为什么平衡计分卡无效？台湾企业如何解决平衡计分卡实施问题分析_平衡计分卡论文

平衡计分卡为何失效？——浅析台湾企业如何结构性解决平衡计分卡实施问题，本文主要内容关键词为：计分卡论文,结构性论文,台湾论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      与传统的企业绩效测评体系相比，平衡计分卡在保留财务指标的同时，引入了外部客户、内部流程以及学习与成长这三个方面的测评指标，很好地弥补了传统绩效测评系统的不足，不仅可以衡量过去发生的事情，也能系统评估企业前瞻性的投资运营与无形资产，因此受到现代企业的推崇。自1992年开始在企业界推展以来，平衡计分卡的热度便经久不衰。有关统计数字显示，1997年美国财富500强企业已有60%左右使用了平衡计分卡，而在银行、保险公司等财务服务行业，这一比例则更高；2003年在美国有43%的组织运用了平衡计分卡，这个数据到2013年上升到60%以上，而2013年在欧洲也有50%以上的组织在使用平衡计分卡。

      平衡计分卡在中国企业界的导入实施，最早源于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。当时对绩效管理颇为头疼的人力资源部门似乎看到了新的希望，希望透过较系统化的模式弥补传统绩效考核的缺失，于是纷纷投入平衡计分卡的怀抱，花了相当的时间和精力进行探索。但在实践操作中，他们发现平衡计分卡不仅实施的难度极大，而且实施效果与当初的预期相距甚远，甚至使企业付出了沉重的代价，于是开始认为平衡计分卡不好操作、效果不理想，或者说平衡计分卡并不适用于中国企业。一时间平衡计分卡在中国惹来了不少争议，对平衡计分卡的评价由初始的追捧到萌生众多的疑虑，褒贬不一，莫衷一是。

      在各国的实践过程中，我们不难发现，平衡计分卡虽然在全球企业内被广泛运用，但实施起来并不容易——使用得当，会收到事半功倍的效果；使用不当，则会煞费周章、流于繁琐，阻碍企业的发展。透过中国企业对平衡计分卡态度的前后冷热对比，我们发现，在中国推行的结果不少是后者，实施不成功的案例层出不穷。平衡计分卡之所以在中国普遍窒碍难行，深入探究后可以发现，这里面存在一些共同的原因。

      从一张绩效考核表谈起

      表1是内地一家著名IT公司研发总监的绩效考核表，人力资源部门从四大层面进行绩效指标分解，具体KPI、数据来源、衡量标准、计算方法定义无不完整细致，显见人力资源部门对平衡计分卡有深度的认识与研究。不过，推行数月之后却发现无法有效执行，以至于流于形式，同仁怨声载道，也间接造成了人力资源部门高层的离职。笔者进入该公司深入调研后，究其核心问题不外乎以下几个常见的因素：

      

      1.每月一次考核，绩效考核周期过短。财务、采购等内勤单位的绩效指标，每个月的差异并不显著，难以考核计分，以致部门主管每月重复填报数据应付了事，流于形式。

      2.考核指标计算方法过于繁琐，各级主管每月花费过多时间进行计算，无法在规定时间内完成指标汇总。西方学者研究发现，一个人在同一时间一般只能顾及最多大约7项指标。仅就“绩效考核完成情况”这一项KPI而言，研发总监一个人根本无法承担每月十多位研发主管人员的绩效考核与绩效面谈的工作量，所以应上交绩效考核表的时间虽然定在每月10日，但是大多在20日之后才能提交。庞大的指标体系与考核工作量被各部门主管视为不可能完成的任务。

      3.各级主管人员没有深度参与考核管理，人力资源部门负担了过多的考核指标统计任务，本末倒置，失去了主管应承担绩效管理责任的初衷。

      4.缺乏指标行动计划管控。冀望透过一张绩效考核表来管控全体员工的工作表现，完成管理效能全面提升的目的，这也是多数企业老板的想法；可是绩效指标只能成为工作衡量的方向，至于如何确保指标的完成，该公司跟多数企业一样，并未拟定具体的行动方案。

      平衡计分卡为何失效？

      上述案例在推行平衡计分卡的国内企业中屡见不鲜。广泛归结导致平衡计分卡在国内企业落地失效的关键因素，可从结构性与非结构性两方面来探讨分析。结构性因素指的是平衡计分卡理论中所存在的问题，而这些问题几乎是实施企业自己很难在短期内改变的，例如文化适应、管理能力等因素；非结构因素纯指不同企业的共性问题，例如人员沟通、高层支持等问题。

