神华集团有限责任公司 北京 100011
摘要：本文主要针对神华集团纵向一体化运行现状，从日常的调运组织协调入手，分析其生产运作的特点、运作流程和控制流程，进一步对神华集团生产与运作的优化控制进行了分析，详细分析和阐述了神华集团产运销一条龙运营模式。从计划编排、计划执行和计划考核三个方面对神华纵向一体化日常运营组织进行了剖析。并针对目前一体化生产与运作模式作为主要的研究对象，剖析了新形势下一体化运营模式调运计划的不足和需要完善的方面。
关键词：神华集团；一体化；日常运营
神华集团有限责任公司经过22年的发展，逐步形成了以煤为基础，集电力、铁路、港口、航运、煤制油（煤化工）为一体，产运销一条龙的调运经营模式。作为我国最大的能源企业，神华以创建世界一流综合能源企业，打造国际知名清洁能源供应商为目标，“矿、路、港、电、航、煤化品一体化发展”及“产运销一条龙运营”模式已日臻完善和成熟。
随着国内其他大型能源企业的重组和优化，神华集团的纵向一体化产运销模式正在被模仿和复制。面对神华集团如此庞大和繁复的供应链体系，为了适应企业快速扩张下的运营组织要求，全面保障一体化高效、平稳、安全运行，日常的内部生产运营调度体系发挥着至关重要的作用。
1.神华集团纵向一体化运营模式
纵向一体化运营模式是以企业组织形态的纵向一体化为前提，企业总部或母公司对内部各级分子公司的生产经营活动施以不同类型、不同强度的纵向管控，并经过长期的运营实践检验而最终处于相对平稳和成熟状态的一种特定模式。神华纵向一体化运营模式主要表现为两个方面，一是煤炭产运销各板块的尽量内部化，在假设外部市场既定条件的情况下，纵向一体化为神华内部运营提供了可预期的潜在盈利能力或最低成本水平；二是煤炭产运销各板块的全面协同化，为神华集团实施的纵向管控，其决定着神华集团内部实际运营结果与上述潜在盈利能力或最低成本水平之间的缺口。二者互为条件，相辅相成。
1.1煤炭产运销各板块的内部化
神华集团近几年来的跨越式发展得益于通过比其竞争对手更低廉、更高效地开展这些重要的增值活动来最终赢得竞争优势，因此企业间的竞争实质上也是各个企业自身价值链之间的竞争。足见，价值链的选择和实现过程是决定企业市场竞争力的内在基础。
图1.神华集团的价值链延伸及纵向一体化发展
如图1所示，神华集团的纵向一体化起源于煤炭，为了更好地适应我国能源市场化进程，更好的适应煤炭的供需变化趋势，神华战略性地选择了以煤炭、铁路、港口、航运、电厂、煤制油煤化工为价值增值方向的发展道路。因此，通过交叉持股、投资新建、合并重组等方式，神华集团围绕上述价值链逐渐发展成为了特大型的纵向一体化企业，从而也使得全链条的价值增值活动都尽可能地被纳入到了企业内部来进行。如今，神华集团之所以能够取得如此辉煌的发展成就，也充分证明选择上述价值链并尽可能将其内部化是完全符合神华核心资源潜在优势的、也是完全符合特定条件下我国能源市场发展趋势的。也就是说，相比于通过市场来实现上述价值链的价值增值活动，将其内部化确实能够更进一步提升其整体价值增值的水平。当然，这也得益于神华集团在价值链选择中所具备的战略眼光和先动优势。
1.2煤炭产运销各板块的全面协同化
神华集团通过纵向一体化为实现上述价值链的价值增值活动提供了组织保障，但是如何优化配置神华内部资源、有效利用外部市场资源，并使价值链上下游的各级子分公司都能协同运行并实现价值增值的最终目标，这需要更加高效的纵向管控能力才能予以保障。因此，对于上下游各生产环节都高度关联的神华而言，高水平的纵向管控是其纵向一体化发展的内生需求和根本保障。
图2 神华集团煤炭产运销一体化调运基本架构
