跨国公司工效学：跨国公司人力资源管理新学派，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,工效论文,学派论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、导论：跨国战略
Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal指出，对许多公司而言，持久的全球竞争能力可以同时通过追求以下三个目标而获得：（1）全球的规模效率， 即全球标准化；（2）适应不同国家和地区的灵活性，即地区定制化；（3）世界范围的学习，即创新全球的传播（Christopher Bartlett,Sumantra Ghoshal,2000）。另外，只有通过充分运用并协调地利用国别差异、规模经济和范围经济的各种技术能力和环境能力，这些目标才能得以实现（Christopher Bartlett,Sumantra Ghoshal,2000:247～251）。
通过对Bartlett和Ghoshal称之为“跨国战略”的三个目标的组合和平衡， 公司将从根本上摆脱仅以其中一个或两个目标领域内的实力与能力为基础的已有战略（Christopher Bartlett,Sumantra Ghoshal,2000:253～255）。与传统的官僚结构控制不同，这些公司主要通过社会“家族型”的方式来控制其成员的活动（Ouchi,1981）。然而，某些形式的组织结构仍在跨国公司内存在，分权联邦制、 协调联邦制或者集权的中心结构等仍作为一种“行政管理遗产”而存在，并提供了部分控制的一种方法（Bartlett,Ghoshal,2000:507～512）。
尽管如此，跨国公司并不是将组织结构的“解剖”作为主要的控制手段，而是将“解剖”（结构）、“生理机能”（非正式的人际关系网络）和“心理机能”（某种共享的组织文化）三者组合起来形成一个均衡聚合体（Bartlett,Ghoshal,2000:515～519），并由这三个维度共同形成的称之为社会控制系统的“心智矩阵”（mind matrix），来充当跨国公司中的主要控制手段（Engle and Stedham,1998）。在控制手段的这种渐进的转型中，国际人力资源系统充当了作为支持文化变革的智囊团（repositories）和杠杆（levers），即首先改变“个体的态度和思维方式”，随后改变“人际关系和人际过程”，最后，潜移默化地改变“正式的结构和责任”（Bartlett,Ghoshal,2000:520; Engle and Stedham,1999）。
平衡与双重性。有关将地区定制化、全球标准化和创新的全球传播相结合形成公司潜在战略优势，Bartlett和Ghoshal（2000）已经做了非常好的说明，在此不再赘述。但是，他们之间需要一定程度的平衡，这不仅为了在应对战略性业务需要方面具有优势，也是为了应对纯粹的地区、全球或创新战略、组织结构和组织控制形式内在的不稳定性。
最近的一些研究对全球标准化的现实性与应用性， 对创新传播的标准模型（Doremus,et al.,1998），以及对于稳定的地区文化的观点（Geary,2002），都提出了质疑。Doremus等人（1998）提供的数据表明，美国、德国和日本的跨国公司（占全球所有大型公司的绝大部分）在他们各自的制度基础方面差异如此之大，以至于无论表面看来多么全球化，它们总是保留了自己独特的、基于母国的特点。潜在的意识形态、政治制度和经济制度不可避免地造成了各种能力上存在系统性差别。
此外，研究表明创新模式也是随着母国不同而呈现出系统性的差异。比如美国、英国和法国的创新活动侧重在实现政府、企业和大学三方联合起来的共同“使命”上，而德国和日本的创新活动则集中在“产业内部联系”上，政府较少扮演客户角色，这使得日本和德国的跨国公司具有“获取并快速适应国外产生的技术”的倾向和能力（Doremus,et al.,1998）。母国的不同导致了“国家创新体系的结构、路径和结果”方面的系统性差异（Doremus,et al.,1998:73）。
