高层管理者与形象思维，本文主要内容关键词为：形象思维论文,管理者论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一
形象思维又称直觉、直感思维。从思维对象来看，用“形象”较贴切，从思维主体来看用“直觉”、“直感”较妥帖。“形，见也”。“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，即看不见的是道，看得见的是器。“象，效也”，“象”是摹仿外物的形状使之相象，“形象”指对客观事物和现象的感知。然而，人们所感知的有形有象的外物，并非都是客观世界和生活中的原型，而是经过主观观察和加工后，形成“心像”贮存于大脑记忆之中。形象思维和逻辑思维属于两种不同的思维形式，这一论断由于1981年诺贝尔奖金获得者R·斯佩里（R·spery ）教授等人“两半脑思维分工”理论的提出而为愈来愈多的人所接受。正常的人脑由左、右两半脑组成，左半脑以语言、文字为媒体，按串行方式处理信息，心像则是形象思维的细胞，许多信息同时构成某种心像，并能动员所有的心像进行思维。从信息加工角度看，逻辑思维处理抽象的概念信息，形象思维则处理具体的形象信息。
与抽象的概念信息相比较，具体的形象信息有三个特点。第一，个别性。形象的感知只能是诉诸人的感官的个别事物。概念是抽象的，无形无象。“人”的概念除了具有两脚直立，会劳动，能思维这些共同属性外，感觉不到具体的人。而形象和概念相反，是有形有象的。如张某、李某，看得见，能交谈，感觉上可以把握。第二，细节性。人和事物的个别性，“千人千面”，体现在细节的差异上。优秀的艺术作品靠细节来表达人物的个性以刻画主题。《水浒传》中108条好汉各有特色，从对话和举止的细节描绘，读者便可识别来者何人。管理者往往是从下属的言谈举止来判断其才能、品德和性格，靠察言观色来估计谈判对手的意图。第三，生动性。形象信息和数据统计指标或书面报告相比，更能反映时间顺序和空间背景，同时提供姿势、手势、表情、脸色、音色、语调和语速等非语言的辅助信息。这些都是作出正确判断的必要条件。例如“我好恨你”这几个字，视时空背景和谈话人的非语言辅助信息的不同，可理解为真恨的感情或诚恳的期待甚至是表达深切的爱。有时，“此时无声胜有声”，不说话甚至可表达一种说话都难以表达的信息，如有些只可意会不可言传的信息。形象信息的生动性体现其有较强的“全息性”。
二
一般正常的人都具有逻辑思维和形象思维能力。但是由于人们所受训练、教育及个人兴趣和职业的不同，每个人的思维往往表现为以某一种思维形式为主要的思维形式，例如一位音乐演奏家或画家通常依靠右半脑思维，有强烈的整体直觉和空间意识，也就是它们以形象思维为主要思维形式。而自然科学家由于其研究对象和目标的特点，通常是以左半脑为主进行思维，序贯性和逻辑推理的意识很强，表现为逻辑思维形式。
迄今为止，以泰勒创造的科学管理理论为起点，随后的工业工程、运筹学、系统工程和计算机管理信息系统等学科的出现，标志着逻辑思维用于管理科学研究已达到相当完善的程度。然而从形象思维的角度去研究管理系统问题却进展甚小，目前国内外只有特沃斯基（A·Tversky）、卡纳曼（D·Kanneman）、李怀祖等等少数人在与此相关的领域进行研究，但还没有形成完整的理论体系。
管理者的思维形式是和他的工作性质、特征密切相关的。
泰勒、法约尔（H·Fayol）、巴纳德（C·Barnard）、孔茨（H·Koontz）、明茨伯格（H·Mintzberg）等等学者都对管理者的工作做了不同角度的研究，加拿大学者H·明茨伯格在20世纪70年代提出的经理角色理论（Managerial RoleTheory）较全面地反映了高层管理者工作的实质。
经理角色理论认为由于组织的高层管理者被赋予组织的主管权力，由于他的权力和地位，导致了特殊的人际关系，由于特殊的人际关系，使他在企业内外的信息交流中具有独特的作用。因此高层管理者的工作可以分为十类：在人际关系方面①头面人物的角色；②领导者的角色；③联络者的角色；在信息收集交流和传递中充当：④信息收受者的角色；⑤信息转播者的角色；⑥发言人的角色；⑦在决策方面要担负起厂企业家的角色；⑧救火员的角色：⑨资源分配者的角色；⑩谈判者的角色。
实际上，形象信息的个别性、细节性和生动性这些特点和高层管理者工作的性质十分合拍。甚至可以说，只有依靠形象信息进行形象思维才能有效地完成高层管理者的本职工作。