神华纵向一体化运营模式的重点在于实现了纵向一体化的同时，集团总部对一体化运营过程实施了明显的集权管控。如图2所示，神华集团的煤炭需求来自于自有电厂、油化企业和市场用户，而其煤炭供给则是由自有煤矿的自产煤和从市场采购的商品煤共同组成，在空间和时间上衔接上述煤炭供需的运输环节则主要依靠自有铁路、自有港口、自有航运、以及市场中的相关运输体系。由此可见，神华集团纵向管控的重心在于不断优化煤炭产运销一体化调运，全面保障煤炭供需之间的有效匹配与衔接。当然，这种纵向管控主要是针对神华纵向一体化组织内部的煤炭产运销一体化调运来实施的，同时这种纵向管控还要全面协调好那些借助企业间网络来开展的煤炭产运销一体化调运与神华集团内部煤炭产运销一体化调运之间的协同关系。
从长期的煤炭产运销一体化调运实践来看，神华集团的纵向管控基本实现了上下游各个企业运营资源的整体性优化配置，并通过发挥煤炭产运销一体化调运过程中的协同效应取得了集团整体经济效益和综合管理水平的持续提升。
2.日常调运组织
神华纵向一体化管控中，有一只“看得见的手”发挥着重要的作用，它就是运营计划。同时，运营计划也完整的体现了神华纵向管控所遵循的逻辑主线，它是神华集团实施纵向管控的关键手段。日常调运组织就是按照运营计划铺排一体化各单位的生产、装车、运输、装卸的计划指标，并以周、日计划的形式综合平衡生产、运输、销售之间的矛盾，实现产运销一体化的高效协同。
2.1日计划的作用
日计划是关于神华煤炭产运销一体化调运的计划，主要包括装运卸数量计划，车型计划、煤种计划，涵盖了神华纵向一体化运营范围内的二级子分公司；日运营计划主要明确纵向一体化运营过程中围绕煤炭装车、铁路运输、港口装卸等详细的作业环节及数量。同样，周计划和日计划更需要进一步细化到具体的装车站和流向、铁路交口空重列数、朔黄管内重车分流列数、两港装卸量等详细的计划指标，神华集团关于煤炭产运销一体化调运的分装车、分铁路运输、分两港作业的运营计划体系。
日计划是以年、月计划为基础，并根据煤炭市场销售水平和上述神华集团其他各行业产品销售需求的变化情况，以及各自的煤炭库存水平等来有效保障基于煤炭产运销一体化调运的内部运行平稳和顺畅。当然，日计划所覆盖的范围仅限于神华纵向一体化运营范围内。
综上所述，运营计划体系主要解决了神华集团内部两个维度的平衡问题，即神华集团产运销总量平衡和神华集团内部煤炭产运销一体化调运平衡。
2.2日计划的管控
2.2.1编制
日计划编排是结合当前运营实际情况，制定的一个工作日区域装车列数、国铁口的交重列数、朔黄沿线重车分流列数、两港卸车列数、两港下水量的轮廓作业计划。日计划编制的依据是周计划和次日生产实际情况，日计划编制流程共分为以下四步。
第一步，上报材料。各二级公司在日计划会前，要根据周计划及《日计划运营工作重点安排》要求，结合当前自身生产运营情况，形成准确、合理的煤源、车流建议计划上报生产指挥中心。
第二步，拟定日计划。生产指挥中心结合周计划和月进度计划完成情况，依据各二级子分公司的提报内容和生产实际情况，综合平衡各个环节、各个单位之间的矛盾，拟定出日建议计划。
第三步，开会讨论。每日16：00时召开日计划会，各参会单位汇报当日计划完成情况（完成数据、超欠情况、欠量原因、存在问题等），以及次日作业建议计划。生产指挥中心在月分解计划的框架内，以完成周计划为阶段目标，统一平衡各单位的建议计划后，形成次日作业计划。同时还要将近期的难点、重点问题如块煤装车分流、特种煤装船、技检车不足等，以重点指标、原则的形式在日计划中加以体现。
第四步，下达日计划。生产指挥中心下达煤炭产运销一体化调运日计划。
2.2.2执行
各二级子分公司要认真按照日计划要求的各项内容组织次日生产运行工作。除生产指挥中心以外，任何单位不能擅自修改日计划内容。如遇特殊情况需要调整日计划时，有关单位应及时向生产指挥中心进行汇报，生产指挥中心结合运营实际情况重新平衡各二级子分公司的日计划安排。
