企业联盟研发：风险与防范，本文主要内容关键词为：风险论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1002－9753（2002）10－0047－04
一、联盟研发的性质
企业联盟研发，是指企业通过与其他企业、事业单位或者个人等建立联盟契约关系，在保持各自相对独立的利益及社会身份的同时，在一段时间内协作从事技术或者产品项目研究开发，在实现共同确定的研发目标的基础上实现各自目标的研发合作方式。联盟研发不同于企业独自开展研发的研发工作，具有自身特性。
（一）联盟研发具有节约企业研发总费用的性质
在科斯看来，资源配置过程中存在着两种基本手段——企业和市场，企业依靠内部科层组织的行政协调机制配置资源，市场依靠交易活动配置资源。其实，在企业和市场之间，存在着一些介乎二者之间的合作组织，联盟就是其中的一种形式。联盟一方面通过每隔一段时间的定期或者不定期谈判显示其市场交易的特征，同时在合同期内又通过联盟组织内部的行政协调显示出科层组织配置资源的特征。对于为什么会出现这种与两种基本资源配置手段有所不同的其他形式，考格特指出，联盟组织形式的出现，从根本上讲是节约费用、实现资源有效配置的要求和结果（Kogut,1988）。
具体就研发联盟来说，可以带来研发费用的节约。企业获得一项技术成果的全部费用，包括直接研发费用和各种交易费用。在企业独自开发的情况下，交易费用很低（甚至为零），但直接投入研发过程的费用很高；在企业通过市场购买获得该项技术成果的情况下，直接研发费用低，但交易费用高。联盟研发同时发生交易费用和直接研发费用，但有可能使研发总费用实现降低。
（二）联盟研发具有迅速攫取经营机会和战略优势的性质
早期的联盟研发，主要表现为企业委托其他组织或者个人帮助完成一项辅助研究项目。研究项目完成的效果、时间等，虽然在一定程度上影响到企业产品的功能、性能和对顾客需求的满足程度，但对企业的生存和发展一般不产生重大影响。企业只是从费用开支的承受力、本企业长期独立从事这一工作的必要性、总体研发进度要求等出发，将其作为一种普通的社会分工协作活动。进入20世纪70年代后期，企业技术领域出现了两个明显的趋势：一是新技术数量不断增多，产生频率和转化为生产力的速度大大提高；二是领先企业在争夺技术领先地位方面的竞争、后进企业超越领先企业和领先企业竭力维护自身地位的竞争明显加剧。受此影响，独自研发的目标和任务常常受到自身资金、人才、实验场地、设备等的限制，很多企业转向与外部组织建立联盟，共同推动研发工作。在此情况下，研发联盟组织能否如期取得满意的研发成就，直接关系到一些企业的竞争位势，甚至决定着部分企业的生死存亡。从此，研发联盟具有了战略的性质，成为许多企业重要的战略选择。
（三）联盟研发具有组织学习的性质
企业通过学习获得技术、知识与能力的方式主要有内部学习和外部学习两种。内部学习主要表现为：员工个人查阅有关资料、接受培训、进行试验、独自从事开发工作，企业不同层次的技术团队内部或者团队之间合作开发、研讨交流等。外部学习主要表现为：向技术专家咨询、接受其他组织或者人员提供的培训、同其他组织或者人员进行交流、同其他组织或者人员合作开发等。联盟研发是其中一种有效的外部学习方式。首先，联盟研发不仅提供了理论交流的机会，而且有机会以研发工作验证这些理论交流结果在实践中是否可行。其次，为了保证研发目标的实现，合作方必须根据合作要求将自身具有的部分技术诀窍实现共享，这在其他外部学习形式中一般是不可能出现的。正如汉默所讲，这一联盟形式可以帮助企业充分获得合作伙伴的重要技术。再次，联盟研发追求开发最新的技术和产品，因而不仅提供了学习对方已有知识与技术的机会，而且具有在实践中共同探索新技术的特性。最后，对于有些技术与知识，单靠口头或者纸面的传递无法实现，只有在实践中才能深切体会和学到，联盟研发恰恰提供了这样一种途径。
（四）联盟研发具有实现资源互补，塑造企业核心技术能力的性质
不同的企业在自身发展过程中形成了不同的资源积累，并由此决定了企业在当前独自能够做什么和不能做什么。当企业以现有资源条件去做独自不能完成的技术开发项目时，同其他企业建立技术联盟常常成为有效的选择。例如，罗瑟曼尔通过对制药企业战略联盟的实证分析证实了联盟研发的资源互补性（Rothaermel,2001）。传统大型化工制药企业在资金、工艺、营销网络、品牌、生产许可等方面具有优势。但由于对现有产品和顾客具有的路径依赖性，这些企业在高科技生物制药方面往往反应迟钝，阻力重重。新兴的生物高科技公司在对理论前沿的把握、新技术的创意提出等方面优势明显，却苦于无力进行前期试验、中试和初期市场开拓。二者通过建立适当的战略联盟，可以得到共同发展。
