中国企业品牌的国际化问题研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业品牌的国际化是经济强国的必经之路。在经济全球化迅猛发展的今天，推进品牌战略、培育世界知名品牌已成为世界各国抢占国际国内市场、带动本国经济发展、跻身经济强国的重要法宝。由美国《商业周刊》公布的2007年度“全球最具价值品牌百强”排行榜中，美国企业的品牌占据半壁江山，其他品牌则主要来自日本、韩国和欧洲，而中国品牌无一入选。
目前我国明显还是“制造大国，品牌小国”。据韩国贸易协会研究报告统计，中国拥有近千个世界市场占有率第一的商品，但截至2007年，中国近万亿美元的出口商品中标有中国自主品牌的不到10%，贴牌或无牌比率竞高达90%。由此可见，当前中国企业在国际分工中仍处于价值链中加工和组装等低端微利环节，低档次的品牌形象严重制约了中国企业的跨国竞争能力和跨国发展利益，自主品牌的缺失更是加剧了中国企业在跨国市场中的从属地位，显然品牌已成为中国产品走向全球市场的软肋。据联合国工业计划署调查表明，在所有产品品牌中占比不足3%的名牌其产品市场占有率竟高达40%。因此，中国企业要做大做强，就必须实行品牌国际化、创立世界知名品牌。
一、中国企业品牌国际化存在的问题
（一）品牌意识淡漠、管理落后
国内企业品牌意识淡漠、管理落后体现在：一是大多数企业没有认识到品牌在企业整体战略中的地位；二是将品牌与商标、产品名称、企业形象设计和产品宣传等同，忽视品牌的品质和文化内涵；三是只重广告宣传但忽视产品质量；四是品牌经营忽视创造消费者认可的价值，难以与国际接轨；五是不会进行品牌管理、提升、维护和发展。
（二）不重视品牌的保护
中国企业在积极开拓国际市场时由于不熟悉相关国际惯例和规则，商标意识薄弱，未能及时进行商标的国际注册，对品牌加以法律保护，而被国外企业恶意抢注，丧失了商标专用权，给企业带来了巨大损失。据国家工商总局的不完全统计，国内有15%的知名商标在国外被抢注，平均每年中国商标被国外抢注案件超过100起，涉及化妆品、饮料、家电、服装、文化、食品等多个行业。一些国内著名品牌商标如五粮液在韩国，杜康、长城、同仁堂和一得阁在日本，康佳在美国，海信和萤火虫在德国，阿诗玛和红塔山均在菲律宾相继被抢注，导致中国企业品牌资产严重受损，在国际市场竞争中面临十分不利的局面。
（三）缺乏技术优势，创新能力不强
高端产品的核心技术不足和研发投入不足是制约我国企业品牌国际化的长期因素。长期以来中国企业“重市场轻研发”，更多的是技术追随者而非行业标准制定者，有限的技术和产品创新也是集中在非核心环节，对国外技术的依赖性强，因而难以提供真正差异化的产品或服务为国外消费者所认知、偏爱、接受并忠诚购买。
（四）品牌定位缺少差异化
作为国内高端成功品牌的联想在技术创新方面虽已得到国内消费者的广泛认可，形成了自身品牌的价值，进军国外市场时却由于缺乏形成同样价值的条件——品牌的定位的巨大差异化，使得这些价值根本无法复制或移植到其他市场中去，自然很难改变国外消费者的消费习惯，认可并购买该品牌商品。品牌定位缺少差异化主要体现在产品缺乏创新、品牌附加值不够或品牌的促销策略运用不当等方面。
（五）品牌塑造核心价值的差距
任何品牌都必须有其特定的优势所在，即品牌的价值核心。与早期日韩品牌进入欧美市场的情况相似，“中国概念”目前还仅停留在“廉价、低质量”的印象上，因而中国企业在品牌塑造的时候其核心诉求点仍然集中于突出产品优良的品质、可靠的质量或高水平的服务等较为基础的元素；而与此同时，欧美发达国家市场由于长期的发展和充分的竞争则早已超越了简单的以品质或服务取胜的阶段，可靠的品质保证也已成为企业参与竞争的前提。如诺基亚的核心价值是“科技以人为本”；海尔品牌的核心价值则是“真诚到永远”均能使消费者对该品牌产生长期、可信、稳定的认同。