Geary（2002）通过历史分析提出了文化属性（cultural identity）概念。这是一个比许多现代自诩的民族主义领导人试图让我们相信的东西要更为复杂、多元和动态的概念。超民族的专业、阶级、职业、宗教和经济因素可能与地区性和全球性移民模式相结合，使数百万人产生一种多维的文化属性。Geary 指出：“正如功能主义者A可能属于文化1和文化2，功能主义者B也可能属于文化3和文化2。这两种属性并非互不兼容，但是环境能够决定哪一种属性会压倒另一种”（Geary,2002）。Geary在这里谈论的是5世纪罗马帝国的职业和文化区域，但在今天的全球人力资源管理中，这种双重性观点也为我们所熟悉。复杂的文化变革潮流是目前的现状，而不只是过去50年来的产物。
近期的研究如Tewes（2002）在对德国1983～1998年间政治决策过程的一项分析，其中提到了在欧洲一体化氛围内的文化复杂状态。这项分析指出，欧洲区域标准化的推动力量（即趋同和分歧）不是简单的和单向的，而是一系列反应性的渐进决策。
由于纯粹全球标准化或地区定制化的方式缺乏一种同质并稳定的清晰模式，因此，全球标准化、地区定制化、创新的传播这三者的一种均衡结合体可能是应对上述不稳定性的最为稳定的方法。均衡的三者结合体不只是具有战略相关性，而且更重要的是，在考虑到上述不确定性的时候，也更为实用。
成功地实施跨国战略的关键是组织在子单位间可能产生冲突的领域提供快速决策的能力（Galbraith,2000）。然而很多时候，企业发现它们缺乏结构的、财务的以及文化的控制机制（Engle and Mendenhall,2001）。
二、跨国战略对宏观人力资源问题的一些启示
上述的跨国战略对人力资源管理来说有什么启示？更确切地说，一个把成为跨国公司作为理想的公司，其人力资源管理必须具有什么性质或特征？
在宏观上，需要什么样的性质或特征才能使我们在地区定制化和全球标准化的持续平衡中，对人力资源管理活动进行指导、定位和操作？这些性质或特征和Schuler,Budhwar及Florowski 在对于跨国公司国际人力资源管理所给出的理论框架中提到的“问题”或“功能”有关。这些“问题”涉及到分布在全球各地的子公司如何在根据当地情况作出调整的同时能与其他子公司在共性问题上相一致，以便在全球范围内进行协调。这些问题实际上关系到如何在看似相互排斥的全球标准化与地区制定化之间的协调与控制。Schuler 等人提出的“功能”则涉及到资源定位与分配这两个方面。资源定位是看权力与专业知识是由母公司控制还是分散到各个地区；资源分配则是看所安排的与国际人力资源管理有关的时间、精力和金钱的数量与质量以及这些资源所分配的地点。我们可以把这些宏观层次的性质看成是对预期能力的界定，以及为人力资源管理提供更广阔的背景。
在微观上，哪些人力资源问题对跨国战略的实施是至关重要的？诸如人力资源规划、决策支持系统、招募和挑选、培训与开发、薪酬与福利等持续性和常规性活动，提供了实现跨国战略的潜在驱动力量。Schuler,Budhwar和Florowski 称这些微观层次的问题为“政策与实践”（2003:7～9）。
由人力资源管理宏观性质所提供的方向与由微观性质所提供的驱动力，两者结合确保了人力资源部门最终在企业向跨国公司迈进的过程中成为真正的战略伙伴。这个宏观／微观模式与Brewster,Larsen和Mayrhofer（2000）的提法非常相一致。Brewster等人在其提出的战略人力资源的一般模式中指出：“人力资源管理部门在正式战略规划过程中直接参与”和“间接的过程控制”（其中直接参与和间接过程控制分别涵盖宏观问题和微观问题），但是这种一致性绝不是假定两个概念是等同的（2000:45～48）。
1.与跨国战略有关的重要国际人力资源问题
这里要讨论的是对互相竞争的国际人力资源范式广义与狭义的理解。首先，我们将焦点转向战略的而不是比较的国际人力资源，因为后者现已在处理地区定制化问题的时候被归为国际人力资源能力的一个部分。全球标准化、地区定制化和创新传播的跨国战略三合体中，地区化的要素本身就是丰富的、动态的和复杂的。如果要理解我们作为国际人力资源管理&国际人事专业人员所面临的真正任务，那么，在从事战略国际人力资源管理中，尤其是在从事美国的战略国际人力资源管理中，我们就需要理解这一文献体系和各种模型（Brewster,2003）。全球公司的研究人员必须理解在全球环境中各种问题、范式和模型的实际范围程度。
