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在我的职业生涯中，极少能够遇到既通情达理又公平公正的领导。这种领导主张绩效评价是一种双向沟通过程。为了实现这一点，双方都需要尽到自己的责任。我通过多年的理解认为：下属应该在绩效评价之前交给领导一份突出成绩和计划的事先总结。这种做法能够帮助领导完成人力资源部门所要求的书面文件。如果领导有很多的直接下属，有些时候就很难记清下属在本考察期的所有有价值贡献，事先总结往往能够很好地解决这种问题。
通过精心准备的事先总结，被评价人能够树立一种考虑全面的、具有质量意识和创新精神的专业人员的形象。对于我来说，“考虑全面”是指在以下四个方面取得优秀的成绩：
1.完成当前进行的工作：工作描述中的大部分文字都是针对此条的描述。
2.改进部门的运营状况：工作描述中的“其他所要求的或交办的事项”就包含了这部分工作。
3.支持部门间的合作需求：高层管理者的指示，或是拥有进取心的个人创意都会产生这种需求。
4.个人和员工发展：该部分是针对个人发展的，包括培训和职业发展等活动。富有进取心和工作细心的人可以为同事发现这种机会，并在适宜的时机向领导提出建议。
事先总结的实例
以下是我提出的一个事先总结的基本模式。我的岗位是具有一定质量相关责任的统计师，该事先总结能够体现出我的工作所产生的影响。
1.成绩
A.上期评价的问题：针对上期提出的问题——未能对各种版本的文件予以足够的保留期，我对旧文件的保留期增加到2个月。
B.当前进行的工作：我提交了用于年度管理评价的部门数据。我对主预测方程式增加了一项新的交互项，可以消除源于其他部门的外部变量所带来的冗余工作。
C.改进部门的运营状况：我测试了某一关键模块方程式的样条战略，它不能提高准确度。我存储了计算机程序，以便将来用于其他应用程序。我将《部门培训手册》转换成电子文档，便于读者更快捷方便地查询。我测试和发布了年终调整过程的简单化和自动化部分的代码。
D.支持部门间的合作需求：我对每种类型的文件创建了顾客定制格式，中央处理的人员可随时利用它更快速地定位所需要的文件类型。我帮助某跨部门团队分类和编辑了提交给管理者的最终建议，以确定如何改进现场控制。
E.个人和员工发展：我参加了一个为期一天的关于持续流程的统计方法的培训。我在ASQ年度行业会议上发表一篇题为《评价六西格玛项目》的论文。我发现了一个便捷的外部培训班，以学习最新的技术，提升员工的水平。
2.计划
A.当前进行的工作：我将完成主预测方程式的新交互项的测试。在年度评审后我将回答管理者有关我们的数据的任何问题。
B.改进部门的运营状况：我将测试面向读者的《部门培训手册》电子版本的效果。如果时间允许，我将恢复明年邮件名单的年终抽样的自动化工作。
C.支持部门间的合作需求：我将测试用于中央处理的文件的顾客定制格式的效果。我将会同一个跨部门的团队，向管理者提出如何改进现场控制的建议。
D.个人和员工发展：我将申请延长我的ASQ证书资格。我将签名加入进修急救课程计划，以帮助紧急响应团队。
个人观点
以上安排反映了一种管理绩效和荣誉的较普遍的个人观点。
“成绩”中的第一项是对上次评价中的问题的回应，是在向领导表达：“我尽可能地重视你所认为的重要的工作”。关于“成绩”中的“当前进行的工作”提及增加的交互项，其所能带来的回报存在着不可预知的可能性。如果你想以后也成为高层管理者，在“成绩”中除了要列出有明确结果的工作，还要把在未来才能产生结果的工作落在纸面上。因为对未来的管理能力是体现高层管理者个人价值的重要部分。在“成绩”中“改进部门运营状况”项目中的“样条战略”没有达到原先的预期。这好像是承认了一种失败，看似绩效评价的不符合项。但是通情达理的领导应该理解到：不是所有的尝试都会取得成功。过去不成立的事情在未来有可能获得成功，我们需要保留好这些资料以备将来参考。这才是成长、成熟和智慧的表现。我的成绩中的一部分涉及到本人专长——统计分析，也有很多工作是属于其他领域的。最成功、最可靠的专业人员能够做出贡献的领域决不止一个领，需要尽可能地广而精。
“计划”中的工作反映了“成绩”中的工作的延续性。这不是说你可以在某一规定时间内解决所有挑战和问题，或是完全从零开始。而是更好地体现你可以讲清楚哪些是需要迅速解决的工作，哪些是需要循序渐进的工作之间的区别。而往往工作是这两种情况的混合体。
祝您在下次绩效评价中好运！
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