客户内部化研究——基于案例的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,案例论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2009)10-0127-11
客户内部化是指企业把客户这一外部战略性资源导入企业内部。例如：让客户参与企业的研发设计、产品装配和自助服务，内部化到操作层；让客户参与企业监督，内部化到管理层；让客户进入董事会，内部化到决策层。他们是不领企业薪水的员工，甚至是企业内的“影子内阁”和“虚拟总裁”。内部化后的客户与企业之间的关系并非完全是一体化组织内部的隶属关系，而是“超越正常市场交易、但又未达到合并程度”的准一体化的联盟关系(李怀斌，邱晓文，2004)。
管理学家C.K.普拉哈拉德(2005)说，“消费者的行为方式正在挑战公司传统的价值创造逻辑。在以用户为中心的互联网刺激下，尤其在网络对于互动、速度、个性和开放性的强调下，消费者在价值创造上的参与度从未如此强大过，这种影响正蔓延到企业的整个价值链”。就操作层面而言，将客户的认知、偏好、创意和工作体验引入企业，让客户承担产品研发、制作、销售等职能，使其成为不领工资的生产员工；就管理层面而言，将客户的隐性知识、管理才能和监督意识引入企业，让客户参与企业的标准制定和绩效管理，使其成为编外的管理者和监督者；就决策层面而言，将客户的直觉、判断、思想和抉择能力引入企业，让其参与企业决策，使其成为顾问、董事和股东。通过以上三个层面的内部化，可实现企业和客户共同创造价值。
鉴此，本文基于客户内部化的成功案例，归纳和分析其内在的思想和理念，并进行推广和完善，从而构建系统完整的客户内部化研究范式。
一、操作层面的客户内部化
1.设计来自客户
过去，企业的研发是由专业设计人员在不断收集客户偏好和相关信息的基础上进行的。企业认为凭借一些“设计天才”就能设计出畅销的产品，但从实际看，这样的做法脱离了客户，导致设计的准确率很低、增值有限。
设计部门是最需要做到客户内部化的部门。一是设计者的理念不等于客户的理念，而后者才是产品设计的关键。毕竟，市场需求是由客户说了算的，客户的偏好决定了市场需求。二是客户拥有设计所需的重要资源和信息，他们比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具创造力，因此，仅仅依靠设计人员的设计是不够的。三是设计处于开端，当设计来自客户时，就保证了企业从一开始就能“做对”，从而降低新产品研发的风险和成本。四是通过加强与客户在设计上的沟通、交流和互动，能为后续的销售创造良好的客户认同感。因此，今后的企业产品设计要在考虑企业内部能力和要求的基础上，更多考虑如何将外部资源和能力内部化，做到研发部门和销售部门合二为一。尤其是为了将产品做对，应该让客户参与产品的创意、设计以及革新，实现设计从以厂商为主导到以客户为主导的转变。
(1)消费品生产企业。消费品生产企业面对的是为数众多的终端客户，他们是产品的亲身使用者，在产品的适用性、方便性、安全性、美观性等方面会产生各种有益的意见和构思。为获得满足客户需求的高质量设计，企业必须与客户建立良好的沟通渠道，让其设计来自客户。
交流学习法。关注客户需求，与其进行交流，获得信息反馈，实现客户和设计人员的无障碍沟通，对设计进行改进。客户期望生产企业能够倾听他们的声音，通过畅所欲言的诉说，帮助生产企业发现设计方面的问题和客户需求。日本三洋电器公司常年聘请20位家庭主妇每周一次来公司恳谈，针对现有的产品品头论足，了解她们使用产品的方式，同时又提出她们的需求和希望(刘为民，2008)，企业从中吸取了很多设计灵感和思想。由于家庭主妇是家用电器的直接使用者，对于产品的实际使用性能和优缺点最为了解，因此，她们的意见和建议最为有效，而公司为获取这些信息，只是召开了一个恳谈会加上一些“小恩小惠”的措施，如赠送化妆品、奖品和精神鼓励等，使得她们主动和乐意参与，一并从中获得满足。这种方法实际上使客户成为编外设计人员，实现了获得设计信息和创意的低成本甚至零成本。
合作设计法。面对企业经营中大规模定制的必然趋势和客户不断提高的个性化要求，为确保企业研发设计出客户满意的个性化产品，可尽量将定制点前移，使客户最大程度地参与设计，如选择一些客户做兼职的设计人员直接设计产品：或鼓励成熟客户全程、直接参与产品的开发过程，并遵循CTQS(成本、速度、质量、服务)的设计理念，保证客户的设计思想和偏好被充分、准确的体现，以此发现潜在市场需求。这里，其关键点是创意由消费者测试，原型由目标客户审查，早期的产品和服务由特定客户的测试之后才大规模发布。美国的一些企业正在调整产品策略，实现从大批量、低成本、高质量地提供标准化的“内制外销”型产品，向客户预定产品规格、式样的“外订内制”型产品的转变，基本就是遵循这一方法。该方法的实施，一则敏锐地发掘出潜在需求并将其变为产品；二则设计能够在满足客户要求的前提下，达到功能、性能和成本的完美结合；三则使得企业能利用内外部各种资源并以正确的方法进行产品的设计开发，以最小的投入获取最大的收益。