1.在信息方面。高层管理者欲有效和及时地掌握必要的信息，极其需要口语、图象等信息，从交谈、讨论、聊天等各种形式的勾通中，将对方的口语内容连同那些具体生动的辅助信息一并存贮在脑海里，这样才能对谈话的含义作出正确的判断，分辨对方辨话中或出于诚意，或言不由衷，或有难言之处，或口是心非，话中有话，分辨出事态的轻重缓急程度。当需要作出判断和决策之际，脑海中这些丰富的形象信息便能立即浮现出来，形成一幅描述问题的整体图象。
数字、报表、报告等书面信息，尽管从管理规范角度来看是必要的，但有一些弊端。如，书面信息抽象、枯燥，容易遗忘，而且有许多信息，书面信息并不能表达或难以表达清楚。书面信息可能包含形成者的主观意图，如他可按需要上报信息，只报成绩不报缺点。书面信息的形成者也可能曲解现实，更为重要的是高层管理者对于面前的书面信息可能据个人的经验、知识等对书面信息作出解释，从而在大脑中“反映”现实，而由此“反映”的反现实由于没有口语、图象等形象信息的辅助，往往不能反映书面信息应该反映的现实。
高层管理者的一些工作也需口语、图象等现场形象信息才能完成。例如谈判是高层管理者必不可少的工作，谈判现场的一切信息特别是谈判对手的言谈举止往往都是通过口语、图象等形象信息反映出来的，而作为能“拍板”的高层管理者只有自己亲身在现场体验这种信息才能作出应对。
口语、图象等形象信息中的某个细节往往反映了主要的情况，而高层管理者也往往凭借自己所观察到的细小形象信息作出重要的判断。如著名企业家艾科卡到克莱斯勒公司之前已获悉此公司的状况，但当他第一次踏进混乱不堪的办公室的一瞬间，他才意识到这个公司管理的混乱，正是办公室所提供的形象信息使他做出了判断。据报纸等媒体报道，我国某食品厂厂长在陪同商谈合作事宜的外商参观车间的过程中，该厂厂长随地吐痰，外商从这个细小的事件中判断该厂食品卫生方面达不到标准而未签协议。这些微小细节在数据、报表中是反映不出来的。
2.在用人方面。高层管理者要“知人善任”，离不开对部属形象的了解，一张履历表或书面考试并不能反映一个人的整体情况，特别是一个人的气质、性格等等信息是不能通过履历表及书面考试表示出来的，而且对于这方面的信息，不同的人的感受是不一样的。因此，在录用员工，特别是在录用主要岗位的员工时，高层管理者绝不会不经面谈，仅凭文字性材料就作出决定。例如香港金利来公司的董事长在招聘一名负责总务的部门经理时，面试前故意将碎纸片撒在通道上，扫把置于一旁，如应试者对此熟视无睹，昂首而过则立即被淘汰，此时的实际形象信息比语言信息更能说明问题。晋升或下调一位下属人员往往也要从细节和形象出发作出判断。某部门的主管被提拔担任组织的高层管理者后，往往在组织中重用自己原来部门的人员，尽管“拉帮结派”和“利己主义”可能是一个因素，但是由于过去长期与自己原部门人员共事，工作、生活中的形象信息使他能透彻地了解自己部门的员工，而相比之下，其他部门员工的形象信息几乎为零，仅凭文字介绍并不能达到全面了解，因之也导致这位主管重用自己部门的人员。
管理者自己的形象也受到组织中所有员工的关注。员工们也往往凭借形象信息全面了解自己的领导者，在领导与群众的关系上，群众往往以领导的形象来评价、规范自己的行为。如香港企业家曾宪梓曾到在内地投资的公司视察工作，在洗手间发现其中的瓷盘并没有被清洗干净，因为内地的清洁工并不清楚洗手间的瓷盆在每次用后就要清洗干净。曾宪梓并没有教条式地教育清洁工，他将西服脱掉，挽起袖简，自己动手亲自认认真真清洗瓷盘，使站在一旁的清洁工大受震动，此事一传开，全公司员工无一不敬重这位公司的老板，曾氏的这种形象性行动对规范员工行为起到积极作用。领导者应抓住每一个机会在组织中转一转，让人们看到他处理问题的形象，让员工感到是在一个自己所熟悉、信得过的人的领导下工作。有一种对“管理幅度”的误解，认为企业领导者只要接触几个人就行，要秘书挡驾，把自己和广大员工隔离开来，这样做的话，员工们的形象思维就无法去对管理者作出熟悉的、可信赖的判断。正确应用“形象”进行管理的正反例子不少，有些领导者与员工打成一片，每天必抽出时间到车间察看一下，偶尔与职工交谈一下，员工觉得领导可亲可爱，很实际的领导形象就建立起来了。而有些领导出入高级轿车代步，办公室层层有人守门，或有些人还出入酒楼麻将场，这些具体的形象就损坏了他在下属员工中的权威。
3.在决策方面。高层管理者具有关键作用是毫无疑义的。由于所处的职位，只有他才能采取新的战略行动来推动组织的发展。由于掌握全面情况，只有他才能协调组织一系列决策。一些研究结果表明，企业高层管理者在处理问题时并不是利用逻辑分析方法完全彻底分析完问题后才进行决策与行动，而是凭借敏锐的洞察力发现问题，创造性地产生许多方法，在直感判断和理性分析下快速删除不良方案，从成本机会节省的角度集中于少数方案。
