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一个悖论的管理
今天，在管理创新问题上。西方最权威的书是克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的《创新者的两难》。克里斯坦森是哈佛商学院的教授，他把伟大的企业和伟大的新科技之间的关系描述为一个悖论。通常的情况是，管理最好和最成功的企业无法完全利用新科技。为什么？克里斯坦森认为，一个在行业里领先的企业无法发展新科技是因为他们太认真聆听客户的需求，而他们最好和利润最高的客户通常对崭新的、未经证明的、仍在研发初级阶段的科技毫无兴趣。
而很多的竞争者——通常是更灵活的企业——由于没有最大和最好的客户，只能服务于相对较小、利润较低的客户。但这正给这些企业一个很强的激励，去研发，以带来使用更简单、费用更低的新产品与新解决方法。因此，这些竞争者都愿意探索、开拓破坏性技术的商业潜质，并积极应用。破坏性的技术比“主导”的技术更简单、更便宜，尽管它们一开始的表现不能达到现有的标准。但一段时间后，这类科技中的一些幸存者很可能实现比现有技术实惠得多的价格。同时，现有的行业领袖——管理良好、利润丰厚的企业——由于仍然关注于已确立了的“最好”的科技和“最高的客户，最终将被新的竞争者和新的术赶上、超过。
克里斯坦森关于“创新者的两难”的见突出了创新过程中的一个关键点：企业与客户在研发新科技中的互动。今天，很多一流的管理学院和最高薪的管理顾问都力劝他们的学生和客户“聆听他们的客户”，然后根据市场需求度身订新产品。这个做法无可厚非。但克里斯坦森在客户——供应者的关系上有着更细腻的看法。有时候聆听客户可能正是问题的一部分。聆听并不是万能良药。相反，懂得如何组织企业，让企业“知道”应该聆听哪些客户、什么时候聆听，也是一项关键的能力。
关于这个“创新者的两难”，克里斯坦森给出的解决方法是建议高层管理者有意识地设立分离的、独立的业务单位。去明确并商业化新的、破坏性的科技。在在服务新的客户和新的市场时，这些业务单位要有自己的利益，尽可能不担负母公司文化与习惯的包袱。因为母公司对现有的科技作出渐进和持续的改善时，在继续服务现有的客户上享有十分大的既得利益。因此，克里斯坦森的核心观点如下：管理最好的企业享有可以把价值和利润最大化的文化、策略和习惯——如果要把资源分配给破坏性科技，从而威胁要分裂和破坏它们所创造的现有价值，它们会觉得十分困难。要运用好下一代的破坏性科技，管理者需要创造一个可以克服这个障碍的组织，这样才能创造新的价值。
科技创新的根本悖论
从这个角度出发，最新、最受欢迎的现代科技管理理论与老一代经济理论家的根本观点之间的联系就变得十分明显了。需要特别指出的是，克里斯坦森和其他现代管理学院教授和管理顾问都从约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）的学术研究中获益不浅。在他1942年的专著《资本主义、社会主义与民主》，熊彼得第一个提出了科技创新作为一个悖论的问题。他认为，创新是市场经济最根本的特征：“让资本主义的发动机起动并不断运行的根本脉搏来自新的消费者产品，新的生产或运输方法，和资本主义企业创造的新型的工业组织。”熊彼得用一种让人难忘的、几乎诗意的文字，把科技创新的阶段描述为“创造性破坏的狂风，这股狂风不停地从内部革新经济结构，不停地摧毁旧的结构，不停地创造一个新的结构。”对于管理者，渐进的竞争，特别是那些基于价格的竞争，并不能通向成功。相反，通过科技创新改变竞争的条件，才是前进的必然之路，即使这要求摧毁现有的价值。如熊彼得所言，“价格竞争并不是关键。关键的是从新的商品、新的科技、新的供应源、新的组织中得到的竞争……它统领着起决定作用的成本或质量优势，而且，它直指现有公司的利润和产出的根基与寿命……”