在线设计法。过去，让客户参与产品设计流程需要花费大量的时间和金钱；现在，借助网络，企业能以非常经济的手段即时获得客户的信息反馈、创意和设计思想，从而做到集思广益，优化设计。该方法的基本思想是，利用全球化的网络，将产品设计做成完全开放式的平台，让来自全球的客户和潜在客户主动参与设计，使得设计部门获取设计思想的范围由内部扩展到全世界，从而打破企业的边界，确保客户资源为企业所用。菲亚特汽车公司(Fiat)借助其网站，让客户对其下一代Punto车型的需求进行评估。客户就这款车型的风格、舒适度、性能、价格、安全特性等指标进行优先级排序，他们也可以指出这款车型最令他们不满意的地方，一并给出改进意见。然后，他们可以选择车身风格、车轮样式，以及车头和车尾的样式，并在电脑屏幕上看到自己的“设计”(Solomon，2003)。最后，公司软件系统会提取客户的反馈结果，记录他们的选择顺序，并提供给设计部门以融入到设计中。通过这种方式，一是客户反馈方便、匿名，反馈的信息更为真实(Solomon，2003)，使企业能最大限度接触到目标客户：二是由于系统可以自动完成数据收集工作，接受不受时间限制，提高了企业产品的设计效率，缩短了客户需求响应时间；三是获取反馈的成本较传统的调研方法大为降低；四是可为客户提供多个试验版本，修改方便，既避免了盲目采用新技术带来的风险，也避免了盲目的客户体验设计对产品设计开发造成的不利影响，从而保证设计出客户满意、易于使用的产品。
(2)资本品生产企业。对于资本品生产企业而言，客户特别是其产业链的下游企业，是可以利用的最佳资源之一，长期的配套供应合作使他们对企业的产品深有研究，同时在技术上也拥有很多独特优势。为达到企业和下游客户的共赢，企业应该和下游客户在产品设计环节上实现高度的合作和互动。企业通过让下游客户参与到设计环节，将其需求和隐性知识融入到设计中，从而使得设计更加适合市场需求。另外，通过双方在设计方面的互动，一是使资本品生产企业能更好地了解、监督、控制和管理产品设计开发的质量和进展；二是使资本品生产企业能满足下游客户的某些特殊设计要求，从而提高资产的专用性，巩固双方长期稳定的合作关系。由此，进一步加强了双方的联系，促进了负本品生产企业供应链的建设。
而对于网络时代的新兴资本品生产企业，如在线科学论坛、全球“思想集市”则给我们展现了如何做到创业、创意和创新来自网络和全球。他们将计算机爱好者、客户转化为企业研发与设计者，让其置身其中，“构思主题”。像InnoCentive、yet2.com这样提供知识、创新资源的媒介网站给传统的研发带来了变革(泰普斯科特，威廉姆斯，2007)，他们将企业内部的研发部门变得非常灵活，将有限的资源集中在核心问题上，其他点子可以从外部获得，即企业把客户带进他们的商业网站，并赋予他们设计下一代产品和服务的重要角色。这相比先激励再开发，最后吸纳最佳人才到公司的传统做法，无疑节省了大量的预算开支，从而实现了在全球范围内从最广大客户中，零距离、零时间、低成本地获取设计思想和创意，真正做到了企业的无边界发展。
综上，设计来自客户，已成为很多企业的选择。据哈佛大学商学院的最新调查，在上市的新产品中有57％是直接由客户创造的：美国斯隆管理学院调查结果也表明：成功的民用新产品中有60％—80％来自客户的建议，或是采用了客户使用过程中的改革。
2.制作来自客户
制作来自客户，就是客户DIY(Do It Yourself，“自己动手去做”)，即让客户成为企业的准员工参与产品生产，其产品供自己使用和消费。这是企业与客户共同生产、共创价值的一种模式，也是客户内部化的重要实现方式。它不仅实现了销售和生产的统一，而且使得消费者与生产者合二为一，即让客户成为了“产消者”。
通过“DIY”来实现客户内部化，需要一定的条件：一是产品的制作是能让客户参与的或是便于参与的，二是要清楚界定客户应该完成什么部分、达到怎样的效果。