尽管高层管理者的决策过程仍可以按西蒙（H·A·Simon）提出的决策过程四阶段：情报活动阶段，设计活动阶段，抉择活动阶段和实施活动阶段进行划分，但是他所处理的决策问题有“新”、“急”、“断”几个特点，“新”是指决策的问题不是重复的问题；“急”是指要求处理的速度要快；“断”是指管理者要做最后的抉择，即所谓的“拍板”。正是由于这些特点使得形象信息对于高层管理者决策特别重要。
高层管理者往往将常规的可程序化处理的决策问题交付下属管理者去做，而自己主要对“新”问题作出决策。高层管理者首先要分辨在什么情况下需要作出什么决策，也就是进行情报活动。这就要求高层管理者发现问题，抓住机遇，避免和克服危机。问题是在受到一连串的事件激发后，许多原来模糊的信息构成某种明朗的矛盾状况；而机遇常由某种事件所激发；危机是由某种突发事件触发的需紧急处理的情况（如企业的原料供应厂遭火灾）。
为了发现机遇、危机和问题，作为高层管理者应尽可能获取更多的信息，但是正如西蒙指出的“有限理性”论断，由于决策者生理、心理及知识的局限，不可能对决策的环境有详尽的认识，即不可能掌握全部信息。然而危机、问题和机遇往往是通过一系列有形有象具体生动的事件产生或触发的。如果高层管理者并不着意于收集所有信息，而在一些具体的形象信息的基础上，通过联想、类比等形象思维加以分析，就能发现危机、问题和机遇。例如有些企业的厂长常常到出售自己产品的商店实地察看顾客购买情况，倾听顾客与售货员的交谈等，由此判断自己的产品有何问题。由于这些具体的形象性的事件往往很细小，有敏锐观察力的管理者往往能识别狂风于“青萍之末”，而若通过文字、数据等报表往往不能表现这些形象信息，等危机产生时问题已相当严重了。也即通过形象信息可以“识微知著”。
高层管理者在组织中往往充当“救火员”的作用，一种未曾预料到的事件可能成为干扰，一个拖得太久未解决的问题可能造成危机。这类情况迫使高层管理者放下其他事务优先排除这些干扰，这就使高层管理者的决策时间约束很强，非常“急”迫。在这种情形下，若采用逻辑思维的处理方法，首先收集信息，将信息抽象成文字或其他符号等等类型的模型，再设计备选方案，进行方案优化，最后抉择，且不说信息不可能收集全，就是按部就班，一环扣一环地去解决问题，等提出方案之时现实问题已发生了变化，方案已不适应了。正如有些学者所说，这样的方案在“产生之始就已死亡”。
西蒙的有限理性理论认为，在设计活动阶段，由于人的时间和注意力有限，不可能把所有备选方案一一列出，并从中择优，而是试图通过有效的问题求解活动，寻找满意的方案。高层管理者在这种“应急”决策中，并不严格依逻辑思维的方法去提出方案，而往往是利用现场的各种信息（包括方案信息，但更多是现场的形象信息）形成对问题的认识，然后通过援例和类比等直感形象思维方法提出解决方案。援例和类比都是从某一具体事例推知其他事例，据一具体事例的已然则推知另一事例亦然。但两者稍有不同，两种事例均属同一系统或类种时称为援例，如系不同系统或类种则称为类比。有经验的企业咨询专家往往在被咨询企业走一遍，就能知问题所在，依据往往就是援例或类比等形象思维方法。实际上，这些专家记忆中存贮着许多案例“心像”，一旦出现类似问题，便能做出正确判断。
在高层管理者决策的问题中有一类问题要进行较严格的逻辑分析、综合，例如企业的战略选择问题，有多少个战略可供选择？每个战略方案的结果怎样？等等。在处理这类问题时，高层管理者往往不参与具体的事务性处理工作，而将这些逻辑分析、综合性工作交由他的下属职能部门或请一些专家学者完成。作为高层管理者则只对方案进行抉择、审批。
由于抽象的逻辑分析与综合将现实问题中许多现场的形象信息（如员工的士气、企业发展的势头等）已过滤掉了，而只对抽象的信息如数据、报表等进行处理，那么在方案提交到高层管理者面前时，他首先要将这些被过滤或没有用上的形象信息通过处理加入方案中，这样才能使方案切合于实际问题。
从顾培亮先生的信息处理的角度看，专家学者所做的工作是利用逻辑的方法将问题系统的信息尽可能明确化，呈送到管理者面前的信息包含经专家学者明确的信息（如某方案的经济效益量化值等等），还有他们不可能明确的信息（管理问题往往都涉及一些难以量化的因素及未来的不可知因素）也称未知或不可知信息。高层管理者必须凭自己的经验对这些未知信息进行判断，进行方案抉择。而经验则是高层管理者经历的案例的集合，以心像的形式贮存于大脑之中，它们就是高层管理者赖以判断的形象信息的一部分。
概括起来，高层管理者离开了形象信息，离开了形象思维，他所得到的信息只能是间接的、过时的，而且往往是不确切的；他无法做到“知人善任”和建立上下级互相信赖的关系；而且他也将贻误时机，不能做出正确的决策。形象思维是高层管理者重要的必不可少的思维形式。
*限于篇幅，只列出主要参考文献