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摘要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。
关键词：全过程；成本管理
一、概述
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.1房地产项目成本控制是投资控制
房地产项目的成本控制，就是在该项目既定的目标收益或者利润率的前提下，根据对未来销售收入的预期，确定该项目的总成本并且项目实施过程中动态控制支出原则上不超过目标成本值，以保证目标收益或者利润率得以实现的过程。
房地产项目的成本控制是一个动态的投资控制概念，需要经历可行性分析、设计、开发报建、招标采购、招标建设、营销、交楼然后进入物业维护过程，整个开发过程任何环节成本的失控都可能导致项目成本超出目标成本而降低目标收益或目标利润率。
1.2全生命周期贯彻目标成本
（1）建立目标成本
可行性研究结算做出目标成本估算，规划方案确定后建立执行的目标成本。
各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合：
立项阶段：形成项目目标总成本；
规划设计阶段：制定目标成本，并分解形成各专业目标成本；
方案设计阶段：将各专业目标成本分解形成分项工程目标成本；
扩初设计阶段：在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标；
施工图设计阶段：根据设计限额指标进行作业，设计出目标成本符合要求的施工图；施工实施阶段：动态监控目标成本执行情况，及时统计已发生成本。
（2）动态执行和控制
项目目标成本重点在于执行和控制。执行目标成本过程分为设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和结算阶段，营销费用和开发报建费用由于在整个项目费用构成中所占比重不高且弹性较小，故不在本解决方案中讨论。
获取到项目后，成本管理部根据市场信息进一步细化目标成本，给到产品设计中心设计限额指标，设计在限额指标约束下开展设计工作，成本过程中参与设计，对各个阶段图纸进行测算，保证设计成果符合目标成本。施工图出来后，成本在施工图的基础上进行合约规划，确定需要选取的合作单位的要求，同时将工程内容分解到各个合同范围内，对合作单位和材料供应商进行采购。工程建设过程是设计效果呈现和合同履行的阶段，但是施工阶段已经不是影响成本最大的阶段。
目标成本的执行和控制，是保证目标成本得以实现的有力保障，是本解决方案讨论的重点内容。
1.3 房地产行业成本控制现状
房地产行业在中国经历了多年的发展，各房地产企业均不断加强成本控制意识，纷纷研究自己企业的特点并借鉴同行经验，研究产品、材料和工艺，把成本管理从粗放化管理转移到精细化管理上来。
在各大房地产开发企业中，不乏一些企业在成本控制上做得比较成功，如万科、碧桂园、雅居乐，其成本控制能力在行业中处于领先地位，大大增强了他们在激烈的竞争环境下的生存能力。
成功的房地产企业，大抵都有一个共同的特点，就是全民成本意识。他们在项目获取阶段开始构思自己的成本构成，逐个阶段对成本进行严格控制，任何一个阶段超出成本都必须拿出强有力的说明。
项目论证是是否获取项目的必须且最重要的过程，而且产品定位是决定项目成本的最重要因素。要做好项目论证阶段的成本控制，主要是要做好项目的可行性研究分析，基于城市和当地房地产市场的状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划，在成本调研的基础上把握好当地成本情况。
《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，另外还须包括的成本造价活动有：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。
1.4项目定位分析
项目定位直接决定了产品档次和目标客户群，产品档次与项目成本成正比例关系。而且，产品定位根据目标客户确定，直接关系到产品销售情况。要做好项目定位分析，主要从下面这些角度着手考虑。
二、建立完善的目标成本管理体系
2.1城市发展状况
城市发展状况的构成要素很多，其中影响到房地产市场的主要有城市GDP总量、人均GDP、常住人口总量、户籍人口总量、人均可支配收入、房地产投资在固定资产投资中所占比例、城市总体规划、城市交通规划，这些因素直接影响到城市房地产市场的发展。
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2.2城市房地产状况
城市房地产状况直接影响到项目的定位、项目定价和开发节奏，对项目利润率有直接影响。做好城市房地产状况分析，是进行项目分析的重要前提条件，主要需要考虑的因素有房地产市场供求现状、房地产开发投资额、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积、商品房销售面积、商品房销售价格走势、土地市场概况、竞争对手分布及实力。项目经理圈子
2.3项目分析
项目分析是整个可行性研究分析中的核心内容，是决定项目走向和项目操作方向的关键过程。转自项目管理者联盟项目分析需要考虑的因素主要有项目概况，包括地理位置、与重要市政设施的相对位置和距离，项目周边以及交通状况、项目现状、项目客户定位、来源以及特征、产品定位、产品面积配比、产品定价分析、项目运作计划、项目里程碑计划、项目风险预计以及控制。精确的项目分析是项目运作的前提和总纲领，是值得重点关注的内容。
三、项目成本估算
可行性研究报告中，针对项目的实际情况，根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。
3.1 项目成本调研
正所谓知己知彼，才能百战百胜。对项目严密的成本调研，才能有助于项目上精确地把握市场制定好目标成本。是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
3.2确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求；
3.3制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息；
3.4规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理；
3.5充分实现成本信息共享；
3.6在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
四、项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报 告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
五、设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段（包括方案、扩初、施工图设计阶段）。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
六、工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
6.1工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供；其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
6.2对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。项目经理博客
6.3设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
6.4工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。
结束语
房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。
参考文献
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[2]谭德精，杜晓玲.工程成本确定与管理2017.3
[3]娄静，吕晨等.关于施工项目成本管理的探讨 2015.7
论文作者:暨悦强
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第21期
论文发表时间:2018/11/20
标签：成本论文; 项目论文; 目标论文; 阶段论文; 成本控制论文; 成本管理论文; 施工图论文; 《建筑学研究前沿》2018年第21期论文;