(1)农业领域的DIY。过去，果品的生产者与消费者完全隔离，生产和消费在不同的空间分别由生产者和消费者单独完成，果农自己种植、管理、采摘，既辛苦又花成本，还只能以较低的价格卖给经销商。现在，很多果农和农业生产企业以休闲为纽带，让消费者参与农产品的生产过程，加入种植、管理、采摘，并自由挑选与品尝，从而减少了中间销售环节，使农产品直接面对最终消费者。例如，农业企业将其种植园地向消费者开放，让其像普通员工一样，亲身参与到这些在平常生活中接触不到的农事活动，体验特色经济，从而使消费者充分享受DIY的乐趣。这种模式创造了更开放的理念，其实质是将以前由企业花费成本进行的制作作为一种休闲产品卖给了消费者。对农业生产企业而言，①大为减少本企业的采摘、运输、储存和销售成本，减少人力投入；②客户参与以上活动，还要支付额外的费用，这无形中提升了产品的附加值，提高了企业利润；③带动企业相关经营业务，如餐饮和服务，更带动了周边相关产业的发展；④产生连带的口碑效应，提升了企业知名度，打开了农产品销路。对消费者而言，一则休闲生产本身就是一种休闲，能提高消费者的满意度；二则让消费者在情感上投入其中，提高了“自作自受”的动手乐趣。
(2)工业领域的DIY。全球经济一体化、科技迅猛发展、竞争态势复杂等因素使得工业领域价值创造的新方式不断出现，其中让客户参与企业生产环节，实现工业品制作的DIY已经成为新的主流模式。客户参与甚至承担原来由车间工人做的某些加工制造活动，和车间工人一起生产，成为厂家装配线上的临时工人，抹去了企业和客户之间的严格界限，实现了双方价值链在生产环节上的高度一体化交流和互动探索，更是满足了客户对产品个性化的需要。例如，有的汽车制造企业在生产车间中专门设立“汽车作坊”，消费者通过支付比直接购买更高的价格，在“作坊”中按照其偏好选择半成品或组件，随后在业务员工的指导下，自己动手完成整车组装。通过这种方式，企业成功地将客户的工作体验和偏好“零成本”地引入到制作流程中，使生产和销售部门联系更紧密，实现了真正意义上的产销合一，从而缩短了业务流程，减少了企业安装、运输和储存成本，提升了产品的附加值。同时，对于客户而言，让其拥有了在功能、质量、价格方面更多自主选择的权利，使其能做出更优的消费决策，满足了他们对产品的个性化需求和动手乐趣。
(3)服务领域的DIY。由于客户对服务有着多变的、个性化的差别需求，服务企业通过传统的方式已很难满足客户的差异化服务需求。而先进的信息技术手段，使得服务领域DIY的交易成本很低，甚至为零。因此，许多服务企业通过先进的信息技术手段，让客户“自己动手”量身定制自己的服务，将客户转变成“准员工”，成为企业价值创造的主体之一，既替代了员工，还无需给予报酬。由此减少了企业自身可能出错的环节和相应的责任，降低了服务成本，提高了服务效率和质量。同时，客户也在自我服务和消费合一的过程中获得更多自由选择的机会，产生更大的满足感，增加了生活情趣。美国西南航空公司(Southwest)充分运用互联网络，让所有的客户在前一天晚上12：01分前下载并打印出自己的机票，客户为节约时间和拥有好的位置，主动提前通过网络下载机票，节省了机场工作人员的工作量。从这个角度看，Southwest让客户成为了他们的员工(弗里德曼，2006)。DIY后，企业和客户实现了双赢。
3.销售来自客户
传统营销模式是企业单向的推销，客户只是被动地接受产品信息，没有能力选择或拒绝。这种模式是由企业为客户界定品牌的单一“企业活动”，即企业在适当的时候，适当的地方，以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段，向适当的客户提供适当的产品和服务(Philip Kotler，2000)。它的根本问题是忽视了客户的参与，把客户看成是单纯的产品或服务的接受者、受惠者。现在，随着社会和科技的发展，整个营销沟通环境发生了翻天覆地的变化。①随着产品的复杂化和客户需求的多样化，客户的品牌体验越来越多维，行为越来越复杂，难以被掌握；②随着客户知识水平的提升，在某些方面，客户中的专家往往比企业的技术人员更为专业，使得企业不能漠视其存在；③随着数字技术革命，客户的媒体使用习惯更加多样化，也更愿意坦率的对话，而不想接受单向的宣传。由此，导致客户与产品、品牌之间的关系发生了变化，客户更有主见，更愿意参与界定品牌，甚至是重新定义品牌内涵。正如哈默尔(2002)所说，“数字化最被忽视的结果就是客户注意力被碎片化，现在企业越来越难接触到客户和维持客户”。
企业如果不能及时、准确地掌握客户需求，了解客户对于品牌的界定，就不可能获得和维持客户，实规理性营销，最终难以让客户满意，更无法实现目标。为此，企业不能像过去那样一厢情愿地开展营销，而是要倾听、沉潜到客户中，调整自己的营销沟通策略，将重心从“干预”转移到吸引他们“参与”其中。变推式营销为拉式营销，让销售来自客户，使营销不再是一个企业单向的推销，而是一场客户和企业间共赢的双向沟通活动。为实现销售来自客户，企业应从提高客户利益出发，将经营目标和营销沟通战略整合在一起，制定出创新的双向营销解决方案。
