康佳为何杀出“回马枪”，本文主要内容关键词为：回马枪论文,康佳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近来，康佳杀出几个“回马枪”，颇引人关注。
去年12 月，斥资8亿港元，收购港方股份，作为我国最早一批合资企业的康佳，一举转变了身份：由合资变为国有独资。
康佳最初是以出口为主，1993年，康佳调整战略，打国内市场。今年，康佳又把收回来的拳头打了出去，先是在澳大利亚建专卖店，继而又在美国硅谷设立研究所，最近又将在印尼建厂。一派打出国门的架势。
康佳的产品特点是追求时代感，走城市战略。然而，从去年开始，康佳瞄上了农民，康佳产品要上山下乡。
康佳这一系列举动引起了业内的关注，赞许者有之，疑惑、怀疑者亦有之。最近，记者有机会到康佳，向决策者讨教康佳杀出“回马枪”的原委。
分与合都是为了发展
康佳能有今天，与合资分不开。这是康佳上下形成的共识。
康佳1979年与港方合资，而合资的好处绝不仅仅是引进了资金、技术，更重要的，更能发挥长远效益的是通过合资，形成了有康佳特色的管理和机制。
康佳的机制，特别是用人机制和分配机制在行业内外都有口皆碑，很值得一提。如干部的任免在康佳极其简单，今天你是经理，你坐在最后排，椅子是带扶手的，工资自然也比一般员工高。明天，一纸免职通知下来，你就收拾东西，搬到前排，让位给新任的经理，工资自然也马上降下来。
康佳现任公关部经理王璐对此颇有感触：“刚从内地到康佳特别吃惊，我的上司在我看来没有干错什么事就被免职了，而且没有人事先找她谈话。早晨一上班接到通知就收拾东西换座位。后来这位上级成了我的下级，她向我请示汇报工作，看不出任何心理障碍，这在内地想也不敢想。”
老康佳人说，这种机制可不是一两年形成的，而是十几年的合资经历，把观念生扳过来的。不要说用人机制，当初就是简单的劳动纪律，就没少下功夫。当时，港方管理人员管得严一点，我们的工人就敢指着人家鼻子骂“打倒资本家”。因此，是合资塑造了康佳，形成了康佳先进的机制。此后，康佳向内地扩张中，这种先进的机制又辐射内地，形成了“酵母效应”，焕发出巨大的生产力。
然而，随着康佳的发展，合资形式开始限制康佳的进一步发展。
康佳集团董事局秘书陈旭日认为，这种限制集中表现在技术和资金上。
港方从一开始就垄断技术，康佳只能用港方开发的产品，并只有少量技术人员参与开发，所谓参与也只是到香港去“打工”。他们从开始就力争建立自己的开发中心，但谈判非常艰难。最后，是中方以承包的方式建开发中心，虽然港方不得不同意，但在开发资金的投入上又受到种种限制。没有自己的技术，企业怎能走得远？
资金受到的限制更加突出。 陈旭日举了长虹和康佳的例子。 康佳1992年上市，长虹1994年上市，两个企业上市的规模都是2亿多股。 几年下来，长虹的股本已扩到十几亿，而康佳只扩到3亿多。 原因就是港方不同意配股融资。1996年仅有的一次配股，双方召开了12次董事会，最后中方使出杀手锏：不同意就单方认购，配股才得以实施。没有充足的资金企业怎么做大？
康佳的决策者说：任何一种经营形式都是为了发展，当它有利于解放生产力的时候，它就是适合你的，反之就应该放弃，哪怕它是金招牌、银招牌。
打外打内都是为了更大更长远的效益
由于位于改革开放前沿的深圳，康佳近水楼台先得月，从一开始就以出口为主。1993年以前，康佳产品60%出口，最高的年份接近97%，每年的出口量都占全国出口总量的1／5以上。
