20世纪名企的世纪战略，本文主要内容关键词为：世纪论文,名企论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，英国《金融时报》评选出了“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人们耳熟能详的名字：通用电气公司、微软公司、戴尔公司……这些叱咤风云的商业巨人，已经把眼光投向２１世纪，它们的经营理念和经营战略将有什么变化？
通用电气：永葆青春的“360°”
美国通用电气公司在近２０年之所以能不断发展壮大，要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，除了大胆重组外：
第一，他成功的“秘密武器”是在１００多个事业部门都设置事业开发经理，并且每年还在增加。用这种方式建立推进企业并购的体制。
第二，实行“３６０度评价”法，可以称得上是他人事管理一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约１５个人分５个阶段进行。评价的标准是以日常工作是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，如果不具备公司的价值观，公司也不会要。”
沃尔玛：创造零售新模式
沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿１９５０年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿５元店。到１９９９年，他已拥有了１８３５家分店。
沃尔玛大发展的奥秘是改变了零售业的管理模式，它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司向人们表明“小的未必是美好的”。
而且他以三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是传统意义上的巨型食品超市。第二是目前为美国生意中最大增长点的超级中心。第三，沃尔玛还经营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司。截至１９９９年，属于这家零售康采恩的百货公司有１８３５家，超级中心６２２家，萨姆俱乐部４５３个。在国际市场上，沃尔玛经营着９６５个商店。该公司计划，今后要用所谓的邻里商店实现沃尔玛的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。
福特：甘作“消费者耳目”
亨利·福特在２０世纪的商业史上干了三件最惊天动地的事情：第一，他创造了生产流水线，这成了２０世纪大部分规模生产的基础。第二，福特勇于支付的工人工资，远远高于当时平均水平。亨利·福特的经营理念是：留住雇员是值得的。第三，１９０８年他推出了美国中产阶层也买得起的“Ｔ”型车，使汽车大众化，从而彻底改变了美国的社会生活。
今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司将附属于它的零部件生产包出去，成立独立公司。
自１９９９年初以来，他又对福特公司进行改组，使之从传统的汽车制造商转变成一个较为适应每一位消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳目”。福特公司认为经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。
微软：技术跟随战略
微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：一是有兼备先知先觉和后知后觉两种技术人才；二是有雄厚的资本支撑；三是有观察市场的眼光和魄力；四是在战略上能抢占营销渠道的各个制高点，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的“１００％渠道”营销战略持续成功了十几年，被同行称为“无法效仿”。为什么？因为微软同时具备以下四个条件：一是产品相对独立，简单开放；二是占有市场份额的绝对优势；三是以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情；四是保证产品一出世就能在渠道中顺畅流通。
巴菲特：“５＋１２”的投资秘诀
巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，他以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特的成功秘诀可概括为“
５项投资逻辑和１２项投资要点”。
５项投资逻辑是：（１）因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；（２）好的企业比好的价值更重要。（３）一生追求消费垄断企业。（４）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（５）没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。
１２投资要点是：（１）利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。（２）买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。（３）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（４）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来５～１０年能赚多少。（５）只投资未来收益确定性高的企业。（６）通货膨胀是投资者的最大敌人。（７）价值型与成长型的投资理念是相通的，价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。（８）投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（９）“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。（１０）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（１１）即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（１２）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。
戴尔：大规模定制服务
美国戴尔计算机公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用———精简客户订货流程。精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。他们最关键的武器就是掌握信息。如果消费者认为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例。戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔模式证明，通过技术和管理的结合，可以达到特色战略和成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔·戴尔认为：戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。
西门子：一条永远的变形虫
１５０岁的西门子，直到今天仍然技术领先的巨型跨国公司，员工总数约４３万，业务遍布１９０多个国家和地区。西门子公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每２０年西门子公司就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些业务调整。西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在西门子的历史中，他们也曾把注意力转向其它领域，生产过汽车、飞机发动机等产品。但很快就进行了调整，果断地放弃了与内燃机有关的制造业。市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工的服务对象细分。西门子在确定战略发展的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平。因此西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是“客户决定我们的行动”。公司十个业务部门都设有市场部，他们随时追踪市场信息，根据顾客的需求提出业务改进的建议。在企业成长过程中，每一个企业都面临着产品多元化还是核心化的选择。８０年代以来，西方大公司发展的一个普通趋势是“归核化经营”，主要是发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法。
联合利华：抢占人才制高点
联合利华提出的“小而精”、“小而美”的发展理念是它独到的优势。联合利华将其在全球推广的品牌从１６００个减少到４００个以下。这４００个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的９０％。该集团在最近出台的《远景规划》中写道，它将来不仅要销售清洁产品，而且将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所作的最新努力。１９９８年，该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研。调研的结果非常惊人，迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。
联合利华下一步的发展战略是，在削减品牌数量后，重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长６％～８％。联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约１０万英镑。要实现这些雄心勃勃的目标，意味着联合利华需要更多的人才。因此，联合利华计划着手改善工作条件，以吸引更多的高级人才。２１世纪的竞争胜者必须抢占人才这个制高点。