（六）品牌设计不利于国际化
我国许多企业的品牌名称和图案设计缺乏品牌个性，如有的品牌名称故意抄袭模仿国内外名牌，有的只有中文名称和汉语拼音，没有英文译名，无法有效地传递产品的相关信息。在品牌内涵设计上往往不能很好地传达企业文化背景，品牌缺乏文化底蕴，难以引起国外消费者的情感共鸣以产生品牌联想。品牌形象设计不统一，如国内红极一时的旭日升冰茶广告先后经历了一对双胞胎“越飞越高，旭日升”、一群年轻人“畅快的感觉总是最美”及刘德华在舞会场景的三次品牌形象变化，但其中却找不到一条贯穿始终的主线，难以树立起鲜明的品牌的形象。而有着百年历史的可口可乐品牌，从1886年到现在用过的代表性广告语达100多条，但从未偏离过它是“美味的、欢乐的”的主线，从而树立起鲜明的强势品牌形象。
二、中国企业品牌国际化可供借鉴的模式
（一）自主品牌国际化
家电品牌海尔国际化是典型的单一自主品牌国际化模式。自1990年开始，海尔坚持“先难后易”的出口战略走出国门创品牌，先瞄准发达国家市场——美国，经过十余年不懈努力，2000年先后在美国南卡州、洛杉矶和纽约建成海尔工业园、设计中心和营销中心，形成了设计、生产、销售三位一体的本土化经营模式。通过当地融资、融智和融文化，创出了本土化的美国名牌。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地，海尔的产品已打破地域限制，技术人员可以根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性地满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。由此可见，海尔集团经过十余年的品牌国际化历程已经从品牌产品出口的初级阶段发展到了直接海外投资的中级阶段。海尔品牌之所以能成功走向世界，在于其质量全球化和科技创新化策略的实施。
服装品牌波司登在“品牌先行、渠道跟进、合作双赢”的国际化战略指导下，从1997年开始，在全球68个国家和地区以自主品牌波司登注册商标，加大波司登自有品牌的出口数量，先后进入了瑞士、美国、俄罗斯、日本、法国、加拿大等发达国家的连锁商业网络并在纽约、东京、温哥华、巴黎、莫斯科设立了“波司登专卖店”和分公司全力开发海外市场，改变了原有的以贴牌出口为主的状况，已成为中国服装业从“中国制造”向“中国创造”、“国际品牌”转变的成功典范和先头企业。波司登的成功经验是以市场国际化为战略目标，减少中间环节，自建海外销售渠道和网络，OEM和OBM兼顾。
（二）贴牌与反向贴牌
格兰仕是采用贴牌方式走出去的成功代表。在品牌国际化过程中，格兰仕的战略定位是做世界知名品牌的制造车间，利用自己的全部资源和精力成为制造专家。据此定位格兰仕将制造优势变成了自己的核心竞争力。因此全世界拥有知名品牌和庞大销售网络的国外大公司在中国寻找微波炉、空调器制造方面的合作伙伴时，格兰仕很快就成为了几十家国外大公司的产品制造商。这种模式的缺点是寻找贴牌供货商时比较被动。
浙江万向集团是反向贴牌方式走出去的典型代表。2000年万向集团向美国UAI注资280万美元收购该公司21%的股权成为其第一大股东，作为注资条件，万向要求UAI每年必须从万向购买2000万美元的产品（制动器）。由于UAI的采购成本比以前自己的生产成本低30%～40%，促使UAI进一步扩大销售，万向的销售也随之增加。万向集团的这种反向贴牌，实际上是将资本经营与产品经营进行有机地结合。先是资本走出去，从而带动产品也走出去；既做贴牌企业的经营者，又当品牌企业的投资者，并可获得比较稳定的客户；既赚取贴牌经营利润，又赚取投资分红。