2.对国际人力资源过程角色的重新界定
在跨国公司中，结构作为首要的战略控制机制被人力资源所取代。我们从“战略导致结构，结构导致工作，而国际人力资源保证工作的实施”转变为“战略导致国际人力资源能力，而该能力又导致紧密整合的国际人力资源过程”（即招募和挑选，培训与开发，人力资源信息系统，人力资源规划，以及薪酬和福利）（Stedham,Engle,1999）。
Boudreau,Ramstad和Dowling（2003）用“全球才智（global talentship）”这一术语提出了人的至关重要性，而Nohria和Ghoshal（1997）在他们的“差异化网络（differentiated network）”分析中，则以日益增加的对“人际网络”作为整合机制的需求来谈论这些问题。Schuler等人（2003）在讨论这一主题时提出了一个包含宏观“问题”和“功能”以及微观“政策与实践”在内的“整合理论框架（integrated framework）”，Galbraith（2000）讨论了“网络间协调（coordination across networks）”。整合人力资源过程是对国际人力资源角色的一个很重要的重新界定。
3.作为一种整合过程的国际人力资源
在跨国战略中，假如结构能发挥更具有弹性的网络化运作与整合机制的辅助作用（见Egehoff对结构的重新界定，2002），结构就不会被淘汰。 结构与国际人力资源角色之间的这种新型的、对调了的关系非常有意思，并提出了一个至关重要的问题：“国际人力资源如何能直接提供迫切需要的整合？”更确切地说，如何能使国际人力资源管理过程中的招募和挑选、培训与开发、人力资源信息系统、人力资源规划、以及薪酬和福利，更多地集中在对整合的需求上而不只是考虑这些做法在垂直或水平方向上的差异。
4.导致家族化的社会化过程（Socialization towards Clan processes）
很多理论家和研究人员——从Bartlett和Ghoshal（2000），到Nohria和Ghoshal（1997），到Galbraith（2000）到Egelhoff（2002）——都谈到了在复杂、多变的跨国世界中，需要用文化控制或社会化（即Ouchi所提到的“家族化控制”，1981）而不是代理理论或外部的官僚组织结构控制作为主要的控制手段。但问题是，国际人力资源管理如何能通过其所有的程序而不只是受传统的文化影响的招募和挑选、以及培训开发等手段来把这种理念灌输给来自各个不同职能、文化和技术背景的骨干成员？
5.基于折衷范式或单一范式的研究计划
目前是再次呼吁研究方法上宽容的适合时机。具体而言，这种呼吁要求我们应该在研究方法、及其设计和工具开发的领域中持开放态度、拓宽思路。即便对定性研究亦是如此，尽管这可能使人想起Joyce Osland（1995）的研究，至少一些西方的认识论采用的方法（Mattl,1999）。 如果我们能找出每种范式内做得好的研究所具有的属性与特征，并使每一特定的研究活动严格遵循特定研究范式的规则，那么研究活动就可能得到提高，而且知识体系就能得到更有效地扩展。另外，Chris Brewster（2003）对于普遍主义方法论和情景化方法论（universalist and contextual methodology）的评论与上述观点是非常一致的。
6.通过比喻和象征来发展理论框架
最后，国际人力资源管理系统如何能克服跨文化、跨职能和跨产品的差异，提供全球性的沟通与协调的整合体系？它又能提供什么样的形象、战略和实践来提高这种关键的“粘合剂”（Evans,1992）？
在非常多元的单位之间进行沟通时需要一种强有力的集体形象，一套共享的强有力的制度象征以及辅助媒介。Engle and Mendenhall（2001）在一次有关跨国公司决策支持系统（DSS）性质的报告中，强调了沟通媒介这一问题：即可进入性、及时性、对国际人力资源决策中文化、职能和产品各方面的一种平衡的看法，这是一种使支持或反对单个文化以及目的灵活性的偏差最小化的非文化性质。
