“需求反算——系统管理”法，本文主要内容关键词为：需求论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据市场对企业产品质、量、价等方面的需求状况，以一定的目标利润为前提，反算企业目标成本和其他控制指标，以此来强化、硬化企业内部系统各环节、各要素的管理。河南省汝州焦化厂推出——[需求反算——系统管理]法。
河南省汝州焦化厂针对企业的现状和特点，适应建立现代企业制度的要求，在经营实践中创造出一套行之有效的“需求反算一系统管理”方法。“需求反算—系统管理”方法，是根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以一定的目标利润为前提，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过层层分解，层层落实，最终将各项指标控制在目标范围内的一整套管理方法与措施。其特点是变事后算帐为事前算帐，事中控制，事后考核。在具体操作上，着重抓影响企业利润的主要矛盾和控制要素，强化企业的各项控制职能。实行这套管理方法后，使企业迅速从困境中摆脱出来，成为河南省第二大商品焦炭基地，年产冶金焦23万吨，税利1200万元，经济效益位居全国县（市）级焦化企业之首。
“需求反算—系统管理”法的基本原理和内容
（一）通过需求反算，确定企业管理的方针目标与可控要素
需求反算实际上就是在对市场供需状况进行调查分析的条件下，对企业的生产能力、目标成本和市场需求等情况进行定量分析的基础上，以一定的盈利目标为前提，运用量、本、利分析原理，掌握影响企业目标利润实现的主要矛盾和控制要素。其方法和步骤是：
1.科学分析和预测企业的市场形势和生产经营状况。主要是分析和预测产品的市场需求，销售区域分布，市场对产品的价格、质量要求，运输能力，以及企业内部的成本状况和管理水平等。为企业推算下一计划期间的正常销售价格和最佳销售价格，正常盈利水平和最佳盈利水平提供基础资料和数字依据。
2.根据企业成本习性分析，建立目标函数方程式。按照成本习性将成本（料、工费等项目）最终分为固定成本和变动成本两大类。然后通过利润敏感分析，确定因素变动对企业目标利润的影响程度。
3.通过利润敏感分析，确定企业控制要素和控制指标。汝州焦化厂根据利润敏感的定量分析，排列出影响企业目标的主要因素。
（二）将企业方针目标和控制要素层层分解
汝州焦化厂在实践中认识到，要克服软约束现象，必须强化经济核算，而经济核算的落实不能仅停留在厂一级，而是围绕实现企业目标利润，根据系统管理的需要，按照相关性和层次性的原则，将企业方针目标和控制要素依次分解为厂长的方针目标和控制要素；各个职能科室的方针目标和控制要素；各个生产车间的方针目标和控制要素；各个工段的方针目标和控制要素；班组的方针目标和控制要素。这样，企业总的方针目标和控制要素经过逐级展开，落实到部门、人头，实行层层分解、分层控制。
（三）建立责任目标考核体系
建立责任目标考核体系是保证企业控制指标落实的必要条件，责任目标考核体系主要包括考核组织、考核手段、考核程序等。汝州焦化厂为了保证考核的激励与约束作用，实行动态考核制度，对控制指标的具体执行者进行定期考核，考核结果与企业内部分配挂钩。
（四）通过全面控制，进行系统管理
汝州焦化厂的系统管理，是在对企业内部各单位目标全面控制的基础上实现的。为此，该厂建立了系统控制中心。
1.以厂长为中心的层层控制。
2.以责任目标为前提的自我控制。通过责任目标的落实，使层层都有明确的目标任务，该干什么，怎么干，通过责任目标管理实现自我控制。
3.以常规调控为基础的动态控制。汝州焦化厂的常规调控主要体现在每周例行一次的由班组长以上干部参加的生产调度会，每半月一次的厂长办公会等，通过这些会议形式，对企业的生产运行情况进行分析论证，发现问题，及时调控，以保证企业生产经营的正常运行。
4.建立多元化的信息网络，通过建立企业内部各系统的信息传输渠道，强化各系统的信息反馈，保证企业调控对各种信息的需求。
“需求反算—系统管理”法的实践过程
（一）扩大产量，提高设备整体负荷率，延长产品加工链，实现企业规模经营
企业经济规模往往有一个经济的产量界限，在这个界限内能得到好的经济效益，反之，效益就差甚至亏损。汝州焦化厂为发挥规模优势，努力提高设备负荷率，使设备负荷率由31%提高到90%左右，同时投建了化工产品生产车间，年回收硫氨和粗苯各3224吨，加上回收煤焦油，每年可实现利润500万元。为了进一步发挥规模优势，向上伸展， 投资建设了三个年总产原煤30万吨的煤矿；向下延伸，与市煤气公司联合建设了煤气输送工程。目前，煤、焦、化、气四大生产系统都已投入运营，企业规模效益大幅度提高。
（二）变事后算帐为事前算帐，建立严格的成本核控系统