（三）收购国际知名品牌
2004年12月，联想用12.5亿美元收购IBM全部个人电脑业务，购并后的新联想从国内品牌升级为全球品牌，迅速得到了IBM个人电脑业务的全球扩展，利用IBM先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、遍及全球160个国家和地区的庞大分销网络以及在150多个国家和地区开展业务的客户资源，很快成为全球第三大个人电脑厂商，并通过短时期的过渡后在全球范围内力推本民族联想品牌。
2008年1月，雅戈尔集团以1.2亿美元的净资产收购美国KWD公司，又以7000万美元和5000万美元分别收购了KWD全资子公司持有的Smart和Xin Ma的100%股权。收购后的雅戈尔集团获得了Smart和Xin Ma分布在中国及东南亚等的14家生产基地，Polo、Calvinklein在内的20多个知名品牌的ODM（原始设计制造商）加工业务，拥有了Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌及其庞大的物流体系、营销渠道、设计团队和品牌资源。目前，在国际市场上雅戈尔集团仍以贴牌出口为主，尚未建立起自主品牌的销售渠道。
（四）在国外直接建店和与国外品牌进行销售网络互换
温州康奈集团采用的是在国外直接建店走出去的方式。具体做法是由国外的温州人在欧洲等地出资建设150多家康奈皮鞋专卖店，康奈集团直接供货，并直接与这些专卖店进行货款结算。直接建店的好处是无中间商盘剥产品销售具有价格优势，能在国外迅速创立产品的品牌；但自建销售体系的进程比较慢，费用也比较多，所以不适宜除温州等少数地方企业外的其他地方企业采用。
温州奥康集团则通过与国外大品牌进行销售网络互换，迅速打开了国际市场的大门。奥康集团是国内一家年产皮鞋上千万双，在国内拥有2000多家加盟专卖店。意大利的简奥克斯是一家老牌的以生产和销售休闲鞋为主的鞋类企业，在全球60多个国家拥有销售体系，该公司很想尽快进入拥有13亿人口的中国市场，但苦于在中国没有销售体系。基于双方需求的差异性和渠道的互补性，奥康集团与简奥克斯公司商议渠道互换。双方分别利用自身的销售渠道为对方销售皮鞋，同时奥康集团也为简奥克斯加工皮鞋。这种作法的好处是将国际同行由对抗变为合作，充分利用对方所建立的销售体系迅速打开国际市场，时间短且费用省。
（五）核心品牌——多品牌
TCL品牌国际化采用了核心品牌——多品牌策略进入国际市场。核心品牌是指在国际化过程中实施独立的品牌策略；多品牌是指以合作的方式与其他企业一起进行国际市场的开发和经营。在包含150多个发展中国家的新兴市场坚持走核心品牌策略，推广TCL自有品牌。经过几年的积累，TCL在新兴市场基本实现了管理和产品制造的本地化及日趋成熟的销售网络、客户资源与稳定的供应链条源。而在国际化的大市场上TCL则坚持多品牌策略。2004年7月TCL顶着2002年收购德国施耐德和美国GO-VIDEO后不成功的巨大压力收购了法国汤姆逊公司的电视机业务，成立拥有TCL、THOMSON、RCA（为THOMSON在美国使用的牌子）的TTE新公司，TCL持股67%。并购汤姆逊之后，在北美彩电销售以RCA品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为主，这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。
三、中国企业品牌国际化的对策