也许这些早期的学者与管理者有着更多的可供我们学习的智慧，而在当今畅销管理书籍的热潮中，我们可能会错过这些智慧。熊彼得自己一直认为，他的学术研究有着前人的智慧结晶。其中，他认为，他的作品深深得益于资本主义最早期的创新者之一：查里斯·巴贝治（Charles Babbage）。巴贝治最为人所知的称号是“计算机的祖父”——他发明并制造了第一台“差分机”，这基本上一个大型的机械计算器。但同时，巴贝治也是一个著名的工厂经理和一位学者。
尽管巴贝治本人并没有明确提出“悖论”的观点，他的理论有助我们了解到，管理的挑战并不仅仅是一个分析产业趋势的问题，甚至不仅仅是如何找到下一个科技突破的问题——管理的挑战同时在于创造一个可以不断重新定义自己的组织，以及懂得如何利用“软科技”的好处，尤其是个体员工拥有的知识技能。巴贝治作为一个发明者、工程师和制造业经理的经历，纪录在他1835年的专著《On The Economy of Machinery and Manufactures》。他的见解或许可以帮助我们超出现有的关于管理一个创新者两难的理论层次——管理科技和创新其实是同时管理多个悖论。
首先，巴贝治是描述市场经济中创新的根本悖论的第一人。他意识到科技创新在摧毁现有经济状况和创造经济未来中所扮演的角色。虽然他没有像熊彼得或其它现代学者，在这个问题上进行细致的分析，但巴贝治几乎描述了让熊彼得扬名的“创造性破坏”过程。巴贝治如是说：新机器的创造让旧机器过时，但同时为盈利创造了新的可能性。他承认这些机器的过早废弃的确摧毁了一些东西，因为一台机器购买的时候可能花费“1200英镑”，但即使它仍然保养良好，几年后，机器可能只能以“60英镑”出售。换言之，价值的损失与旧机器的物理状况无关，与它是否能正常执行被赋予的任务也无关。它的价值下降是相对于一个更新的、突破性的设备的创造而言。但这个破坏——提前废弃——为新机械和技术的新组合的来临创造了机会，而它们将带来更多的竞争力和利润。
在他们对经济增长和发展的重要性之外，巴贝治相信前线的管理者所经历的科技创新有一些突出的特征。放在一起，这些特征表明，在科技创新的过程中，存在着多重的悖论——短期和长期效率的冲突；组织集中于监控和加强表现，与容忍不确定性和有活力的联合以保证不断学习之间的冲突；还有管理科技过程的“分析——科学”方式与管理人的“诠释”方式之间的冲突。
从巴贝治的理论中，我们可以得出第二个悖论——如何创造一个稳定的、在生产过程中可以最大化内部稳定与效率，但同时又可以不断适应市场外部变化的组织。巴贝治承认，生产的边际成本和效率因素对制造业的成功起核心的作用。但他同时认为，创新是一个高风险和不确定的过程。创新不但在技术上不确定，商业上也有风险。“制造机械的技能正在发生如此快速的变化，以至很多的发明在技能出现的某一个阶段被尝试然后放弃，然后在另外一个时期又成为显赫的成功。”要管理不断变化的市场和科技环境带来的不确定与风险，最好的方法是超越企业边界。这样一方面可以了解更多的不断变化的需求和科技，另一方面可以分享和减轻风险。
因此，巴贝治得出，创新主要是一个社会活动。顺着亚当·斯密夫的思路，巴贝治相信经济增长来自“社会分工”。但他给斯密夫的想法添加了一些关键的要素。最重要的是，巴贝治明确地声明了创新是一个社会活动：“设计、画图与执行的艺术通常并不能通过个体而达到完美的境界，在这方面，以及其他技能上，社会分工必须要被实现。”换言之，巴贝治认为，技术进步是经济中技能和资源相互联系的结果，而这些联系是可以被掌握的。他认为，企业内的专业技能可以用于创造一个可预见的、可控制的过程，以提高生产的效率（如工程师、技师和设计师的运用）。