(1)下游客户内部化。企业通过塑造品牌形象，邀请客户积极地参与品牌推动和营销活动，将营销变成一个互动交流的过程，从而让消费者与品牌的联系更为紧密，使他们成为品牌的积极或者义务推广者，并产生超越期望的利润。安利的直销模式(即销售直接面对最终消费者)就是使客户以多种方式参与销售，企业通过让利、返利来保持客户的长期购买，具体包括会员折扣、购买返点、样品派送、现场体验、免费使用和免费培训等形式，让会员享受优惠和内部人的感觉。安利的法宝就是品牌口碑传播和让利返利销售，它让十几万营销人员和他们培养的大批忠实顾客群体，共同成为安利品牌信息的传播者和渠道的构建者，形成强大的客户群体参与企业的营销推广。概括说来，在销售上安利实施了三项制度：①积分制度。购买数量达到一定额度后，消费者每月都有固定收入，这样，消费者在花钱的同时还能赚钱。②折扣制度。消费者为了多积分、多返利，不仅自己购买，而且带动周围邻居、亲朋好友都来购买，最后积分算在自己头上。实现折扣制度购物，消费者一方面节省了钱，一方面还在赚钱。③继承制度。“积分返利”权利可以继承，这样，消费者实现了由过去的“辛苦一阵子、幸福一辈子”到现在的“辛苦一阵子、幸福几辈子”的转变(程爱学，徐文峰，2008)。对安利而言，实现了对客户由一时购买到终身锁定再到多代锁定的飞跃，扩大了销量和利润；对客户而言，变被动接受产品为主动销售产品，既满足了其消费需要，又满足了其自我实现的社会需要，使其在物质和精神上都有所得。
(2)上游客户内部化。企业和上游供应商之间也是一种客户关系，通过供应链参与到对方的销售管理中，可实现不同质的优势企业的资源整合，推动产品流、信息流、资金流的顺畅运作，增强对不确定性环境的适应能力。其具体做法是，企业让上游供应商直接参与和管理企业的进货、存货、出售等完整的销售环节，减少销售活动的盲目性，使整个销售系统的运作能与市场变化同步，达到供给和需求的匹配。例如，沃尔玛和宝洁建立联盟关系，让宝洁参与库存和销售管理，实际上是宝洁无报酬地承担了沃尔玛内部的部分销售职能。宝洁通过计算机化的存货补充模式(该模式经历了一系列的升级，由1978年的EDI电子数据交换到2005年的GDS全球数据同步)为沃尔玛寻求最佳的订货制度(宝洁公司Kim，2006)，即宝洁的工作人员仔细研究沃尔玛销售产品的库存信息和购买订单数据，为沃尔玛量身制作一份建议性的购买订单。实施的效果是，双方的经营成本和库存大大降低，而销售收入和利润则大幅增长。
二、管理层面的客户内部化
1.标准来自客户
标准是产品生产、选购验收、质量检验、使用维护和洽谈贸易的基本依据，是指导企业生产、经营和销售的规范，主要包括质量标准、价格标准和服务标准。过去，企业产品标准，有的是由企业的标准化专职人员编写制定，有的是由企业负责技术的工程师制定，还有的是委托专业的研究机构负责制定，这样制定的标准，如果高于客户的需求，则付出了不必要的成本代价；反之，无法满足客户要求，则打不开市场。这是因为，客户和企业认为的并不完全一样，关注的重心也不一样，最终的结果只能是客户永远跟着企业走，客户处于被动局面。而让标准来自客户，则让客户化被动为主动。
标准来自客户，即客户全程参与企业产品质量、价格和服务标准的制定。其包括两层含义：一是通过企业与客户对接，特别是管理层与客户对接，将客户这个外部资源内部化，利用客户来提升企业管理水平；二是通过客户的参与，形成更为开放的标准制定平台，使得标准更加贴近市场需求，恰到好处地满足客户最为严格的标准要求。
(1)质量标准来自客户。企业通过内部的专业部门和人员制定规范严格的质量标准，进行严格的质量管理，尽管能够保证产品的质量和性能，但还是难以最大限度地满足客户多样化、个性化的质量要求。毕竟，企业是从外部人的角度看客户和市场，如果想进一步突破，质量标准来自客户是一条必由之路。鉴此，①企业通过市场分析，并让客户参与产品工艺标准的制定，结合客户的要求生产出具有差异化功能特色的产品，以获得良好的市场反应。例如，蒙牛让客户参与产品新功能的标准制定，根据客户的建议和要求，增加了两项工艺标准：一是“奶车桑拿”，指奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”：酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸汽又洗一遍，这样上上下下、里里外外，杜绝了旧奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味；二是“牛奶闪蒸”，即在百分之百原奶的基础上再剔除一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。尽管增加了成本，但蒙牛的品牌在老百姓心目中变得“有口皆碑”，和其他产品拉开了档次，销量大幅度提升(刘钢，2007)。②将要求最为苛刻的客户引入企业，与质量标准制定相关的管理部门实现无障碍沟通。例如，海尔在制定产品质量标准时，让广东客户参与其中，这是因为，广东市场上高端进口商品占据较大的份额，在比较中，广东客户对于产品质量的要求最为严格。海尔通过让最苛刻的客户全程参与制定和升级质量标准，形成了追求零差错的“市场链”全球经营质量体系。