因而，作为国际人力资源管理的研究人员和实践者，我们需要专注于开发并传播各种新的“框架（frames）”，即“思考和组织世界的方式”，而这些框架“最好的来源就是实践者和研究者之间的互动”（Lawler,1985:10）。Mitroff 认为，比喻是语言的“根本性基础”，是管理科学中培养理解力的首要工具（1985：20—21）。比喻推动着我们构建关于组织的“现实”模型，并同时在Mitroff 定义为“科学的审美维度”的过程中使我们结合和分离（1985：22）。
Gelfand和McCusker（2002）拓展了比喻被运用于文化间理解时的重要性。他们认为，这些比喻激活了“多种概念上的映射”，这些概念上的映射是“通过参与社会制度和实践而有选择性地发展、激活和延续的”（298）。 要求跨国公司的雇员将他们的认知视角超越当地的文化、职能或行业的狭隘，就需要“透彻的领悟”—“在现有知识的基础上理解新事物的认知过程”，在这一过程中“现有经验和以往的经验形成对应”（Gelfand和McCusker,2002：298）。
跨国公司的领导者必须克服在地区单位内部不可避免地形成的“思维同质”性，并建立新的跨越国界的比喻和形象。“尽管共享的概念映射是隐性的，但它们是通过诸如语言、法律、日常例行事务和仪式、器具等各种各样的象征性形式，来创造、延续、表达和制度化的。”（Gelfand和McCusker,2002：299）。通过宏观的跨国环境和微观的跨国公司人力资源管理的角色和过程，对于象征性形式的操控多半成为成功实施跨国战略的关键。
把承担跨国公司管理的主要人员比作以一种协调模式游过“不断拓宽的职业围堰（‘widening career weirs’）”的“鱼群”（Engle and Mendenhall,2001），以及把跨国公司决策支持系统比作“平衡旋转的陀螺”（Engle and Mendenhall,2003），就是在全球性公司文化中寻求克服雇员间的语言、学科、 文化社会化等差异的普遍化的、非文化性比喻的例子。与基于互联网的信息系统相连接的一套国际人力资源管理的形象，是建立和保持心智矩阵模型所需的文化“粘合剂”的一种潜在的重要来源。
如果使用恰当，这些比喻就能够提供“心理功能”，即通过交流最终的和基本的绩效标准来指引感觉，使问题和任务的定义场景化，为互动提供具体的内容和规则，从而战略性地界定任务的成功和失败。（Gelfand和McCusker,2002：300）。这类跨国性的比喻也能够提供诸如以下的“社会功能”：（1）使多元的群体能够“无意识地根据同样的比喻进行运作。当一个文化群体依赖于源自共同经验的单一比喻时，这种情形就更有可能出现”；（2）“通过符号的展示。 借助行为进行符号交流有助于将谈判者（即跨单位的各成员）置身于同样的主观现实中，从而在‘共同定向（co-orientation）’的过程中，使和谐的、有组织的社会行动成为可能（这亦是本文作者强调的重点）”（Gelfand和McCusker,2002:302～303）。
和谐的组织文化（领导），与重新界定的跨国公司人力资源管理的情景、角色和过程诸方面的结合，使公司的决策者能够成长并培育一种全新的、具有战略相关性的互动情景。正是这种互动性的情景而不是人员在任何给定的任务环境中创造出了发挥作用的文化属性。文化态度是被情景和比喻唤并赋予活力，因此它们随情景而不是人员的变动而变动（Gelfand和McCusker,2002：312）。
在说明了宏观层次的这六个要素后，下面讨论与跨国战略相联系的三个行政管理角色，并扼要说明微观层次的人力资源管理过程和实践如何可以促进这些角色，以及推动跨国公司的活动。
三、跨国公司中的角色（Transnational roles）
1.三种新角色
考虑到个体态度和人际关系的重要本质，Ghoshal and Bartlett（1977）提出了跨国公司中管理者的三种新角色。这些角色分别是操作层的企业家，高层管理开发者和最高层领导者。我们将概述每种角色，并提出每种角色所要求的态度、知识和技能。
（1）操作层的企业家（Operating level entrepreneurs）