（一）增强品牌意识，加强品牌战略管理
中国企业增强品牌意识，加强品牌战略管理应做到以下几点：第一，企业的每名员工都要增强品牌意识。第二，必须秉承单一而有力的品牌理念，全方位地完成为客户创造价值的体系。如宝洁公司“多品牌、个性化”的理念也促成了它多品牌、差异化竞争的成功。第三，品牌命名国际化，追求品牌与产品和企业商标的完美统一。如“Haier”是“真诚到永远”的标志，它增强了海尔在国际市场上的影响力和美誉度。第四，加强品牌保护意识，及时注册品牌国际商标和域名、申请专利，保护自身权益。第五，辅以良好的质量、服务、信誉并宣传好商品和品牌，努力用好自己的品牌。第六，执行产品和品牌的国际标准，掌握WTO游戏规则。
（二）创新品牌国际化模式
品牌国际化是我国企业参与国际竞争的战略选择，没有可以完全效仿的现成模式。虽然有人将品牌国际化模式分为欧美模式（以并购品牌为主）和日韩模式（以推广自有品牌为主），但由于企业自身资源与战略的不同其模式的选择应是不同的，要靠企业在国际化经营中不断地探索与创新。
（三）重视产品质量控制与品牌推广
优良的质量是构建强势品牌竞争力的内在基础，它是一种实实在在的品质，能满足消费者对品牌最基本的效用，也是消费者购买品牌产品时首先要考虑的因素。日本很早就留意有关通过全面质量控制来获胜的训诫，并由此获得了很好的回报。在重视产品质量的前提下，市场竞争即成为品牌知名度的竞争，因此，选择好品牌的国际化推广途径也就更加重要了。品牌的国际化推广可以通过实施国际化与本土化相结合的广告策略和加强国际分销渠道的功能建设来实现。
（四）要重视品牌的维护，着力培育品牌文化
中国企业在品牌国际化时要注重对品牌的维护，学会运用法律手段保护自己的品牌不受侵犯。同时，企业要努力培育出自己的品牌文化并注重品牌文化的包容性。产品深厚的文化底蕴可以唤醒消费者的潜在消费意识，使品牌文化内涵带给品牌更多的附加值和市场价值。而每个民族都有自己的独特文化传统与风俗习惯，这种文化和风俗对于其他民族而言则充满新鲜感和异国情调。“越是民族的，越是世界的”，如果能将品牌输入国的民族特色与输出国的传统文化相融合，则更能赢得消费者的青睐。
（五）重视技术研发与投入，加大品牌创新
企业拥有核心技术即拥有核心竞争力，是品牌赖以生存和发展的基础。核心技术可以是企业所拥有的某种关键性技术或技能、某项独一无二的资源或系统或竞争对手无法拥有的销售网络与供货渠道。企业独特的核心技术不易被他人模仿，可使企业获得超额利润并形成鲜明的品牌特色。而技术研发与投入则是品牌创新的保障。如海尔融入科技创新含量开发的洗净比高、能杀菌、内外桶自动清洁、环保的海尔“变频环保双动力”洗衣机洗完1公斤衣物中需花费2分钱的水电费，不仅满足了顾客洗衣的需要，也符合环保和节能的需要。正是因为不断融入科技和文化含量，加大产品的创新力度，才使得海尔品牌的魅力愈来愈醇。因此增强我国企业的核心竞争力、加大品牌创新必须增加技术研发与投入经费的强度。
（六）加快品牌的标准化与本土化
采取品牌标准化战略可以使企业在不同的市场上共享营销网络资源和人力资本，降低营销成本，迅速扩大企业知名度，提升消费者对品牌的认知度。品牌本土化即在不同文化的国家树立不同的品牌形象，无论从品牌的当地译名、广告宣传还是运营模式都要适应当地文化和消费者的需求，以获得当地消费者对品牌的认同与好感，加快品牌影响力的渗透过程，提升品牌的形象与价值。而品牌的本土化则包括员工的本土化、研发的本土化和促销的本土化。员工的本土化有利于加强企业的渗透力，研发的本土化有利于加强国际联盟，促销的本土化则强化了有效沟通。由于各个国家和地区之间存在极大的差异，跨国品牌的运营必须采取标准化与本土化相结合的战略。