1993年，现任总经理陈伟荣上任后调整了战略，把拳头收回来，打国内市场。于是，康佳在国内市场的占有率由1992年的0.89%，一举上升到1997年的近20%，产销量、市场占有率均居全国第二位，康佳品牌也由名不见经传，到家喻户晓。
刚在国内站稳脚，康佳似乎又“走回头路”，再打国外市场。澳大利亚、俄罗斯、美国、印尼、印度，一系列出口方案开始或即将启动。康佳的目标是：5年内，内销外销各占50%。
康佳的“出尔反尔”有他的道理。陈伟荣说，内销也好外销也好，最终目的是为了更大更长远的效益。
陈伟荣说，1993年的战略调整是因为，虽然我们赚了不少外汇，但利润甚微。而更关键的是，那时我们一直是用美国、日本、欧洲的牌子出口，不仅利润薄，只能赚到3%的加工费， 而且命运完全掌握在别人手里。随着深圳人力成本的上升，我们的路就会越走越难，最终会走到死路，东南亚金融危机就是最好的证明。因此，1993年我们果断决策，开拓国内市场，而这一战略的最核心目的是塑造品牌。因为我们毕竟不是个体户，不能只打游击战。
后发制人的康佳居然成功了，不仅坐上国内第二把交椅，而且陈伟荣最初“做牌子”的目的也达到了。在北上西进的扩张中，还意外地积累了低成本扩张的经验。因此，陈伟荣颇带几分自豪地说，我们重提开拓海外市场不是走回头路，而是更高层次的“轮回”。我们现在的外销战略是建立在实力、品牌基础上的，是真正的MADE IN CHINA。目前，在我们主攻的第一个海外市场澳大利亚，康佳的牌子已逐步得到认可，康佳的大屏幕彩电在当地销量列索尼、松下之后已居第三位。而利用东南亚金融危机的机遇，我们在印尼低成本扩张的企业，6月就将投产。对于康佳用别人牌子的时代已一去不复返了。
“洋”也市场“土”也市场
同样由于地缘关系，康佳产品很有时代感，或者说很洋气，因此颇受城市消费者青睐。而从1996年开始，康佳却拿出很大一部分精力，开拓农村市场。陈伟荣说，无论盯城市，还是盯农村，原因都是一个：跟着市场转。
说来难以置信，康佳集团的前身可并不“洋”，而是地道的农字号企业——华侨农场。最初的工人许多都是抡锄头、割橡胶出身。深圳成为改革开放的窗口，使康佳沐浴了现代气息，加之合资、出口，康佳产品“背叛”了自己的“出身”，形成了自己的“洋特色”。
1993年，康佳开始打国内市场时，把自己产品的特色发挥到极至，从其CI设计到广告设计都突出了时代感和高档次，并盯住城市，特别是大城市、中心城市消费群。康佳在这一点上获得很大的成功，以至最初许多人认为康佳是一个国外品牌。
康佳之所以先城市后农村，也是从品牌塑造考虑的。康佳认为，城市能引导消费，对品牌定位至关重要。就目前我国的城乡差别现状，城市流行的，三五年后农村也会跟上。相反如果先农村后城市，走农村包围城市，恐怕就很难再适应城市消费者的胃口。
陈伟荣说，目前，我们在稳定城市市场的同时，重点开拓农村市场，是因为我们看到，国内最大的市场是9亿农民， 虽然目前这个市场还是潜在的，销量与城市比也还不成气候，但这正像那个经典的营销故事一样，大家都光脚，可能正是推销鞋子的最好机遇。农村彩电普及率仅有百分之二十几，说明还有百分之七八十的空白市场，关键看谁做得好，做得扎实。
陈伟荣说，由于广大农民目前还不富裕，而且由于地理、交通等问题，产品一旦出了问题，维修不如城市方便，因此他们对产品的价格、质量更关注。康佳正是基于这一点，今年在更精益求精抓质量的同时，通过减人增效、节约开支等多种渠道降低成本，以使康佳产品最大限度地满足农民群众的需要。
谁赢得9亿农民的信赖谁将赢得明天的市场， 康佳由洋而土的战略转移可谓正当时也。