同时，在联盟研发过程中，企业自身资源与其他组织资源的互补效应，必然使开发的技术成果超过企业依靠自身力量能够达到的水平，将企业的技术水平推向一个新的高度。而且，对于一些企业来说，由于某些重要技术开发项目可以通过联盟进行，一定程度上缓解了企业的资源有限压力，有利于公司将自身的资源投入到自己的核心能力方面。另外，还有一些企业，可能在技术开发过程中遇到自己无法攻克的难关，与其他组织的合作则可以帮助其从联盟或者合作者那里获得突破难关的关键技术。
二、联盟研发的风险
70年代，IBM公司同成立不久的微软公司合作开发操作系统， 结果使操作系统成为微软的核心产品，IBM 最后不得不在操作系统方面采用微软的标准，且微软的市值最终在1993年超过了IBM。 联盟研发在为企业带来一系列资源与优势的同时，也常常使企业不得不面对某些风险。研发联盟主要存在六种结局：（1 ）合作过程和结果对于合作者的技术进步和新产品开发具有同等的积极效应，在促进各自未来发展方面的作用力相同；（2）合作各方对合作结果满意， 但若干年之后的发展结果显示出这一合作对各方的作用不完全一致；（3 ）一方获得了意想不到的收获，而另一方对结果也非常满意；（4）一方满意， 另一方不满意，但双方对彼此的工作持肯定态度；（5）一方满意，另一方不满意， 不满方认为联盟导致自身的技术流向了合作的另一方；（6 ）双方对合作结果都不满意。从根本上讲，第一种结局是最佳的理想状态，但这一结局在现实中几乎无法出现。而在其他五种结局中，至少有一方企业必须承担联盟带来的风险。具体来说，企业通过建立联盟进行研发过程中可能会面临如下风险：
（一）联盟研发不可避免会造成企业技术的流失
为了获得新技术，合作方必须拿出一定的技术进行共享，以此建立一个平台，在此基础上开始新的技术攻关。在本企业向对方学习、尽可能获得对方知识和技术、共享双方合作研究成果的同时，对方也会同样如此。奎恩塔斯等人将由此产生技术流失问题称为“边界困境”，即企业在开放自身的边界，努力以正式或者非正式的手段从外部获得信息和知识的同时，面临不得不保护自己的知识技术和智力资本的困惑（Quintas,Lefrere and Jones,1997）。苹果公司和微软的合作，说明了这一困境的客观存在及其严重性。1982－1984年，苹果公司在开发麦金托什机时，同微软公司合作开发数据库、图形应用程序等，结果微软公司的工程师开发图形界面产品的关键技能取得了长足进展，很快开发出了视窗式操作系统。后来苹果公司起诉微软非法获得其图形界面技术，但未能胜诉（Norman,2001）。
（二）壮大竞争对手的力量
当企业与竞争者合作开发某项技术时，往往会因此使竞争对手的力量得到壮大。由于双方从事的业务相同或者相似（或具有上下游关系），在本企业通过联盟研发获得某种技术成就的同时，合作者很可能也因此获得了技术上的关键性突破。或者说，在本企业的资源和能力得到互补之际，竞争对手的资源和能力也因此获得了互补。在一些情形下，甚至出现对方获得的互补效应大于本企业，从而出现了亲手培养出更加强大的竞争对手的局面。例如，美国通用汽车公司最初同大宇公司合作的意图在于了解并占领东亚市场，结果却是大宇公司不仅在东亚同GM展开激烈的竞争，而且在东欧市场对GM构成了严重威胁。
（三）加速潜在竞争者、替代品生产者向现实竞争者转变
当行业的领先企业与刚刚兴起的中小企业合作时，由于双方力量悬殊、从事的业务的替代关系不明显或替代品市场尚未启动，相互之间直接冲突较小。但是，在这些企业通过建立联盟获得了研发需要的资金、学习了管理研发的有效模式、了解了该领域大企业的运行方式、清楚了某项技术的未来前景之后，一些中小型合作者可能迅速壮大，并成为强有力的竞争对手。IBM与微软在操作系统方面的合作， 就是典型的事例。
（四）合作方可能将本企业排挤出局
在本企业整体力量较弱的情况下，合作者在通过联盟取得技术突破之后，可能谋求在竞争中夺走本企业的市场份额，甚至将本企业淘汰出这一产业。合作者也可能出高价收购本企业，从而将本企业转变为其组成部分。
（五）带来关键技术人才的流失
通过合作，合作方企业有机会更加清楚地了解到本企业的技术骨干和潜在的技术人才。在联盟结束后，对方可能以更高的薪资、更高的职位或者其他方面的优惠将本企业的人才夺走。这些人才的流失，不仅会导致企业未来开发能力的迅速下降，而且可能会导致本企业已经积累的一些技术诀窍的流失。
