关于创新人才的管理问题，本文主要内容关键词为：人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创新是时代潮流，各行各业都有创新活动。从宏观上说，大体上可把创新活动分为两大类：一是科技创新活动；二是制度创新活动。从事科技创新活动的人才，称为科技创新人才，科技创新人才主要集中于科研机构和高等学校。从事制度创新活动的人才，称为制度创新人才，制度创新人才分布于各行各业的管理部门中，具有分散性的特点。本文主要探讨具有集中性特点的科技创新人才的管理问题。
一、管好人才是为了用好人才
“管”与“用”的关系是手段与目的的关系。管是为了用，管好是为了用好。无论是对财、物、信息、时间、人才的管理，都是如此。对人才实施有效地管理，是为了有效地发挥人才的作用，使我们的事业得到不断发展。人才管理者所想所做的一切，都必须围绕用好人才这个中心，离开这个中心，什么事情都不可能办得好。管好人才是为了用好人才，是人才管理工作的指导思想。
科研机构和高等学校的兴衰成败，系于人才及其作用的发挥。一所兴旺的科研机构或高等学校，必然有适合内外环境、充满生机活力的人才管理工作。这主要表现在下列诸方面：
第一，对人才具有较强的吸引力，能够从社会上招聘到所需的各种人才，形成相对稳定的成龙配套的人才队伍。在现代科技条件下，单个的人才很难发挥应有的作用，只有形成相对稳定的成龙配套的人才队伍，才能有效地发挥人才的作用，完成“出又多又好的科学技术成果，出又红又专的科学技术人才”的基本任务。
第二，具有适合人才工作、学习、生活的良好环境，使人才能安心工作，充分发挥自己的聪明才智，多出成果，并使自己得到发展。人才管理者最主要的工作就是营造这种良好的环境。这种环境能够使各种人才很自然地感到可以施展自己的抱负，有发展前途，能干成一番事业。这是吸引人才和留住人才的关键所在，也是充分发挥人才作用的关键所在。
第三，具有健全的吐故纳新机制，人才能出能进。人才管理，不是要设法去管住人才，卡着人才不让他走掉，而在于创造适合人才成长、做出业绩的环境。浅层次的吐故纳新，就是人才流动，出出进进。深层次的吐故纳新，是人才的知识更新，应该建立人才进修制度，使人才在紧张的工作一个时期之后，能专心致志地进修一段时间，使之能集中地系统地学习和吸收新的知识，充实和提高自己。
第四，具有有效的竞争与合作机制，促使人才不断进行创新活动。在当今科技条件下，创新不仅需要竞争，更需要合作。任务重大的创新成果，都不是单个人才所能完成的，而是一个通力合作的人才群体共同奋斗的结果。没有合作精神的人才，必将被淘汰出局。人才管理者的任务，就在于管理造势，即通过各种管理手段造成一种态势，使得人才不得不全身心地投入创新活动，争先拿出创新成果，并互相配合，互相扶持。
第五，具有相对稳定的激励机制和监督机制。推动人才进行创新活动，需要有强大的动力。首先是物质动力。要使创新成果与物质利益挂钩，按创新成果的价值，给以适当的物质奖励。其次是精神活动。要给创新成果的有功人员以适当的荣誉，使之受到人们的尊敬。最后是信息动力。管理者要经常将国内外信息提供给创新人才，使他们及时了解国内外同行现在做什么，取得怎样的成就，本行业的发展趋势等等。对创新人才来说，这些信息具有很强的激励作用。管理者要善于综合运用这三种动力激励人才。由于创新人才的劳动具有特殊性，因而需要有适合于这种劳动特殊性的监督机制，使人才的创新活动处于受到有效的监督状态下。
第六，与国内外其他科研机构、高等学校广泛进行学术交流与合作。这是一所科研机构、一所高等学校求得发展所必须具备的条件之一。当然，要与别人进行学术交流，自己就得有学术成果；要与别人进行合作，自己就得有科技实力。一所科研机构，一所高等学校，依靠自身拥有的相对稳定的创新人才队伍及其创新成果，可以也应该在国内外进行学术交流与合作，并在交流与合作中求得发展。从人才管理角度看，这种交流与合作，又是有效利用外单位创新人才的途径。高明的人才管理者，不期望把所需的人才都调进来，为我所有；而是通过适当的交流与合作，使外单位的人才为我所用。不求人才为我所有，而求人才为我所用，这应是人才管理者的座右铭。
二、人才管理就是为人才服务
管好人才，就是为了用好人才。只有用好人才，才能多出成果，出好成果；才能多出人才，出好人才。而要充分发挥人才的作用，就必须为人才的创新活动提供各方面的周到的有效的服务。不是人才为管理机构服务，而是管理机构为人才服务。人才管理就是为人才服务，这是人才管理者必须具备的最根本最重要的观念。
