CMO和CIO如何打好配合战，本文主要内容关键词为：打好论文,CMO论文,CIO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当中国线上和移动渠道业务出现爆炸式增长之时，营销部门与技术部门的融合问题便凸显出来。双方若缺乏配合，或将严重影响企业在数字领域的增长。 此说并非耸人听闻。如果零售商希望打造一种全渠道消费体验，那么负责线上销售的营销团队就要调用合适的IT工具，打造无缝化的客户体验。首席营销官（CMO）的使命将着重于如何利用新的数字技术拓展市场渠道，但是在首席信息官（CIO）看来，新技术更像是改变整个企业的一种手段，而客户体验并非自己的分内之事。对技术使用方向的分歧使得双方负责人在彼此的合作中步履维艰。 在埃森哲所做的题为《打破CIO和CMO之间的藩篱》的主题调研中，全球有超过1100名高级营销主管和IT高管参与调研。结果发现：导致许多中国企业未能充分发挥自身潜力的原因，正是CMO和CIO工作职能之间的脱节。营销和IT部门之间整合上的短板已取代技术因素，成为制约营销人员绩效提升的头号障碍。 若营销和IT部门继续各自为政，长此以往，新一代的全渠道品牌商将会后来居上，把当前的领先者远远抛在身后。 技术：营销活动的新重点 中国的数字化格局不断变化，各种移动终端混杂在一起。虽说消费者善于在不同的平台间切换，但全渠道体验越来越受到重视。 在中国，大多数企业的营销部门除了负责数字化营销，还掌控着营销内容和电子商务平台及相关的运营，由此形成的交互式和触点式营销正快速取代电视和纸媒。同时，O2O（offline-to-online）服务在中国的崛起，促使越来越多的营销人员采用更加全面的策略来满足客户不断变化的需求。 尽管营销工作需要跟上技术的步伐，但由于技术缺乏或是不可用等问题，CIO和CMO在营销解决方案的落实中遇到了问题。CMO认为，IT部门缺乏对市场变化速度的认识，而他们的技术是封闭的孤岛，无法实施到所有渠道平台。许多CMO无力控制内容、数据和管理体验，倍感挫折之下转而选择将解决方案外包。 虽说社交技术和商品化的云服务价格低廉且随处可见，市场部门即便不去部门合作，也能轻易绕开IT，自行“购买解决方案”，但采用这种做法的企业总体获利有限。毕竟，营销团队若是采用了这种“自给自足”的方式，其实是在组织内部又增加了一座孤岛。
导致许多中国企业未能充分发挥自身潜力的原因，正是CMO和CIO工作职能之间的脱节。营销和IT部门之间整合上的短板已取代技术因素，成为制约营销人员绩效提升的头号障碍。 与此同时，许多CIO认为，市场部的同事根本不明白整合新的数据有多么复杂，并且由于对技术不够了解，让市场部来做技术运营实在令人无法放心。CIO们会为营销团队的“绕开”而沮丧，他们认为营销部门应当集中精力获取更深入的客户洞察，而不是把重点放在技术上。 未来，合作方可制胜 中国消费者希望能够在所有的电子终端设备，比如从手机到平板设备之间自由切换。这就意味着，营销人员在为线上用户提供一体化的无缝体验时也不应忽视传统营销渠道。虽然手机等营销效果比传统渠道略胜一筹，但对大多数中国消费者而言，通过电视、平面投放的消费品广告依旧是影响他们的主要渠道。 这意味着，CMO必须了解自己的目标客户以及如何接触客户，而这并不局限于数字化领域。客户洞察至关重要，同样重要的还有严格的细分方法，后者是个性化品牌体验的根基所在——线上线下皆是如此。 成熟的市场细分方法能够帮助企业获取所需洞见，从而对渠道投资做出优先排序，优化产品和服务。正因如此，中国的营销人员越来越倚重技术，借而获取对各渠道消费者的特点、需求以及偏好的深入洞察。此外，营销人员现在还必须整合所有的业务渠道和平台，这样才能实现自身目标。所有这些都直指大数据应用，而这正需要营销人员借用IT专业知识。 试想，如果营销部门希望创建无缝客户体验，但信息技术团队却置身事外，那么企业在数字化过程中势必无法实现端到端的整合。相反，若是CMO和CIO能够并肩合作，企业便有机会改善客户体验，进一步与客户展开个性化互动。 协作，有效的行动建议 合作的起点在哪里？企业又应从何处着手，才能在市场营销和信息技术之间建立更深层的协作关系？ 建立共同愿景 企业应当寻求建立一套内部框架，协助管理协作流程，并建立共同的愿景，将CMO和CIO的目标与企业的目标、关键绩效指标和预算结合起来，很好地促进公共平台的建设，使各团队能够共商发展大计，实现更有意义的沟通。 寻求高层支持 IT部门和营销部门合作的成功范例中，大多数都有CEO或执行指导委员会的支持与关注。另一种解决方案是设立一个复合型职位，如首席营销技术专家或首席数字官。如果某个人兼具信息技术和营销才干，同时又能在两项工作的整合中融会贯通，就可以获得任命。这种做法可为企业带来诸多积极成果，包括改善客户体验及缩短面市时间。但是要取得成功，还要明确该职位的汇报结构，同时，目标和关键绩效指标的规划也与公司希望取得的成果和文化紧密联系。 必须灵活应变 敏捷是至关重要的组织资源，而僵化的组织结构和岗位设置无疑会削弱企业优势。毕竟，每项业务举措都需要特定的技能组合——包括核心技能、配套支持和其他能力；企业若能随时掌握市场变化脉搏，就能更好地组建团队。 实现数字业务分离 数字业务分离运营模式是指：在核心团队内整合数字化业务活动（包括内容管理、品牌服务和活动管理），同时保持创意设计服务的灵活性。这种模式能够兼顾规模与效益，同时又不影响创造性和灵活性，目前已被广泛应用于全球许多知名品牌，并开始被企业视为一项重要的工具，帮助企业应对CMO和CIO之间脱节问题。 在这个数字化协作的新时代，连接营销与信息技术两大核心职能正成为至关重要的新焦点。两者之间需要平衡，但仅在高管层面展开合作是不够的，还需要组织上的重组。企业应当着手建立一个内部框架，帮助管理协作流程，同时争取CEO或执行指导委员会的支持，推动这一全新举措顺利实施。 同样重要的是，要有能力去重新审视僵化的组织职能，考虑配置新的复合型岗位——譬如首席营销技术专家。 一言以蔽之，惟有CMO和CIO并肩作战，才能在数字化转型中抓住机遇。
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