(2)价格标准来自客户。过去，大部分企业在选择定价方法时，采用成本导向、竞争导向和目标导向，客户仅仅是价格接收者。价格标准来自客户，就是让客户参与到价格制定中，找出“客户愿意出的价”。海尔在制定产品价格时，让对价格最敏感的上海客户参与定价，这种定价方法使客户有一种受尊重、被信赖的感受，加强了客户和企业间的沟通和互动。由最敏感的客户参与价格制定，因此，制定的价格能最大限度地被消费者接受。从管理的角度看，客户定价实际上又是客户对企业提供的产品或服务的相对市场地位的评价，企业通过这一“倒逼机制”可检视自己的经营和管理水平，以此最大限度降低成本。
(3)服务标准来自客户。过去，服务标准一般由企业中专门的人员或部门根据产品特点来制定，不仅成本高、花费时间长，而且服务标准很难真正满足客户要求。现在，企业让客户充分参与服务标准制定，甚至完全按客户的要求制定、修改和升级服务标准和规范，真正做到标准“从客户中来到客户中去”。例如，海尔在制定服务标准时，让北京客户参与其中。这是因为，北京的客户对于服务的要求最为苛刻。其具体做法是，让服务人员在服务中与客户沟通，收集客户的意见和信息，并通过分析以深入体察客户的消费动机和心理，以不给其增加任何麻烦为出发点来制定服务标准。由此，海尔制定了上门服务规范的“五个一”：递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务。具体而言，先套上一付脚套，以免弄脏消费者家中的地板，安装空调时先把沙发、家具用布蒙上，服务完毕再用抹布把电器擦得干干净净，自带矿泉水不喝客户一口水、不抽客户一支烟，临走时还把地打扫得干干净净，并请客户在服务卡上对服务进行打分(王磊，2009)。同时，海尔通过重视客户的个性化服务需求，做到了服务标准的动态反馈改进，即在客户的参与下，使服务标准不断升级，实现了从质量保证型服务标准到新的“1+5”成套组合型服务标准的升级。
企业让标准来自客户，实现了由第一层次以外部人的角度看市场到第二层次以内部人的角度看市场而制定企业标准的飞跃，做到了标准从客户中来到客户中去，使客户标准内化为企业标准。这样，一则节约设立专职机构和聘请专业人员的成本；二则更加贴近市场，顺应市场变化调整；三则满足了客户需要，并让客户更多了解产品的性能和质量，对企业品牌产生信任和忠诚。
2.监督来自客户
监督来自客户，就是让客户成为企业管理的监督者，参与产品过程监督、服务过程监督和员工考核评价，实施企业绩效管理，并且在组织制度上予以保证。
(1)客户参与产品监督。过去，客户被动地接受产品，对于产品的满意度是在事后进行的，容易造成客户的不满，更使企业蒙受不必要的损失。现在，客户监督已得到大多数企业的认可，有的企业还迁出“象牙塔”，搬进“玻璃屋”，以增大“企业透明度”，便于客户监督(汪峰，2001)。企业让客户在事前、事中、事后三个阶段全程参与产品过程监督，及时把握产品质量变动情况，从而提高了产品质量和合格率，并使客户对企业及其产品产生偏爱，成为忠实用户。
(2)客户参与服务监督。过去，客户是被动地接受服务和参与服务监督，不少企业进行服务监督和评价主要是查看客户投诉。现在，企业通过引导客户维护自己权益，让其主动监督员工的服务行为，从而为企业处理客户投诉和客户抱怨等提供了有效的依据，也使得监督更加直接、及时和公平。在海尔，为保障每位终端客户都享受到成套组合服务，公司请客户来监督，让客户成为海尔服务的感受员与监督员，使海尔的每一次服务都成为有监考老师在场的考试式服务。如果终端服务人员对服务承诺内容没有执行到位导致客户对服务不满意，客户可以拨打海尔售后监督电话，查实后海尔还会给予客户现金奖励。正如有的企业坦言：客户的挑剔、苛刻，使我的公司成为了优秀。
(3)客户参与绩效管理。过去，企业对员工的评价和绩效考评，主要是上级对下级的垂直监督和考查，由于可能受到内部利益、行政关系和部门矛盾的影响，很难使绩效考评做到客观、公正、公平，更谈不上绩效改进的实施。现在，企业让客户参与绩效管理，并将评价和反馈作为薪酬激励机制和绩效改进的依据，使绩效管理体现客户的需要、价值和利益，提高了其客观性和公平性，节约了部门和员工在企业内的“感情投资”，使其更加专注于工作。同时，真正让客户的意见和批评成为推动绩效改进的最大动力，提高了企业对客户和环境的快速响应，使其能做出及时准确的动态调整，有利于企业的持续改进和长远发展。