      结构性因素

      1.文化适应障碍

      平衡计分卡植根于欧美企业文化。欧美企业文化具有目标导向、直接表达、规则明确、高度竞争等奖惩特点。这些特点，明显与中国倡导的和谐文化有所差异。国内企业文化注重上下部属、同事间的和谐关系，注重面子，避免正面冲突，经常迂回沟通。文化差异是造成管理方面冲突的根源，企业文化风格对新的管理系统或方法的引进成功与否至关重要。

      2.战略控制上下不连贯

      西蒙的研究表明，企业的基层管理人员一般很少参与到企业的战略制订、分析与调整，因此平衡计分卡很难帮助最高管理层全面了解企业各方面的情况并做出正确的决定。所谓把平衡计分卡作为企业战略管理系统，只是一个不现实的良好愿望。由于缺乏基层的支持，上下意志无法连贯，战略控制障碍必然存在于整个战略的实施过程中。

      3.基础管理难以支撑

      平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业引入平衡计分卡有较高的门槛，必须先提高自己的管理水平，在基础指标管理、项目管理能力达到一定水平后，才能循序渐进地引进平衡计分卡。根据笔者的经验，高度依赖品牌、技术创新、客户关系、流程卓越与人才资本化创造财富的企业——高科技产业年营收5亿以上，制造业年营收10亿以上——应该较有能力承受导入平衡计分卡所需的较高的管理要求；对于小型企业，则不建议贸然投入。

      非结构性因素

      1.高层管理人员不清楚平衡计分卡的核心本质

      平衡计分卡的宗旨是帮助企业中高层就企业的使命、愿景、长中短期目标、战略行动达成一致，并且作为一种沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展中的权责，确保战略得以实施。因此，我们对平衡计分卡的借鉴，不应该只将它作为一种改进的具体评价方法，更重要的是形成一种新的理念，把业绩评价提高到战略的高度来认识，建立战略性的业绩评价体系。笔者曾应邀到山东一家知名钢铁集团作平衡计分卡培训，两位厂长级高层以平衡计分卡作为在职硕士论文主题，但仍对平衡计分卡整体架构与施行状况有诸多不解，何况是初识平衡计分卡的一般企业人士。

      2.企业发展战略不明，导致平衡计分卡缺乏目标

      我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理专业能力更是不足，这给企业实施平衡计分卡造成了一定困难。而企业缺乏明确的发展战略，则会导致平衡计分卡在实施过程中也缺乏“目标性”。平衡计分卡是一个战略管理工具，战略目标指明了未来几年公司战略方向，需要对公司战略进行整体梳理和明晰，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动计划项目，而不是简单地将年度计划的内容放入平衡计分卡的四个维度中。否则，就会导致平衡计分卡不能有效贴近企业实际，无法解决企业实际问题。

      3.缺乏全员参与沟通，导致战略难以有效传达和分解

      据调查，只有约5%的员工明白企业的战略，这是多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因。尽管高层管理者认识到了达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚，各层级对战略的看法也存在分歧，没有公司全员的参与和沟通，这就导致企业制订的众多考核指标都停留在表面，并没有真正地推行下去。

      4.管理人员难以区分绩效指标的轻重缓急

      企业发展有很多的绩效指标，平衡计分卡以这些指标为基础来推动企业的发展。但是指标有其轻重缓急，多数管理人员不易进行指标辨识与应用，分不清工作的主次顺序，导致施行过程失焦，无法有效解决问题，慢慢就会导致平衡计分卡流于形式。

      5.实施过程多由中层主导，缺乏高层的充分支持

      平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而国内企业在实施平衡计分卡时只由人力资源部或企管部门去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。

      6.缺乏完善的IT信息系统支持

      推行平衡计分卡是一项繁琐浩大的工程，企业在导入平衡计分卡时常发现数据的收集与分析的工作量太大，现有的IT系统难以有效支撑。而数据经过太多次人工加工后，不仅错误率增加，还导致时间差增加，人工成本也提高了，完全不符合经营管理的分析与决策的效率需求，致使导入运作时困难重重。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理考核数据，这时候就显示出了平衡计分卡软件系统的重要性。

      战略地图+行动计划助力平衡计分卡实施

      以战略地图促进战略沟通

      归结以上因素，我们发现，在平衡计分卡导入的方法与过程中，首先需要解决结构性的问题，例如文化适应、管理能力等存在的问题。于此前提，“不求完美，但求有效”应是施行平衡计分卡成功的关键，正所谓“结构性的效率大于运营效率”，最有效的解决思路即是跳出平衡计分卡传统的理论框架窠臼，在结构上进行有效的调整。