汝州焦化厂将市场机制引入企业内部，实行全员、全过程、全方位的目标成本控制。也就是以国内同行业先进水平和企业历史最好水平为依据，以原材料和产品市场价格为核算参数，确定企业的目标利润并反算各项目标成本或控制指标，从产品成本价格往前推，一个工序一个工序剖析其潜在效能，进而以实现这些目标或指标为核心，以利益机制为动力，通过层层分解落实指标，实现各项成本指标的有效控制。
1.产前控制。以廉价购进生产所需要的优质原材料和各种辅助材料为目标，完成生产前的各项准备工作。
2.产中控制。根据焦化行业的生产特点，把生产过程的控制分为四部分：①备煤过程控制；②炼焦过程控制；③动力车间控制；④化产过程控制。
3.产后控制。根据产品销售特点，厂部依据全年的销售任务，核定销售公司全部费用，实行“小特区”大包干。
（三）坚持质量控制，建立全面质量管理体系
1.按照产品质量的形成过程，建立不同生产环节的质量保证体系。汝州焦化厂运用系统论的方法，把产品质量形成过程作为一项复杂的系统工程来对待，从原料进厂到产品进入市场，实行全员、全方位、全过程质量控制制度，制定产品质量控制指标体系，按照产前、产中、产后三个系统分解落实，形成纵横交织的质量管理控制网络。
2.建立质量监督体系。汝焦建立质量监督体系，对原料进厂和产品出厂都进行严格的质量检验，严格实行质量一票否决制度。
（四）以市场为导向，实现营销良性循环
汝州焦化厂根据企业的特点和市场特点，采取灵活的营销方法，促进了营销工作的良性循环。
1.开展市场调查，了解市场动向，了解用户的需求数量和资金状况，通过销售趋势分析，及时调整产品走向和产品价格。
2.坚持优质适价原则。产品优质适价是开拓和占领市场的重要条件，任何产品，如果没有优质适价就不可能真正实现其价值。汝州焦化厂坚持把创优质、保优质当作企业的大事，同时，坚持比其它厂家价格略低的销售方针，争取了大量用户。
3.强化销售工作。汝州焦化厂十分重视营销工作，成立了销售公司，实行“小特区”大包干政策，突出了营销工作在企业中的特殊地位，并组织了精干的销售队伍，从事销售工作。
4.采取灵活的营销方法。为了使产品能在激烈的竞争中赢得市场，汝州焦化厂随着市场的变化而变化，采取了以变应变的营销策略，因时、因地制宜，或调整产品价格，或变换营销手段等，进行灵活的营销活动。如采取同铁路部门联营，让利于具有发货能力的中间商等方法，不仅保证了运量，而且扩大了产品的销售区域，优化了产品的流向，提高了经济效益。
（五）完善企业内部承包责任制和经济核算制
汝州焦化厂通过完善企业内部承包责任制和经济核算制，建立起企业的约束机制和激励机制。1993年他们把推行经济承包、完善经济核算作为企业管理工作的中心，出台了大包为主，工效挂钩、计件工资等形式相配合的承包责任制，在实施承包过程中，根据本厂实际，加强了经济核算，把全厂分为四大块，对特点不同的单位实行不同的承包形式：首先把原来的供应科、运输车队合并成立供应公司，实行“经济小特区”，按照企业内部模拟市场管理办法，供应公司与厂部变成了商品交换关系，供应公司在供煤渠道、供煤价格、质量、运输途耗等方面实行自主管理，厂部在对供应公司核定上交利润、运输价格、内部运输任务及煤质、煤价、运输途耗等项指标的前提下，按合同实行内部结算、提成、奖励。机修车间、电仪车间、化验室等单位实行大包，将单位劳动总量与总收入挂钩，下放人员管理和职工收入分配权力，建立企业内部模拟市场或实行产值总承包。对备煤、炼焦、动力、化产四个工艺连贯性强的车间实行工效挂钩承包制，核定产量定额、材料消耗定额和工资基数，增人不增资，减人不减资。对厂机关科室人员实行目标管理责任制，根据月计划完成情况，核定工资，奖金则与全厂利润计划完成情况挂钩，实行上下浮动。由于实行了不同形式的内部承包责任制和经济核算制，把职工的切身利益同企业的生产经营直接捆在一起，这就从根本上调动了职工的生产积极性。
（六）抓主要矛盾，进行动态管理
企业的生产经营方式属于动态型，有其阶段性，不同的阶段，都有不同的矛盾。汝州焦化厂在敏感分析中善于抓主要矛盾。如在前期，企业的主要矛盾是销售，销售问题主要是因运输跟不上造成的。于是厂里就下大力气抓运输。除通过主渠道争取车皮计划外，采取了多种形式多发焦炭。一是同铁路部门搞联营；二是通过中间商发焦炭；三是租用自备列增加运量；四是发展省内用户，实行公路铁路分流；五是最大限度地加高车皮，提高车皮利用率。这几年，厂里依次在成本、质量、效益等方面下大功夫，取得了良好的效果。与此同时，他们还围绕主要矛盾对企业经济系统中的规模、结构、管理以及技术、资金、质量、消耗等因素进行调节、组合、优化，从而保证了经济效益的最大化。
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