蒙牛采用“客户之声”的形式，让客户参与绩效管理。为保证客户之声的中立性与公正性，它的基本操作原则是，由独立的第三方——仁慧特智业咨询公司，派出咨询师深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听客户(经销商)对企业经营、管理问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成包含6个维度24项指标的经销商满意度报告提交给蒙牛(详见表1)。这6个维度分为激励性维度和保障性维度两类，激励性维度与经销商的利益挂钩，极大地激励其工作积极性；保障性维度是经销商对各部门的服务的评价，不满意会极大地挫伤其积极性。通过量化的方式，这些维度和指标的得分直观反映横向部门间的比较和纵向部门内的动态改进。
报告在企业内部和对客户公布后，通过召开“客户之声”共识会对报告进行层层宣贯，并采取“达成共识—群策群力—行动承诺—透明互动”的四步法将目标分解、责任到人。一是在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，接受客户的监督与建议，凡是“客户之声”提出的问题，都要向客户做出回答，让企业内部的组织机构和员工直接面对客户，对客户负责。二是将各级员工的薪酬和“客户之声”挂钩，客户成为最有发言权的监督者和评判者。自2008年开始，蒙牛本部的每个负责人，将报酬的20％与“客户之声”挂钩，而且各本部一级一级挂钩。三是将客户的全部意见和建议进行汇总整理，即由仁慧特智业咨询公司给出“三高三低”：值得发扬保持的三项最高点，需要立即改正的三项最低点，好的推广，坏的改正，以此实现绩效改进。四是由仁慧特智业咨询公司对改进结果进行客户回访调查，旨在形成从上到下的一套“为客户服务、让客户满意”的利益机制。蒙牛认为，客户之声是将客户变成企业监督者的好方法，它已经成为蒙牛一个完整的管理审计、管理改善工具。正如蒙牛语录所说：从最不满意的客户身上，学到的东西最多。单靠管理者的评价是不够的，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。蒙牛的管理者认为企业存在的目的是要让客户满意、让客户赚钱，通过客户参与绩效管理，加强客户(经销商)与企业沟通、反馈的途径，经销商见证和共同参与蒙牛的改进，培养感情和忠诚度，巩固销售渠道，较之其他竞争对手更能赢得客户的心。
三、决策层面的客户内部化
决策层作为企业管理的最高层，其职能主要是：拟定和设计战略规划；构建企业组织架构，培养管理人才；培育企业文化；处置重大危机；引发企业变革等。过去，企业获得决策所需的外部信息和隐性知识是开展市场调研或进行市场购买，企业只把客户当成被动的市场情报提供者。这样，企业花费大量的成本，获得的信息还会出现传递失真，而且隐性知识缺乏，其结果只能是增加了成本支出又不利于决策的科学性。现在，企业依据客户的能力和重要性，有选择的让客户进入决策层面，参与企业决策，实现决策层面的客户内部化：一是创新了企业知识获得的方式，使得决策权和外部隐性知识实现了经济有效的结合；二是内部化到决策层的客户会潜移默化地接受企业理念、文化，自觉地将自己与企业融为一体，形成特有而长期的“企业情结”；三是可以塑造企业“分权”的形象，从而真正做到决策的集思广益，更好地预防管理决策失误，保证决策的科学性。
1.把客户做成顾问
客户拥有决策必需的隐性知识和信息，企业只有共享这些隐性知识和信息，才有可能做出科学、正确的决策。为此，企业应当依据客户的能力和重要性，让适当的客户做顾问，为战略决策建言献策。与之相配套的是，企业必须建立规章制度，为客户参与决策提供组织上、制度上的支持和保证，否则，客户决策不可能起到作用。华为公司总裁任正非曾经告诫，高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪好客户。所谓陪好客户就是了解客户，让其帮助管理层做决策。华为之所以能够在激烈的竞争中保持优越的位置，就是因为他们和客户在一起，用客户的思维方式选择自己的战略。
