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目前，团队成为了创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。早在1992年，财富1000强的公司中就运用着不同类型的团队，比率从47％～100％不等。许多优秀的企业善于打造高绩效的团队，并成功运用团队去实现组织目标，比如亚太区总部设在香港，同时在上海设有区域性总部的美国联邦快递公司（以下简称FedEx），其成功经验值得我们学习与借鉴。
作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，FedEx目前正向包括中国在内的220个国家及地区提供24～48小时之内、门到门的快递运输服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，并且通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FedEx Ship Manager Software等互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2002年，FedEx的营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位；2004年，FedEx被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。毫无疑问，FedEx是全球业界的典范，她的成功因素有不止一个，其中，高绩效团队是一个关键成功因素，正如她的创始人弗雷德·史密斯曾经说过的那样：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密”，因为经过战争洗礼的他深知“团队”的重要性与意义所在。
航空快递业务的最大特点在于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续（有些环节不分昼夜）且紧迫，用FedEx员工的话说就是：与时间作斗争，而且要求准确无误。在FedEx遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Service agent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队等等，客户的包裹就像接力棒一样在这些团队的手里快速传递着，某个环节出现失误，都将给后续工序造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。因此，FedEx的业务绝不是某个员工单打独斗能够完成的， 需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神，并努力追求1＋1＞2的团队合作效果。在就团队基本概念理解一致的基础上，我们下面来探究联邦快递高绩效团队究竟体现在哪些方面，联邦快递是如何围绕这些方面打造出高绩效团队的。
一、培育以人为本的团队文化
团队是一种特殊的组织形态，也具相应的文化，恰当的团对文化，对于团队绩效的创造具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。FedEx在打造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观P－S－P，即“员工—服务—利润”，联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。其次，FedEx努力营造一种“平等—民主—以人为本”的文化氛围， 促使价值观深入人心。FedEx在组织里、在团队中塑造一种平等的理念， 一般企业总是老总“出风头”，而FedEx在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员。FedEx中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”作为六项《财富》杂志排行榜得主，FedEx 获得了《财富》杂志授予的“蓝带公司”（Blue Ribbon Company）荣誉， 这六项排行榜中有一项就是一最照顾少数族裔公司。最后，在P－S－P价值观与以人为本的文化氛围基础上，FedEx着力打造一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神。这种精神的打造通过注重员工的发展，与员工的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。值得一提的是，FedEx旗下的600多架飞机全部都是以公司员工的子女名字命名的，可以想象，当念到天上飞的“爱丽思”号、或者“菲利普”号并联想到员工的下一代时，FedEx员工心中将会涌上对公司何等的忠诚、自豪与热爱。
二、塑造共同的团队目标
FedEx的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标，二是FedEx更注重的体现在团队成员行为标准上的目标。作为世界500强企业，FedEx每年都关注财务业绩指标的实现，但是财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业早已追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。2004 年，在《美国华尔街日报》刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，FedEx被评为“企业声誉最佳”的运输公司，并在“感染力”、 “社会责任”和“工作环境”三项指标中，取得前五名的优异成绩。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户，也为员工着想的企业形象，公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。这些成绩的取得，需要团队成员长期不懈努力，更需要系统地反映在行为标准上的团队目标作为指引。比如，速递员在收派件时，不仅要按照操作规范完成各项操作程序，还要按照礼仪规范建立和维护与客户的零距离关系；当速递员返回公司后，分检员便会按照程序标准与速递员进行交接；当货物和报关单按照标准处理完毕，又会将货物运抵机场与机场的分检员按照规范标准交接，如此一环接一环，直到货物准时顺利地送交到收件人手中。如果以对货物进行电子扫描记录为标准环节，从中国收取的货物运到美国客户手里，正常情况下要经过14次至18次的扫描环节，可见在如此复杂的运送过程中，如果没有一套标准的操作行为规范作为团队行动目标是难以完成客户交予的使命。换句话说，只要所有团队和团队成员都按照标准行为规范操作，就能将货物安全、准时地运抵可能远在地球另一边的收件人。
三、建立系统的培训体系
