加注重本土化，越来越多中国公司的董事会开始呈现出国际化特征，搜狐的国际化董事会与其中方管理层的互动此时就具有更加广泛意义上的启示：当西方管理模式与中国管理实践异质相遇，我们应该如何控制和利用碰撞所产生的巨大能量？