这些置身于当地的、“勇于进取的企业家们”负责创造并追求新的机会，通过在“基层一线单位”中“用更少的资源完成更多的事情”来提高现行生产率，并同时“负责通过创新实现持续增长” （Ghoshal和Bartelett,1997：214）。这些人在当地——国家或区域（产品／职能或地理区域）层次上运作，其所承担的首要责任将地区差异化能力传送给跨国公司，次要责任是传播创新活动。（Ghoshal和Bartelett,2000:247～251）
（2）高层管理开发者（Senior level developers）
作为辅助的协调者，这些区域或全球的教练员必须“将一个大公司的资源和经验运用到较小的（创业性地区或区域）单位中”，并“提供支持和协调”（Ghoshal和Bartelett,1997：214～215）。这些被称为“点子冠军”的管理者们为新的想法提供个人的和政策上的支持，通过“在单位之间连接分散的资源和传递最好的实践方法”，并同时协调“短期业绩的压力和雄心勃勃的长期愿景的挑战之间不可避免的矛盾”而在创业性单位之间充分“利用”企业家的创新（Ghoshal和Bartelett,1997：216）。他们像教练和导师一样，把大部分精力和时间花在识别、开发和支持一线的创业人才上。这一群体在区域或全球层面上运作，承担提供世界范围的学习和创新传播的首要责任，以及缓和并平衡全球标准化和地区差异化的次要责任（Ghoshal和Bartelett,2000:247～249）。
（3）最高层领导者（Top level leaders）
这些文化大师（culture gurus）的责任是：构建方向感， 并获得上述两个群体以及组织中的其余人员对这种方向的忠诚，以及为公司提供“愿景和活力使它超越对以往成就的修修补补，开发能使公司持续自我更新的能力”（Ghoshal和Bartelett,1997：216）。这些魅力领袖们通过平衡反对传统信仰和习俗与建设信任之间的关系，来实现“挑战传统智慧和已确立的目标，代之以更高标准”并同时“灌输和植入支持合作和信任的公司价值理念”。最为重要的是，他们“创造了一种目的感，以及界定的更加宏伟并最终能够产生一套战略目标的雄图大志”。（Ghoshal和Bartelett,1997：216）。
这些人在全球层次上运作，他们所承担的首要责任是巧妙地平衡地区差异化、全球标准化和整合它们与创新传播三者之间的关系，次要责任是全球标准化（Ghoshal和Bartelett,2000：247～251）。那么，上述三种角色如何能够得到“国际人力资源政策和过程”的支持（Schuler,Budhwar和Florowski,2003：9）？如何能够使微观层次的规划过程、全球能力、决策支持系统、招募与挑选、培训与开发，以及总体报酬来平衡各种行为，以便实现全球标准化和地区定制化，并同时提高个人化的人际网络以便在分布广泛的各单位之间综合并传播创新产物？
2.这三种角色对微观人力资源活动的一些启示
如前面所指出的，微观的跨国人力资源的规划过程（Stedham and Engle,1999）、决策支持系统（Engel and Mendenhall,2001）、招募与挑选、培训与开发、以及薪酬与福利（Engle and Mendenhall,2003），一定程度上有异于现有的国际人力资源方法和模型。这里我们将讨论跨国公司行政管理的角色对招募和挑选活动的影响，作为这些潜在的新型跨国管理过程中的一个例子。
Ghoshal和Bartelett提出的三种跨国公司行政管理的角色对招募和挑选活动有什么启示？哪些个性特征是相关的？Ghoshal和Bartelett列举的成功操作层企业家所具有的“态度和特性”包括“创造性”、“直觉性”、“有说服力”、“具有魅力”、“有竞争性”以及“执着”；必不可少的“知识和经验”包括“对公司的技术特征、竞争特征、以及顾客特征的详细的操作性知识，对内部和外部资源的知识”，以及“对企业运营的细致”的理解；必要的“技能和能力”包括“能意识到潜力所在并能全力以赴，同时能保持实现高难度目标所需的组织活力”（1997：211,223—224）。
