化解“行为面试”实操难题，本文主要内容关键词为：难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
相对于情景面试，行为面试更易实施，且有效性更高，在企业实践中也运用得相对广泛。在大多数世界五百强企业中，行为面试法已被视为招聘中使用的标准方法。然而，在实际操作中，即使是很多已经熟知并掌握了行为面试理论和方法的人力资源工作者（以下简称“HR”）依旧会感到困惑。常见的问题包括面试过程中遭遇“面霸”、“职场菜鸟”没有事例可讲、应聘者移花接木地编造故事等。
基于多年为企业提供人才测评服务的经验，笔者总结出成功实施行为面试的关键性因素，并尝试从实操角度探讨破解行为面试难题的方法，供企业实践参考。
“问什么”解决的是测评要素的问题。在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。
不同的职位，对岗位胜任要求各有不同，因此需要建立职位的胜任力模型。例如，处于公司核心业务部门的销售经理岗位，不仅自身要有过硬的业务能力，同时还能带领团队创造优秀的业绩，还要能和公司其他部门形成良好的协作关系。因此，在面试中要重点考查候选人的业务达成能力、带领团队能力以及沟通配合能力。围绕这三个重点考查方向，展开行为面试的提问和追问。而研发经理岗位则要求具备扎实的技术能力，创新性提出方案和解决问题的能力，以及规划监控实施项目的能力，这将是对研发经理候选人考查的侧重点。
一次行为面试的时间非常有限，在着重考查到岗能力素质之外，再对其他要点信息进行收集和挖掘，才能确保行为面试的总体质量和收益。
“如何问”解决的是面试题设计和面试现场追问的问题。在行为面试中，面试官要通过面试问题引发应聘者的应答反应，并根据不同反应进行追问，直至收集到足够的证据和信息，进而对应聘者的胜任能力做出判断。
●问题设计
在实施一场行为面试前，面试官必须熟悉和了解企业实际情况和职位要求，对素质模型做到烂熟于心，熟练把握素质的各项评价等级标准。在事先设计好的面试提纲中，每个测评要素以对应3个～5个面试问题为宜，以备面试现场灵活选用。面试问题构成，以正向问题为主，负向问题为辅。对于测评“沟通能力”，请看下面两个问题：
问题1：在你以往的工作中，是否曾经因为沟通不畅而跟他人产生误会？请描述一下当时的具体情形，你是如何处理的？
问题2：在你以往的工作中，是否发生过很困难或者你很不愿意，但又不得不去做的沟通？请描述一下当时的具体情形，你是如何处理的？
这两个问题是测评“沟通能力”常用的面试题。问题1在实践中常常会遇到一些应聘者的“不合作”，如大部分应聘者可能会略作思考后回答“我好像从来没有遇到过类似问题”，这样的回答，究竟是说明应聘者沟通能力好、不会与人发生沟通方面的误会，还是曾经发生过这种情形但是应聘者回忆不起来，还是应聘者出于印象管理的考虑而做出的防御反应？基于上述信息，面试官是无法做出判断的。究其原因，问题1的社会称许性过强，设置的情境过于具体，不具有广泛的代表性和适应性。相比之下，问题2的情形设计更具宽泛性和开放性，且不定性为负性结果，社会称许性较低，应聘者对情形的解释和发挥自由度较大。因此，问题2较之问题1更为高效。
●面试追问
行为事件法的核心在于构建画面感，通过应试者对行为事件细节的描述，面试官应能构建出一个完整而立体的“剧本”，包含了事件的前因后果、涉及人物、行动对话、结局感受。STAR原则是最为熟知的行为面试追问方法。
背景（Situation）的典型问法一般有“这件事情发生的背景是怎样的”、“当时的具体情况是什么”。例如：“你所指的领导是谁”、“领导为什么要汇总客户信息”等等。
任务（Task）相对容易确认，往往会在背景环节中顺势带出，一般无需特别追问或强调。这个部分需要面试官重点确认的是，该项任务完成的标准是什么，如：数量或质量要求。另外，应聘者所说的“任务”中，哪些是团队的任务，哪些是别人的任务，哪些才是应聘者本人需要完成的具体任务或分工。
行为（Action）是追问的主体环节，关注的是在特定的情境和资源条件下，为完成任务，应聘者的具体行为、做法和措施。行为部分的追问，要坚持“具体化”和“明确化”原则。对于面试官而言，更有价值的不是某个行为的“结果”，而是过程中所进行的“活动”。一种常见的情况是，应聘者将过程描述模糊化和概念化，而忽略讲述解决问题的具体办法。以下这段对话就为行为面试中的追问技术做出了很好的示范：
当时部门的销售任务压力很大，我逐个部门了解原因（您是按照什么顺序安排部门顺序的？），主动找了每个部门的经理（您通过哪些方式跟他们联系的？），询问和了解他们不配合我工作的原因（能不能讲一下当时的程序？）。我首先告诉他们，这项工作不仅仅是市场部的工作，也是公司整体的战略性工作。在跟他们沟通之前，我收集了每个部门的资料（您收集的资料包括哪些？您通过什么方法收集到这些资料的？），认真研究了每个部门经理的特点，对业务部门的情况做到心中有数，这样跟他们沟通的时候才能做到有的放矢。在跟各部门沟通的过程中，我认真地倾听他们的想法和意见，了解他们关心的问题（您是如何让他们说出想法和意见的？他们有哪些想法和意见？关心的问题有哪些？），设身处地地站在对方的角度换位思考。并且注意根据不同部门的特点和具体情况，针对不同的沟通对象，采用不同的沟通方式和方法（能具体描述一下当时您都采取了哪些不同的沟通方式和方法吗？请举个实例来说明）。在我做了多次工作之后（您做的工作都包括哪些？），他们终于在规定的时间之内把资料给了我……