让适当的客户作为顾问参与决策，意味着把具备隐性知识的客户纳入到企业内部或把权利外移给客户，这主要体现在3个方面：①客户参与企业规划制定。过去，是客户经理通过搜集市场和客户的相关信息提供给决策层进行规划，由于是从企业内部看外部，市场预测脱离实际需求，造成不确定性和盲目性的不良后果。现在，通过客户参与规划的编制和修订，即参与编制与整体系统和环境有关的总体规划，包括建立企业的经营原则、确定管理目标、制定长期和中期的经营规划，以及根据环境条件变化和实际完成情况的动态调整，充分将客户的直觉、判断引入企业规划编制中，使得企业始终有较为切合实际的规划作指导，可较好地解决规划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。②客户参与企业文化建立。客户成为顾问，能使企业决策体现客户的意见和建议，从而培养感情，建立起相互信任和忠诚感，形成长期合作伙伴关系和双方认同的企业文化。由此，当客户对企业的产品、服务、经营有意见时，会选择提善意批评和建议的方式，一般不会轻易“改换门庭”，离企业而去。③客户参与企业危机处理。客户成为顾问，企业能获得从内部无法获得的信息，尤其是预警信息，这有助于其找到自身存在的问题，更好适应市场，变被动化解危机为主动化解危机。
总之，将客户做成顾问，较好地消除了“客户黑箱”和“企业黑箱”之间的信息交流障碍，降低了企业获取隐性知识的成本，并使企业决策体现客户的价值和利益，从而达到了双方利益和价值创造的合理平衡。
2.把客户做成董事
(1)把客户做成外部董事。企业要选择领袖型客户成为外部董事，即要让那些思想领袖客户和意见领袖客户成为外部董事。所谓思想领袖客户是指那些能够跳出去思考的人，对于企业而言就是能够从整体上理解企业潜在价值创造能力的客户；所谓意见领袖客户是指那些被企业视为可以信赖并对企业业务流程有深刻认识的客户。而且，要在这两类领袖型客户的参与之间做好平衡。因为二者的作用是不一样的，思想领袖客户让我们保持对未来的关注，而意见领袖客户则让我们立足于什么才是真正有用的东西。他们是不领企业薪水的员工，但却发挥着极其重要的作用，甚至是企业内的“影子内阁”和“虚拟总裁”。由于领袖型客户更清楚企业的实际情况，当领袖型客户成为外部董事时，通过结合自身的信息优势，能真正成为企业的外脑。通过在决策层面关注企业的战略问题，充分挖掘企业自身的价值，为企业快速发展提供助力。特别是作为董事客户能直接面对决策层面，随时提供“健康报告”和建议，将“治病”转成“防病”，让企业赢在事前的决策，这必然使企业较对手有更多的竞争优势。
(2)把客户做成内部董事。西方的经验是，一个企业至少有1/5的董事是客户代表，这对企业大有好处，因为只有让最有价值的客户代表作为董事参与企业的战略决策，将其思想和抉择能力引入企业的决策活动中，才能促使公司价值和客户价值真正融合，保证企业做出正确的战略决策。如德国的“主银行制”和日本企业的“交叉持股”，不少客户代表成为内部董事、执行董事的一些措施还得到立法的认同与重视。而把客户做成董事，一则通过董事会结构的重构，可以充分发挥领袖型客户的决策作用；二则使企业将获得的信息直接用于企业决策，实现组织结构扁平化，提高决策的科学性和准确性。
3.把客户做成股东
现在，企业让大客户，即有能力和实力的客户，以共同出资的形式成为股东，实现了客户与企业利益的同一，即把客户做成股东。通过这种方式，企业与客户形成了最为密切的关系，客户不仅以外部人的身份关注企业，而且还以企业主人的身份关心企业，帮助搞好经营管理，积极参与企业决策。格力以资产为纽带，以品牌为旗帜，把一个区域内多家大户经销商捏合在一起，成立一个专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场的开拓、管理和服务，即统一市场、统一渠道、统一网络、统一价格、统一服务。这种把“大家捆在一起”的新销售模式，完全实现了本地化经营。例如，1997年，格力电器以资产为纽带，与湖北的4家大户经销商共同成立了湖北格力电器销售公司，董明珠任董事长。再如，格力电器以资产为纽带，与安徽的3家大户经销商合资组建安徽格力电器销售公司，其中格力占股25％，董明珠任董事长(张廷伟，2008)。格力总部与区域股份销售公司在股权上的全面捆绑，使其在利益分配上达成了“一荣俱荣，一损俱损”的制度安排。这时，格力与销售公司的关系，一是契约关系，二是产权关系，即已经由单一的契约关系发展成为契约关系加产权关系的结合。一方面，销售公司以客户的身份，分享销售环节的利润；另一方面，销售公司以股东的身份，享受企业应有的分红收益，实现了“利上利”(安也致，2008)。
四、结论
1.经营广义员工
科学技术进步与经营环境变化，要求企业重新审视和定义客户和其他利益相关者，不能仅仅把他们当作企业的交易对象，还要把他们当做对企业有帮助的实实在在的合作者。