各二级子分公司在日计划下达后，要积极沟通、配合，做好从区域计划到每个车站的进一步分解和具体实施工作。同时要根据车流、煤源、煤种、销售等有关情况灵活调整区域内各站点的到车安排。各二级子分公司要详细记录自身运营的各种原因，并及时、准确地向生产指挥中心汇报相关的重要事件等，为生产指挥中心做出及时、高效的调度指挥决策提供依据。
同时，运输调度室、神东集团调度、黄骅港调度、天津煤码头调度从每日18：00时起，以6小时为间隔要详细总结阶段性完成情况，并于1：00时、7：00时、13：00时、19：00时分别向生产指挥中心汇报阶段性计划完成情况。运输调度室代表各铁路公司于每日8：30时、15：00时分别向生产指挥中心汇报日计划完成情况。此外，在日计划执行过程中，生产指挥中心随时了解以下情况：集团领导关注的重点，日计划完成情况，煤炭产运销一体化调运过程中出现的突出矛盾、问题，各二级子分公司之间、行业板块之间存在的衔接问题等。
参加日计划会的各二级子分公司都要填写日计划完成统计报表，并于每日19：00时前上报生产指挥中心。其中，国铁口的交重列数、装车列数、朔黄分流列数以运输调度室的统计结果为准，黄骅港、天津煤码头负责各自卸车列数的统计。
2.2.3考核
各二级子分公司建有日计划分析制度，按时对当日计划完成情况进行总结分析，未完成计划时要形成书面分析材料并于当日19：00时前上报至生产指挥中心。生产指挥中心根据日计划表中的指标进行考核评价，对于多家单位共同参与的作业环节如装车、卸车等，各相关单位都要承担相应的责任。生产指挥中心在日计划会上对日完成情况进行分析、评价，确定欠量指标的责任单位，并每周对相关情况及单位进行通报。
3日常调运计划不足之处
神华集团纵向一体化、产运销一条龙的运营模式日趋成熟和完善。2015年，生产指挥中心调度实时监测系统投入运行，从煤矿生产到铁路装车、港口装卸、战场堆存等环节进行实时跟踪，真正实现了集团公司对整个产业链条的集中统一指挥，切实增强了集团公司对一体化运营的管控力度，尤其强化了对煤矿安全生产的监管力度，同时也提升了对突发事件的应急反应能力。但是，我们应该更加清楚地认识到神华纵向一体化运营模式本身所具有的特殊性和局限性。
首先，调运计划仍停留在集团下达任务的层面，缺乏主动性和很强的权责约束性。产运销为一个整体的产业链，任何一个环节的失误都会对一体化各单位造成严重的影响。也没有一个下属企业能够为自身失误承担后果，常常是一损俱损。同样，由于都是神华集团自主投资的企业，即便出现了亏损也不得不给予一定的计划量。计划存在的初衷是对纵向一体化链条中的资源进行优化配置，而实际运营中计划却不得不将稀缺资源配置到低效之处，而其根结就在于计划的价值属性和合约属性未能真正得到保障和体现。
其次，计划的刚性太强，由于市场需求很难明确，因此就需要根据可能掌握的需求变化信息对计划甚至规划进行动态的、周期性的调整，这样才能从远期到近期、从整体到局部都能实现有效联动。
最后，计划缺乏预算约束，尤其是月、周、日计划至今未能实现计划与预算的联合运行，对追求效益目标极为不利。
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作者简介：
孔彪（1984—），男，硕士，工程师，现任中国神华能源股份有限公司生产指挥中心调度主管。
论文作者:孔彪
论文发表刊物:《基层建设》2017年第28期
论文发表时间:2017/12/28
标签：计划论文; 纵向论文; 神华论文; 集团论文; 煤炭论文; 指挥中心论文; 模式论文; 《基层建设》2017年第28期论文;