三、联盟研发风险的规避与控制
联盟研发的必然趋势和固有的风险常常使企业陷于两难境地。一方面，为了自身的生存和长远发展，企业需要寻求必要的联盟合作；另一方面，联盟研发又必然带来自身技术、知识等一定程度的流失。因此，企业必须在积极开展联盟研发的同时，努力寻求有效规避与控制可能面对的各种风险，在获得预期合作效果的同时尽可能减少损失。
（一）认识并区分企业在联盟研发过程中的得失
对于参与联盟的合作各方来说，全部得失可以区分为基本得失和额外得失两部分。基本得失是指企业建立联盟预期得到的收获和准备付出的代价，额外得失则是其他方面的附带收获和损失。企业在整个联盟过程中应当把主要精力放在追求基本收获上，而不是额外收获；应当尽可能避免出现额外的损失，而不是违背合同不提供或者少提供基本付出。在防止额外付出的同时，企业应当努力通过合作获得一些“溢出效应”，即相互的思想碰撞、共同工作产生的协同效果、参与其中的人员的个人领悟等。在这一过程中，企业必须避免非法获得对方技术诀窍的行为，此所谓“正人先正己”。只有这样，才可能赢得对方的诚心。
（二）加强与研发联盟相关的人员的技术保护意识
企业技术的流失，主要是在本企业人员同合作方人员之间的交往过程中出现。企业全体员工都需要树立保护技术的信念，并在正式合作和人员日常交往中有意识地防止技术的不当流失。企业要教导员工认识技术流失的严重危害性，告诉员工在进行联盟研发过程中需要注意哪些技术保护项目，并向员工及时提供相关的咨询服务。在交往过程中，企业要禁止合作者员工进入本企业的研究、生产、仓储等现场，避免在办公室、工作间接待合作者员工的访问，避免在接待室和有关通道的黑板、板报、办公桌等留下反映公司技术议题的信息痕迹，避免将访问者独自留在放有文件的房间，避免访问者独自在企业内部四处走动，等等。企业与研发联盟相关的人员主要包括三类：企业高层管理人员，特别是技术主管；企业内部负责与联盟和合作者进行联络的人员；企业派出参与研发的人员。高层管理人员需要注意在同对方的谈判过程中不泄漏公司的技术秘密，在决定多大程度上实现技术共享方面正确决策，并能制定保护企业技术的规章制度且以身作则。联络人员要避免在事务性交往活动中提供不当的技术文件和谈论受到保护的技术主题。参与研发的人员则需要不透露与该合作项目无关或者在合同规定的共享范围之外的技术。
（三）在联盟建立和联盟运行两个环节进行控制
在建立联盟过程中，企业需要做的工作主要是：选择具有诚实、信用良好的合作方；充分考虑该项合作可能对企业未来竞争态势产生的影响，尽可能避免导致强有力竞争对手出现；以合同明确双方对于联盟的贡献、在联盟运行过程中的角色和联盟产出的共享机制，明确出现不正当获取知识与技术纠纷的处理与补偿方式，明确在互相访问、参观等过程中可以到达的办公、生产区域。在联盟运行过程中，企业的主要保护工作有：随时检查本企业的技术管理制度是否完善，是否得到有效遵守；定期或者不定期检查双方的合作合同是否得到有效执行；从与对方员工的交谈中判断合作者是否获得了合同以外本企业的技术；对于流失的技术，及时进行交涉，挽回损失；及早考虑在本期合作结束时，未来合作的必要性和可能性。
（四）分别三种技术的不同性质进行保护
在通过建立联盟合作研发的过程中，有三种技术需要企业分别予以保护。第一种是企业根据合同必须向联盟提供并允许合作方共享的技术。对于这一技术，主要是保护该项技术只限于联盟和合作方范围内使用，不得向第三方扩散。保护的主要手段是双方签订明确的保护条款。第二种是企业向联盟提供且只能被联盟使用，合作方不能随意使用的技术。保护的主要手段是只提供那些已经申请获得了专利的技术。第三种是企业不向联盟提供的其他技术。合作者通过参与试验、接触企业内部文件、同员工交谈、参加各种报告会等方式有可能获得这些技术。保护的主要手段是签订限制性条款，同时更重要的是提高企业自身及员工的保护能力（Norman,2001）。
（五）在联盟期内和联盟终结后若干年内禁止相互雇佣对方员工
为了防止在联盟过程中出现人才流失和由此产生的技术等流失，合作双方应当以合同方式限制一定时期内员工在合作方之间的流动。例如，合作双方可以通过签订如下合同条款实现这一目标：在联盟进行过程中，任何一方不得雇佣对方员工，未经对方同意不得雇佣最近两年从合作方辞职的员工；在联盟终结之后两年之内，不得雇佣对方员工，未经同意不得雇佣从合作方离职的员工。