      有鉴于此，部分台湾企业在平衡计分卡实施的过程中，不断地进行调整改善，有些做法值得参考。下面以一家台湾化工集团为例，简洁地说明如何利用战略地图与计划项目表来辅助平衡计分卡的实施，结构化地解决战略沟通与执行落地的经验。

      这家上市化工集团在台湾地区、内地、印度尼西亚设有制造工厂，获利率曾在台湾地区企业排名前二十之列。以图1战略地图为例，经该集团战略会议分析后决议，下一年度财务目标是营收成长25%、管理效率提升20%，外部顾客层面关键问题点计有11大项，包括增加新顾客数量、提高B产品价格、增加产品知名度、B产品可用性评估、增加与直接用户之技术交流、降低C产品价格、A产品质量稳定性、加强业务与公司专业形象、准时交货、满足定制产品规格、增加开发阶段的对应速度。

      而上述目标应如何实现？

      当然就要透过内部流程层面的改善来应对。因此，内部运营单位总共提出了12项年度行动计划项目来响应。在该公司战略地图（图1）中，内部流程层面提出的计划项目与外部客户所面临的问题的对应关系如图中箭头所示，可以由此清楚看出两者的因果关系。有些计划项目可同时改善三个外部客户的问题，构成严密的问题解决体系，简单易懂。

      又比如学习与成长层面。人力资源部在此层面担当着重要的角色。各部门在年度战略会议中提出了多项关键人员招募需求，包括高分子研发技术人员、国际营销人员、内地营销人员，同时提出了研发人员、业务人员、营销企划人员、TQM导入培训等关键岗位的培训需求。人力资源部针对上述意见提出了三项相应的年度计划项目，包括素质（胜任力）模型第一阶段建置计划、关键人才招募项目、落实训练发展成效项目，以重点解决相关部门的需求，其对应关系如图2所示。

      

      以行动计划保障执行落地

      下一步，便是各个部门提出的年度行动计划项目如何展开落实。该公司通过行动计划的方式，以项目管理方式定期进行追踪考核，以集团的全部资源推动项目落地深化。

      以人力资源部的年度行动计划的第一项“素质模型建设”为例，具体可细化为《人力资源部素质模型建置行动计划表》（参见下页表2）。该表以国际项目管理协会规范的项目管理模式来做有效的管控，表中列出了项目叙述与流程定义、问题叙述、财务利益（量化财务指标）、项目目标（量化）、非财务利益、项目范畴、日期/里程碑、对顾客的利益、所需资源、核心团队成员，并加以项目管理甘特图及追踪表来做有效的追踪与管控，基本上每三个月做一次集团检讨汇报，倾公司所有资源完成各项行动计划。集团内，管理部门、各事业部各自分别进行项目计划制订，定期分部门检讨，不只重视实施结果，也管控汇报过程中各项目遇到的难点，以之作为未来的决策与施行的参考；这种反复检讨淬炼的过程，也有助于人才的养成，从而真正达到绩效管理的目的。反观内地企业绩效考核多数沦为扣工资的依据，前后两者的绩效管理成效差异判若云泥。

      

      上述执行管控的环节正是目前内地企业所普遍缺乏的，多数内地企业仅想透过绩效指标来检视所有员工的工作效能，其实这些落后的指标已是事后诸葛，过程的控制应更甚于结果。因此，如何从源头、过程到结果实现无缝衔接，已非简单的绩效指标体系能有效解决的了。如何进行过程管控以确保执行成效，并透过管理循环不断获得反馈，促进内部良性成长，上述台湾地区企业的做法值得借鉴。

      最后，建议企业在建立自己的平衡计分卡时应该灵活使用，不应拘泥于平衡计分卡传统的财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面的因素，因为它仅能提供给我们一个思考的管理框架。在具体实施过程中，企业应根据自己的实际情况，因应不同公司的企业文化、人员管理能力与问题需求，设计一套适合自己企业的实施方式，除了确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系之外，实施的模式应尽可能贴近企业的实际经营管理状况，切忌照本宣科、依样画葫芦。从某种程度上来说，征询有经验的管理咨询专家或有实施经验的企业人力资源管理人士，共同参与商讨企业的经营重点、实施模式、指标制订分解是必要的，可以保证成效更加客观、更有效率，更能达成企业成功导入平衡计分卡的目标。

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