在以人为本的团队文化影响下，FedEx非常重视员工的个人发展，为此，公司建立了一整套“培训—选拔—角色转换”机制。可以这么说，参加培训是员工在FedEx能够获得发展的重要条件，特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信任与期望在提高，加上培训课程确实能让员工学到真正的技能与知识，因此，培训在FedEx备受员工欢迎。培训课程设计很细致全面， 每个岗位都有一个培训计划，比如分检员（Service agent）上岗前要经过最基础的速递课程培训、FedEx内网COSMOS系统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，每项培训都要经过考核并记录在案，如果不合格且差距太远有可能面临不能上岗的局面，无论你在面试时表现多么出色。比如COSMOS系统是一套全英文、全球联网的内部网络，是员工开展工作的基础工具，加上系统庞大且里面有许多FedEx个性化的语言， 如果不能适应和运用自如，无论你对物流业对快递业多么熟悉，都很难胜任FedEx 的最基本的工作岗位，更不用说管理岗位，因此，培训还起到了筛选的作用。另外，为了增加团队成员学习与发展的机会，FedEx非常重视内部的公开选拔， 这给员工提供了一个角色转换的良好机会。人力资源部每周都在内部网站上更新最新的职位空缺，其中包括一些管理性的领导岗位。只要你有实力、有信心，就可以去竞聘一把，甚至可能与你的顶头上司同场竞技。员工在内部的岗位变换与在部门间的成功流动是比较正常的事情，这被视为你又掌握了一门新的技能，又能胜任新的岗位而被广泛认可。
四、推行有效的激励机制
俗话说得好，“遣将不如激将”，命令他人去做某事不如激励他人去做某事，在完成团队目标，提升团队绩效的过程中，有效的激励无疑是一种重要的手段。通常所说的激励，有研究者将其分为精神激励、情感激励、物质激励及民主激励。在联邦快递，接近50％的支出用于员工的薪酬及福利上。员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。FedEx的团队激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划，整体报酬可以看作保健因素，名誉奖励和发展计划可以看作激励因素。整体报酬综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计划，具体包括：加薪、奖励性酬金、进修资助、有薪休假及假期、医疗保险、生命及意外身亡保险、优惠价托运、机票折扣优惠、后备机票等。FedEx 经常让员工与客户对工作进行评价，并重视精神激励的作用，通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项包括：
Bravo Zulu（祖鲁奖或勇士奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder's Keepers（开拓奖）：给每日与客户接触、 给公司带来新客户的员工以额外奖金。
Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
The Star/Superstar awards（明星/超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2％～3％的支票。
作为一家跨国公司，FedEx尊重多元化的文化并鼓励员工与公司共同成长，相应地提供给员工一系列的发展计划，如：雇员内部晋升政策，是指公司内的空缺以内部雇员为优先考虑人选；黄金计划，这是一项内部的管理发展计划，包括成长/机会/领导及发展计划。
五、落实有效的团队沟通机制
有效的团队沟通可以保障信息的充分交流共享，可以保障不同意见的真实表达，还可以促进团队成员之间的感情交流与思想碰撞，这些都最终促进团队绩效的产生。FedEx有三大保障沟通的制度：自由交流政策（Policy of Communication with Freedom）、保证公平待遇程序（Guaranteed Fair Treatment Procedure）、调查—反馈—行动计划（Survey-Feed-back-Action Plan）。
自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见。保证公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级经理所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等，可以跨级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是一种处理冲突的解决办法。FedEx的管理者经常花大量精力与员工沟通，除了面对面的沟通，还通过电视电话会议等方式进行。为了确保员工与公司的由下往上的沟通，FedEx推出了调查—反馈—行动计划，这项计划在FedEx已经推行了25年。其主要做法就是公司每年进行一次让员工对公司及经理进行评价的调研，员工可以通过问卷评估他的经理，通过评估分数再决定让经理与员工坐下来恳谈，直到找到问题的症结和解决措施，当然，团队成员一致不满的经理下课的机会也很大，例子不再赘述。
哈佛商学院的艾米·C·爱德蒙森（Amy C.Edmondson）研究认为，在跨技能、跨学科的团队中，那些能够直言不讳（Speak Up）地道出自己的观察、关注的事和疑惑的团队成员，比起那些勉强道出自己想法的团队成员能更好地学到新的解决问题的办法。当团队面对新技术或发生其他显著变化的转换期，直言不讳、畅所欲言有助于成员建立信心与承诺，并激发出创意、建议和革新的理念，从而改善团队的绩效。可以说，直言不讳、畅所欲言是团队沟通的精髓所在，FedEx在这点上恰恰抓住了要害并做出了表率。
六、重视虚拟团队的打造
FedEx的团队随着业务的扩展分布在全球220个国家和地区，每笔货物要求在24～48小时内从地球一端的发件人手里送到地球另一端的收件人手里。时间是如此之短，区域跨越又是如此之大，而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。当每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球5 万个投递点间流转的时候，无论你是哪个国家的雇员，无论你身处何地，只要是FedEx的员工，那就同属一个团队，共担一份使命！举一个简单的例子，中国的FedEx 职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的FedEx职员打来的长途， 对方用地道的英语或含糊的英语（母语非英语的国家）急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三国，这时，中国的FedEx职员必须首先在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，因为可能因某种失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至是第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在FedEx内网COSMOS系统上更是司空见惯，而当问题发生时， 不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx的团队为了“使命必达（Mission Guarantee）”这一共同目标，成功地运用现代通讯技术手段，互动地解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，不仅保护了客户利益，确保了组织目标的实现，更增进了团队与团队之间的信任、理解与支持，从而强化了团队精神与团队协同战斗力。
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