成功的高层管理开发者所需要的“态度和特性”被描述为“支持性的、耐心的、有整合能力而又灵活的，敏锐的及要求严格的；”适当的“知识和经验”被描述成“广泛的组织经验”，包括“了解人，并懂得如何去影响他们”，“理解多样化群体中的人际互动的重要性”，“理解短期当务之急与长期目标之间的手段与目的之间的关系”；恰当的“技能与能力”则集中在“人员和关系”开发，“委任、培养和授权的能力”，“发展关系、建立团队的能力”以及“在保持关系紧张的同时调和分歧的能力”（Ghoshal和Bartelett,1997：221,224～225）。值得注意的是，这种平衡的双重性——短期问题与长期利益之间、紧张与和解之间——对于Evans,Pucik和Barsoux）（2002：85～90）所提出的国际人力资源经理要承担的，“分蛋”矩阵中各角色也是至关重要的（‘split egg’matrix roles,“分蛋”矩阵是指将目前经营中的效率与稳定相接合，同时兼顾到今后的发展与改进）。
最后，高层领导者被描述成“具有直觉思维的愿景家”，其“态度和特性”包括“勇于挑战、应急不乱”、“思想开放”、“远见卓识”、“鼓舞人心”，以及“开明而公正”。“先前的知识和经验”使得他们能“从公司的特定背景出发理解公司”，这一点是至关重要的。同时这些高层领导者还被要求能“深刻理解公司及其业务和运营”；并“理解作为一种结构、过程和文化系统的组织”，以及“关于不同公司、行业和社会的广泛知识”。相关的“技术”和“技能”集中于通过“创造令人兴奋的，要求严格的工作环境的能力”、“鼓舞人们对制度与管理具有信心与信念的能力”；以及“把概念性洞见与激励性挑战相结合的能力”等能力来平衡“各项任务的一致性与面临的挑战”（Ghoshal和Bartelett,1997：222,225—226）。
根据上述见解，哪些具体的工作经验对各种角色而言是适宜的？除了日益增多的有案可查的全球家庭问题和能力测试以外（Black,et al.,1999; Mendenhall and Oddou,2000）， 我们如何能够根据求职者的“社会资本”进行招募和挑选（Kostova and Roth,2003; Raider and Burt,1996）？我们如何有效评估求职者的相关“干部（cadre）”关系网络——这种关系既是与具体角色有联系的， 同时就通过这种个人网络所可能获得的文化、职能和产品能力来说，它又是有战略意义的？我们如何能够对这些目前变得很关键的品质概念化并进行测定？
雇员的潜在专业联系网络可以从四个维度进行测量或评估。首先是专业联系（类似于银行帐户的个数）的数量。其次是专业联系的质量（这些帐户的相关性是什么）—考虑到潜在雇员的角色和公司战略，这些联系者的文化、职能、产品，和／或顾客能力在多大的程度上与潜在雇员可能遇到的战略问题发生联系？再次是联系的强度（类似于帐户余额），即联系人在多大程度上愿意花费他／她的资源，来应对潜在雇员的请求或解决他们的问题？最后，我们提出联系的覆盖面（类似于潜在雇员的社会资产组合的平衡性或多样性）。这里我们评估专业联系的整个组合，即他们的能力的总和，如何与潜在雇员面临的战略问题相关。
四、结语
以上提出的许多品质和对策不仅对新生的跨国公司是有用的，而且如果公司力图运用人力资源管理实践来提高不同地理区域、职能、产品和顾客的单位间的整合与协调，它们也同样有用。我们认为，跨国公司分析中提到的许多宏观背景和微观实践，对没有积极追求跨国战略的公司来说也具有不可估量的价值。中国越来越多的企业正在走出国门，从事企业的跨国经营（赵曙明、张捷，2005；刘永强、赵曙明，2005），本文所提出的一些跨国公司理论与国际人力资源理论，对中国的跨国企业有一定的指导作用。
通过“跨国公司人力资源管理新学派”这一提法，我们并不是用它来指一个层级的命令中心、一个评判学会、或者一个具体的地方，而是指关于国际人力资源可能成长发展的一种共同愿景。它被看作一个学派是从该术语的审美意义而言的——集体价值观、以及致力于超越差异但同时尊重并鼓励那些差异所做的贡献。说到底，它是对跨国公司的那些让我们满怀着好奇心和英雄主义的冒险感聚集在一起的品质的学术看法。
基金项目：国家自然科学基金资助项目（项目编号：70372036和70572048）；此项研究还获得教育部哲学社会科学创新基地“南京大学经济转型和发展研究中心”子课题“经济转型和发展中的人力资源研究”项目资助。
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