在地方高等学校中，我们会遇到一些很有创新能力的教师，但他们却不愿意或不敢承担研究课题。用一位教授的话说：你一旦承担了课题，当了课题组负责人，你很快就会变成课题服务组长，各种各样的辅助性服务性工作便都是你必须完成的任务，甚至到市场采购实验必需的物品，都得亲自去做，往往弄得筋疲力尽。名为课题组负责人，对完成课题研究任务负有主要责任，然而花在研究上的精力和时间只有30%～40%，60%～70%的精力和时间全都耗费在本来不该由你做的事情上。这就是有些地方高等学校科研成果出得少的一大原因。
分工协作是最基本的管理原理之一。但在创新人才的使用上，却常常违反了这个原理。创新人才的主要任务是出创新成果，他们的主要精力和时间应该用在创新活动上。创新活动所必须的资金筹措、实验设备的添置、物质采购等一系列有关的辅助性服务工作，应该由管理部门来完成。
人才管理就是为人才服务，这是就人才管理工作的实质和宗旨而言的。人才管理工作的根本宗旨就是为人才服务。人才管理者所付出的一切劳动，说到底都是为了使人才能够充分发挥作用，多出成果，出好成果。人才管理者所付出的这些劳动，是有效劳动还是无效劳动，取决于人才创新活动的成果。如果在一个相当长的时间内，人才创新活动毫无成果或成果很微小，那么，人才管理者所付出的这些劳动将全部或大部分是无效劳动。反之，创新成功越是丰厚，人才管理者的劳动就越有效或者说越有价值。人才管理者的辅助性服务性劳动，是形成创新成果的必要劳动，这种劳动也将凝结于创新成果之中而成为有效劳动。人才的创新活动，始终离不开管理者的辅助性服务性劳动。必须把创新活动和管理活动有机地结合起来，才能“出成果、出人才”。这一点，不仅人才管理者要明白，而且要使从事创新活动的人员也明白。只有双方都明白这一点，才能相互理解、相互体谅、相互支持，推动创新活动不断发展。双方之间的理解、体谅、支持和友谊，比什么都重要。
三、关键是要有一个高素质的主管人员
创新人才的活动，既具有很强的集体性，又具有很强的个体性。在探讨新问题，筛选课题，制定课题研究方案、计划等等的时候，表现出很强的集体性，而在完成分工任务时，则表现了纯粹的个体行为，独立思考，独立活动。他们有时候连续多日无所事事，松松散散，有时一进实验室，就是几天几夜不休息。他们根本无需固定的上班下班时间。因此，对他们也无需像对一般员工那样进行上下班考勤。管理这样一个具有与一般人群不同特点的高素质的创新人才队伍，确实很不容易。需要采用非常规的方针、政策、措施。其中最根本、最重要的是要有一个高素质主管人员。如果主管人员没有很高的素质，没有很强的创新能力和丰富的创新经验，那么，他对这些高素质的创新人才就没有感召力。有人说：“一个潜心研究几十年的大学教授，怎么能相信毫无创新成果的一般管理者能理解创新活动的艰辛呢？”
毛泽东说，要善于用干部，要善于爱护干部，其方法是：第一，指导他们，就是让他们放手工作，使他们敢于负责；同时，又适当的给以指示，使他们能发挥其创造性。第二，提高他们，就是给以学习的机会，教育他们，使他们在理论上工作能力上提高一步。第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。第四，对于犯错误的干部，一般应采取说服教育的方法，帮助他们改正错误。第五，照顾他们的困难。干部有疾病、生活、家庭等各项困难，必须在可能限度内用心给以照顾。这是毛泽东的用干部之道。我们认为，对创新人才的使用也应该是这样。但是要对高素质的创新人才进行“指导”、“提高”、“检查”、“教育”和“照顾”，不是一般管理者所能胜任的。只有那些具有很高的素质、有很强的创新能力和丰富的创新经验的管理者才能胜任，也只有这样的管理者才能获得创新人才的信任，对创新人才有感召力。
有人说，人才管理主要是用正确的方针、政策、制度去管理，人才管理不是个人行为。这话不无道理，但是，正确的方针、政策、制度是由人制订的，人才管理的主管人员如果没有很高的素质，很强的创新能力，丰富的创新经验，不但制定不出正确的方针、政策、制度，更难深刻理解、有效地贯彻执行。1997年8月，邓小平在谈到科研部门、教育部门配备领导班子时指出：“一个单位有三个人要选好。党委统一领导，书记很重要，一定要选好，这是第一个。第二是领导科研或教学的人，要内行，至少是接近内行或比较接近内行的外行。还有一个是管后勤的，应该是勤勤恳恳、扎扎实实、甘当无名英雄的人。有了这样的三把手，事情就比较好办了。”他主张领导科研或教学的人“要内行”，这同列宁讲的“要管理就要内行”，是一脉相承的。有的地方高校，科研总是开展不起来，年复一年，科技成果总是少而又少。这固然有许多原因，缺少一位内行的主管人员，恐怕是其中的主要原因。一支好的军队，离不开一位兼备“智、信、仁、勇、严”的将帅；一支好的创新人才队伍，离不开一位高素质、创新能力强、有丰富创新经验的主管人员。