最后，通过阅读巴贝治，我们可以发现第三个悖论——即使是最棒的机械科技（硬科技），也不可能自动带来竞争优势，因为更大的优势在于充满创意、有才华的人们，在于企业对其人员的组织与管理（软科技）。要保持科技领先力，新型的社会组织与新机械技术同样重要。在反对英国政府对出口制造业科技时（反对出于美国可能会很快地赶上英国的恐惧——这与于今天西方对中国崛起成为贸易强国的辩论形成回响），巴贝治认为英国的竞争优势不在于她的“硬件”，而在于她的“软件”。他写到；“有人说，如果容许出口机械，外国的制造者就会拥有和我们势均力敌的机器……要成为一个成功的制造者，不仅需要拥有好的机器，工厂内部的经济运行必须得到很谨慎的管理和组织。”
如何管理科技创新——管理者守则
作为资本主义第一批创新管理者之一，巴贝治从经验得出的观点确认了当今管理学顾问例如克里斯坦森的智慧，但这也表明了在某些方面，后者的远见并不完整。如前所述，高层管理者的核心任务是让企业对破坏其现有的价值观产生兴趣，并愿意这样去做，这样才可以创造新的产品和新价值的源泉。解决这个问题的一个方法是改变企业的组织方式，让企业更好地适应科技的迅速更新。对克里斯坦森和他的学生来说，这意味着分析企业和它的组织结构，给予足够的独立性、资源和给部门或下属的业务单位一个明确的创新要求，同时密切监督他们的进度，并迅速为他们的成功提供更多的资源。
但仅仅是设立新的、独立的组织就足够了吗？可能不够。因为在分析、抽离和定义研发渐进创新与破坏性的创新任务时，如何倡导企业内部不同部门和业务块之间、企业和它的外在客户与供应商的互动和重新组合是一个核心问题。正如巴贝治所观察的，社会分工必须要被“实现”，生产的架构要被“管理和组织”，这样才能处理创新的第二个悖论：学习有效率地组织生产，有效果地降低成本和风险，同时容忍不确定性并鼓励“预期外的结果”。在最近一本关于创新、以高层管理者为读者的书中，两个NIT的学者，工程师理查德.烈斯特（Richard K.Lester）与经济学家麦克·皮欧尔（Michael J.Piore），把这个在企业内外创造对话的技能称为创新管理的“诠释”层面。
根据这种理论层管理者就要创造内部和外部都能适应变化的组织，发展新方式去改变信息和学习的流通交换结构。
现代的管理专家与在制造业和经济学领域里的前辈大师们有一个共同点：技术管理者的角色是一个平衡者和妥协者，通过一个悖论式的、以冲突的利益、资源和预期为特点的过程领导组织。在每一个管理者的创新手册里，坚持不懈地保持“重新组织者”与“对话创造者”的角色是根本行动指引的第一条。
第二，管理者必须愿意试验，并愿意忍受不确定性。他们必须明白，在寻找短期效率和长期效率之间，存在一个交换——要长期维持动态的效率，必须根据这种理论要承担风险。一个管理者必须学习接受的关键风险就是，他们必须创造在短期内“故意”不稳定的组织，从而令它们在长期内获得动态的稳定。管理者必须很擅长监控与分析：把复杂的问题分解为简单的任务，寻找最高的效率和最低的成本。但管理者也必须适应力很强，他们必须学习并“生活”在组织。仅仅是创造一系列无穷尽的附属机构以处理新的任务和科技并不足够——新的学习，以及人与部门的新组合也必须在现有的企业内得到发展。高层管理者就是要取得这个平衡。
第三，当意图是正确的时候，管理者必须忍受短期的失败，但他们也必须清楚造成失败的原因（例如，拥有放弃失败试验的标准），而当达到这些标准的时候，他们必须无情地改变方向。从这个意义上讲，并不存在可以解决科技创新的多重，悖的科学理性式的办法。对于高层管理者而言，他们要在高素质的员工之间，在他们和外部世界之间，开展对话。在他们和外部世界之间，开展对话。人才是企业内最重要的资源，而不是任何特定的工程技术，能力、机械或专利设计。有时候，最好的新想法来自第一线的制造流水线，或是与顾客和供应商的一手接触。高层经理必须建立一个组织——这个组织要在企业内部的各个部门之间、在企业与其外部的利益干系人之间举行多重对话而创造一个空间。这些内在与外在的知识网络很难复制。即使竞争对手精通某些特定的机械或设计，这些网络仍可能成为可持续科技优势的源泉。
摘自《21世纪商业评论》（广州），2005.1.24～28