一份只能做给高管自己看的年度营销规划，本文主要内容关键词为：能做论文,高管论文,年度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
方法很常规，分析很重要
现实中，高管自身的年度测评一般会与年度奖励紧密相关。现实的利益问题会使得这项对年度策划意义重大的工作发生变形——夸大成绩，掩盖问题；偏离主题，文过饰非。
不可否认，高管向老板述职，多少有点博弈的色彩，人人不能免俗。不过，作为一个负责任的高管，你自己心里必须有数。切不可将给老板看的总结与规划，真的当成了来年的行动纲领。
在现实中，制定年度营销规划，更多的是确定和分配指标，那是十分错误的行为。只有在吃透市场、吃透竞争对手、吃透需求变化、吃透自己企业的情况下，才能制订出具有挑战性、创新性的年度营销计划。
多数人误以为策划工作的核心在于制订方案，其实，策划工作的灵魂在于营销分析。营销高管以什么样的眼光、态度、角度看待市场、竞争、需求，就会得出相应的结论。这个结论对确定策略和工作至关重要，结论错了，后面的东西基本上就会出现差错，严重时，会偏离正确的方向。
制定年度营销规划，营销高管的作用是举足轻重的。他们的经验、灵感比任何专业的工具、方法都更加重要。正是这个原因，笔者才把营销高管自检放在第一步，尽管从专业上看，它并非起点。
一个营销高管，如果能够实事求是地检讨过去一年自己和本系统的工作，就基本上能够勾画出未来一年营销工作的基本轮廓——这大概也算是一个规律：能如实地回顾和梳理过去的一年，就能大致预测未来的一年。
第一步：营销高管自检
营销高管既要胸怀全局，又要熟悉具体的业务操作，更要有时刻自检的意识，反省自己指挥的团队对企业目标认识是否清晰，操作市场的策略有无改进的空间。
填写以下4个表格，高管就可以展开全面自检。
仅仅完成表1—表4的自检，仍然是不够的。高管还须对自己所领导的营销系统的工作做出测评。也就是说，高管的自检，分为两个层次：一是对自身，一是对本系统。
第二步：确定公司年度营销使命
策划一年的工作，必须有一个明确的主调。这个主调的任务就是强化公司的使命。
德鲁克用三个经典的提问，概括公司的使命。
1.我们的事业是什么？
回答这个问题，需要弄清楚：谁是顾客？我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
在顾客心目中，价值是什么？顾客购买时终究在寻找什么？
2.我们的事业将是什么？
首先是市场潜力和市场趋势。
其次是经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生了怎样的改变？
再次，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分的满足？
3.我们的事业应该是什么？
目前我们是否在从事正确的事业？或者，我们是否应该改变我们的事业？
在认真回答上面这些问题后，给企业年度营销定一个主调，明确界定公司当前的业务，清晰陈述新一年的营销使命。这是年度营销规划的起点。
其中两个问题可以帮助你清晰问题：
一、公司正在经营什么？
表5有助于明确。
二、公司在新的一年里营销使命是什么呢？
不妨来做个营销使命的陈述书。
陈述书有三个突出的特点：第一，集中在有限的目标上；第二，强调公司想要遵守的核心理念和共享价值观；第三，明确公司要参与的主要竞争范围，包括：
1.行业范围：公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。例如：麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。
2.产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。
3.公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
4.市场细分范围：这是公司想要服务的市场或顾客类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来值为婴儿市场服务。
5.一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个人守着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并与各种服务联系，包括设计、制造、营销等。
6.地理范围：公司希望开拓的区域。
第三步：内外部环境的SWOT分析
年度营销策划，最典型的特点就是必须拥有大视野。这个视野往前应该涵盖过去的一年，往后应该涵盖未来的一年。概括起来，就是：弄清现实，关注变化；发现机会，预知威胁；摸准家底，规划未来。
这就需要做一个彻底的SWOT分析，这里不赘述。
在现实中，把握SWOT分析的结论远比想象的困难，没有哪个企业能够一下子就做到位。所以，这些分析工作多数会流于形式，凭“直觉”和“经验数据”而不是系统的分析。老总们对此要有个清晰的认识，不断推动这些工作，直到做到位。
第四步：客户分析
客户分析与市场分析并非完全相同的概念。市场分析更多的是找机会，是为战略服务的，而客户分析则是为了更好地服务于客户，是为了更好地制定战术措施。
一、客户需求变化分析
客户的需求往往都是模糊的，那么作为营销高管，该怎样才能化模糊需求为明确范围呢？
表6将帮助营销高管把握客户的需求变动。
了解客户是全体员工必需的责任，绝非老生常谈。因此，身为营销高管必须处心积虑、锲而不舍地让每一位员工了解、掌握客户需求的重要性，同时不吝惜投入资源，建立一个能充分掌握客户需求的体制，如市场调查、消费者行为研究、客户抱怨处理、客户情报回馈系统等。
二、客户接点分析
客户策略的最大目标，就是企业能吸引客户产生购买动机，客户使用后能让其感到物超所值而再购买，同时把好的东西与朋友分享。
如何能做到这点呢？
那就是企业提供给客户的价值超过客户的期望，能让客户感到满意。
客户接点分析就是确保公司在每一个与客户的接触点上都能让客户满意，它从产品的研发制造开始（产品的功能、品质、规格是与客户接触的重点），中间涉及商谈接洽、订约、付款等等，直至客户购买后的售后服务，每一个接触点，都要让客户满意。
提升客户满意度是一个全面性、有系统的做法，营销高管必须主导公司客户接触点的分析，建立公司客户满意的全面制度。
建议做个客户接点分析表，包括：与客户的接触点是哪些？客户的期待与要求是什么？我们做得如何、哪里需要改进等。
在实际操作过程中，切忌以简单的产品销售或服务的满足过程区分，而是从客户成长与购买的全过程来分析与定位，分析每一个接点，这也是精细化营销管理的基础工作。
以家用车为例，汽车本身的基本物理属性是一种陆地交通工具，人们在购买汽车时的初衷是希望商家能够提供便捷、快速的陆地代步工具，但是当所有交通工具生产商都能满足这一需求后，人们开始追求精神上的需求，速度感、品质感、地位象征、舒适度、安全性、自我掌控的乐趣……
所以，在与客户接触的过程中要突出汽车满足了物质需求后，更重要的是生活及生活质量发生改变，改变亲友的距离与范围，工作与生活效率的提高，加快事业发展、改变了社交圈子、增强了自信心、获得尊重……使客户在精神上获得极大的满足。
总结
以上所列四步，是一个较为完整的营销分析，基本上能够对公司的营销环境、营销资源有一个较为准确的把握。在此基础上制定公司年度营销规划，最起码就消除了盲目性。
第五到第八步分别是：确定年度目标与策略，确定年度营销工作重点，确定年度激励与管理方案，编制预算。上面的工作扎实了，这些步骤自然也就出来了。
企业间的区别，恰恰不在后四步，而在前四步。