20世纪60年代利益相关者理论(Stakeholder Theory)在西方发展起来，80年代后开始影响企业管理方式及公司治理模式的选择。美国经济学家玛格丽特.M.布莱尔(1999)将利益相关者定义为：是所有那些向企业贡献了专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团。即企业利益相关者是企业专用性资产的投入者，包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、政府(国家)。利益相关者理论认为：由于契约的不完备性，使得利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权，因此，企业本质上是一个不断演化的利益相关者的契约集合体。由此，要真正做好企业，必须让企业成为利益相关者利益冲突的平衡和协调机制，必须用利益相关者利益最大化取代股东利益最大化。
在现实中，企业的内部资源是有限的，而客户及其他利益相关者的资源是无限的。因此，企业应扩展自己的视野，承认利益相关者的所有权并吸收其参与企业经营，使其成为企业的多元主体，以动态化的合作方式共同创新和创造产品，将他们做成员工，即所谓的经营广义员工。以某市农信社资产管理部(以下简称“农信社”)为例，共有1.2万笔不良贷款。按照传统追债方式，一是组织农信社内员工清收。由于债案调查能力、法院沟通能力欠缺，社内260名员工很努力、没效果，即有苦劳、无功劳。二是采取一般代理方式追债。即委托中介机构清收，中介机构首先收取一大笔的中介费用，清收结果好坏与他们无关，这样一来，其追债的积极性则大大降低。实践证明，只有把中介机构以“内部化”的方式处置，清收效果才能达到理想状态。即农信社将不良贷款一分为二：一部分为易清收类和应核销类，这部分占全部工作量的30％，由10名高素质的内部员工自己去做；另一部分为可盘活类和应起诉类，这部分占全部工作量的70％，交由全市律师事务所的律师们去做。这里，农信社与律师事务所签订合同，但不支付任何费用，而律师事务所则按收款比例取得报酬。若3个月收回，按收款比例的8％支付报酬；若6个月收回，按收款比例的5％支付报酬；若9个月收回，按收款比例的3％支付报酬；若12个月收回，按收款比例的1％支付报酬。合同一年为限，超过一年期限，自动作废。这样，农信社将1.2万笔不良贷款通过传真方式向全市300多家律师事务所公开招标，后有120家律师事务所约几百名律师都去追债。如果清收工作不力，一年后农信社再招标。最后，农信社的不良资产率降至9％，这一指标在当时已很低了。由此可见，律师事务所的律师们成了农信社的“广义员工”，而农信社资产管理部的员工除10人从事易清收类和应核销类业务外，其余250名资产清收人员全部转岗。这里，农信社将清收队伍扩大到外部去，充分利用社会资源，其机理则是采取“客户内部化”的方式。
企业经营广义员工必须首先提供一个价值实现的平台，通过掌握这一关键的平台资源，将利益相关者引入企业的操作层、管理层和决策层，并合理整合、配置，让其成为不拿收入或少拿收入的广义员工，打造低投入、高产出、少员工、多创新的企业，从而提高企业的核心能力，实现利益相关者利益最大化。具体而言，一是将广义员工作为资源，纳入到企业资源配置中，根据成本最低原则进行整合，极大地降低企业的设计、生产、营销、管理和决策成本，甚至将一部分由企业支付的成本转由利益相关者支付；二是从经营广义员工的层次获取利润，即让利益相关者参与企业利润的创造，实现从利益相关者体系乃至整个社会中获取利润，甚至将原来的成本环节变成利润环节；三是在其经营决策和组织架构中充分考虑利益相关者的利益，并给予他们相应的发言权，将企业和市场比较完美的结合在一起，实现利益相关者的价值。这样一来，企业在赢得商业价值的同时赢得社会价值，而且后者较前者而言，是其长远发展的坚实基石。
2.若干理论认识
过去，企业经营以利润最大化为目标，比的是谁做得好，做得好就有利润；现在，企业经营以客户满意度最大化为目标，比的是谁做得对，做得对就有利润。所谓“做得对”，简单地说就是看客户是否买账、客户是否满意，即由“企业本位”转向“客户本位”。
过去，无论在理论上还是实践中，认为客户不是企业的资源，至多只是企业的补充资源；现在，客户定义发生重大革命，客户成为企业的重要资源甚至第一资源。客户内部化就是企业对客户这项独特的资源进行深入挖掘和快捷整合，以实现与企业的深度结合和高层次的匹配。不仅如此，客户内部化最直接、最具体地体现了客户价值主张，使客户和企业二条价值曲线完成现实的对接，从而保持了客户价值最大化和企业利益最大化之间的平衡，达到双赢。
过去，企业是企业，客户是客户，企业和客户之间边界清晰；现在，企业边界发生重大革命，一方面客户进入企业，另一方面企业进入客户，二者之间边界模糊。不仅如此，企业和利益相关者之间的边界也在模糊化。鉴此，企业要以内部化理论为基础，综合应用各种信息技术和软硬件集成的管理方法对企业所拥有的外部资源，即广大的利益相关者进行内部化，以低成本方式，共同致力于企业的发展。