面试官应通过详细和彻底的追问，确保得到“有效”的信息。即应聘者描述的行为是具体而不是模糊的（如：通常、一般、大多数时候），行为是应聘者亲身实施过的而不是假想出来的（如：我认为、我觉得、假如说），行为是应聘者独立完成或能分离出其个人独立部分而不是与他人混淆不清的（如：我们、大家）。
从行为面试的结果（Result）描述中，面试官可以判断行动或措施的有效性。在实践中，行为事件的结果被很多面试考官忽视，因为大多数应聘者会给出一个“处理得很好”的答案。例如，在讲述完一件与同事发生冲突并和解之后，应聘者通常会回答“经过这件事情之后，我们又和好了，关系比原来还要融洽”。应聘者试图证明“我”在这方面的能力是很强的，能把事件处理得很好。而面试官从这样的回答中获得的信息却是无效的，至少无从判断回答的真实性。这种情况下，可以追问：“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？”如果应聘者能够提供一些事实性的证据，面试官就能获得验证信息。
另外，对于一些“失败事件”，很多应聘者不愿意分享不圆满或不愉快的结果。对这样结果的追踪也很重要。这种情形下，更需要了解的是：当类似事件再度发生，应聘者会做得怎么样？他（她）能否做得更好？例如，可以追问：“下次如果有同样的机会，让您再次做这件事，您会做哪些改进？您的结果会在哪些方面体现得更好？您的具体执行方案是什么？”通过类似的问题，能够考查应聘者是否具备自我检讨式的思维，是否能够不断追求成功和卓越。
面试评价应同面谈阶段和决策阶段相分离。待面谈结束之后，再根据面谈记录对应聘者进行评价。
在面试中，面试官问的、应聘者谈的都是具体事件。然而，面试官需要评价的、职位所需要的，却是素质。而素质模型，就是架设在事件与素质之间的一座桥梁。因此，不应基于应聘者所谈论的事件，对应试者进行简单的相互比较，而应对照素质模型，确认在各项素质上，应聘者所表现的行为究竟位于哪一等级，从而将应聘者标记和定位在不同的素质等级，形成个人独特的素质剖面图。
例如，面试官请A和B两名应聘者讲述他们工作中的创新，A讲述的事件是：“我们部门的工作经常需要跟S部门来合作，按照公司设计的工作流程，每个月底我们把客户名单递交给他们。他们负责贴条码，之后再返给我们进行下一步工作。我在工作中发现，这样的流程往往会延误很多工作时间。比如，我们需要等待他们贴条码，而他们贴完后我们还需要重新检查。这个等待的时间会很长。于是，我提出，能不能由我们部门把贴条码这项工作承接过来，我们贴完直接就能进入下一流程，这样既减轻了S部门的工作量，也提高了我们的工作效率。而且，我把条码的粘贴形式创新成了不干胶式，这样比原来用胶棒粘贴大大加快了。”
B讲述的事件是：“原来我管理的几个部门之间，并不是很愿意互相合作。部门与部门之间的合作，总是由我来协调甚至是命令，客观上养成了部门经理有事就往上推，能找外援就找外援的情况，支援的部门积极性不高，员工有怨气。最开始我采取的是放手不管的办法，让部门经理自己去解决，这样，合作基本都是出于部门经理私人关系的好坏，或者出于道义的考虑——这次你帮我，下次我再帮你。这虽然解决了一部分问题，但是，也有一些部门经理，仍然会把困难上交。过去公司的业务不是很需要部门之间的协作，各部门基本都能单兵作战。但是随着公司业务的发展，对部门合作的要求越来越多，也越来越高。但是这种状况由来已久，改变起来比较困难。于是，我借鉴和参考了很多同行的经验，设计了几种可能的解决方案，经过论证和试行，有一些方案不是很适合公司的具体情况，最后确定了内部价格结算制度。所有涉及部门之间合作的工作，全部折算成一定的内部价格，部门之间的合作，不再是以前那种义务的或者道义上的，而是有价可循，并且定期结算和内部公布。此外，我还进一步将工时利用率作为部门经理考核的关键绩效指标，用创新的制度来管人管事，提高了管理的效能。”
两名应聘者都讲述了有关于创新的事件，如果没有一个统一的框架和标准来比较，那么对应聘者的判断就会见仁见智。而对照该公司的素质模型，“创新”的三级标准是：“对已有的工作流程和工作方式提出质疑与挑战，尝试不同的解决方法或非常规的做法；对创新的意见持开放态度并采纳好的建议；对于上级布置的各项工作，从自己的角度出发，灵活变通地完成”。而四级标准是“能够预见外部环境的变化并做出反应，在对情境进行合理预测的基础上提出多种可能的解决方案：当受到外部条件制约时能够灵活应对，在外部环境发生突然变化时能很快提出相应的对策和主张；摆脱以往经验的束缚、打破思维定势，跳出现有框架，或者有效借鉴同行业或跨行业先进经验，创造性地解决专业技术或者管理问题”。通过与素质模型的对照，我们就能将两位应聘者的素质分别“锚定”在不同的等级上。
在行为面试法中，胜任模型非常重要，它告诉我们要“问什么”，导出关键问题。STAR原则帮助梳理并描绘每个具体的行为事件是处在什么样的“背景”下，为了实现怎样的“目标”，应聘者采取了怎样的“行动”，最终取得了怎样的“结果”。面对收集到的大量纷繁的行为事件信息，我们重新回到素质模型的评价标准，将应聘者锚定在相应的素质等级上，进入后续的选人用人决策，从而完成一次完整的行为面试。