拒绝危机！航空业上演财务保卫战——金融海啸下来自国际航空业的财务案例分析，本文主要内容关键词为：航空业论文,财务论文,保卫战论文,海啸论文,案例分析论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
转眼已至岁末，史无前例的金融海啸给本已寒冷的冬日，又加上了一层冰霜；全球经济衰退让各个行业都感受到了冬天的冷酷，其中航空业之殇尤其重。经济危机以及油价“过山车式”的波动使得严重依赖燃油的航空公司遭受重大打击，全球航空业饿殍遍野，人人自危。
国际航空运输协会(IATA)最新数据显示，全球航空业在2008年9月份出现了客运需求的大幅下降，达2.9％；在货运方面，下降了7.7％；而10月份的数字分别是1.3％和7.9％。其中，国际航空货运量的降幅已经是连续第5个月扩大。IATA负责人Bisignani用两个“依然”将当前航空业的窘迫一言以蔽，“航空业形势依然糟糕，行业面临的困难依然严峻”。
金融海啸影响实体经济的导火索是财务危机，而当前全球航空业正陷入前所未有的财务大危机中无法自拔。据IATA预计，2008年全球航空业亏损额将高达52亿美元，而去年同期则是盈利58亿美元；国内的情况似乎更糟糕，据报道，在雪灾、地震、金融海啸、石油价格波动等多重打压下，今年1至10月国内航空公司累积亏损达43亿元，亏损面达70％，仅30％的航空公司有盈利。
当前，金融寒流已至，航空业也已冰瘤重重，深陷财务囹圄；但寒冰终不能断流水，在这场旷日持久的航空业保卫战中，要想成功突围，就必须从航企的财务堡垒中求生存!在这场轰轰烈烈的航空业保卫战中，许多航企锐意创新、勇于拒绝危机，借助财务武器，成功吹响了航企抵抗金融海啸的反击号角，演绎了一段金融寒流中的财务保暖传奇!
财务并购：危机缓释剂
【案例】据报道，日前欧盟委员会宣布，批准意大利投资集团(CAI)以10亿欧元的价格收购意大利最大的航空公司——意大利航空公司(Alitalia)，并承担其所欠债务，终于让意航这家成立于1946年的欧洲老牌航空巨头免于破产。而这不过是困境下航空业合并大潮的冰山一角，虽然7月份以来，国际油价上演了“高台跳水”，但受金融危机、经营成本增加等因素影响，航空业仍然举步维艰，全球各大航空公司纷纷试图通过合并增强实力。10月29日，全球第三大航空公司美国达美航空公司(Delta Air Lines)正式宣布以26亿美元的代价收购全球第五大航空公司美国西北航空公司(Northwest Airlines)，合并之后的“新达美”一跃成为全球规模最大的航空公司，整体竞争力大幅提升，有望成功渡过这场旷日持久的金融海啸。
而欧洲最大的航空公司法航—荷航集团(Air France-KLM，以下简称“法荷航空”)，也是由法国航空公司(Air France，“法航”)、荷兰航空公司(KLM Royal Dutch Airlines，“荷航”)两家在2004年整合而成，当时法航正式提出收购荷航，拟以11股法航股票、外加10股认股证书的价位购入每10股荷兰皇家的股票；而宣布合并的当天上午，法航股价就上升1.9％，荷航股价上升1.7％，资本市场对于整合后的预期可见一斑。合并后，法荷航空享受到了协同效应带来的巨大财务好处，逐渐成长为全球最顶尖的航空公司之一；今天，法荷航空已经在全球各个市场均处于领先地位，欧洲市场占有率第一，北美第二，在亚洲市场也高达12％～13％。这次并购是航空史上的首次跨境并购，却成为财务并购史上毋庸置疑的永恒经典。
在这场席卷全球的航空危机中，法荷航空的成功经验激励着越来越多的航空公司，试图通过并购来获得维续经营的机遇。比如：德国最大的航空公司——德国汉莎航空公司(Deutsche Lufthansa，以下简称“汉莎航空”)日前宣布收购了瑞士国际航空公司(Swiss International Airlines)，并已初步完成了对布鲁塞尔航空公司(brussels airlines)的前期收购事项；而对于法荷航空的并购“意中人”——奥航，“汉莎航空”开出了收购条件。此外，据报道，市值位居欧洲第四与第六的英国航空(British Airways)和西班牙伊比利亚航空(Iberia Airlines)两家公司目前也已经达成了初步整合协议，这两家公司合并后年收入将达165亿欧元，拥有近450架飞机，可到达约200个目的地，欧洲第三大航空公司呼之欲出；而希腊奥林匹克航空、波兰航空、北欧航空等也可能相继走上并购之路。甚至有媒体报道称，50％的欧洲中小航空公司将面临兼并，整合还是倒闭已成了悬在欧洲航空业头上的“达摩克利斯之剑”!而近日丹麦斯特林廉价航空公司(Sterling Airlines)日前提出破产申请的消息，有望将这场航空业整合大潮推向更高峰。
【分析】在经济景气的条件下，由于航空业的资本量较大、现金流稳定、业务结构单一，因此风平浪静的时候，财务并购很少被该行业提及；但在经济全面衰退，行业压力紧张的环境下，航运需求大幅减少，原本竞争激烈的国际航运市场的竞争程度将进一步白热化，再加上高油价等成本压力，航企的现金流大幅减少，甚至濒临破产，企业在金融海啸的暴风骤雨中飘摇，这时正是财务并购跳上舞台的最佳契机。
案例中的法荷航空通过财务并购一跃成为世界最顶尖的航空集团，硬邦邦的强势数据已经证明了昔日法航和荷航并购案的巨大成就。而这些不过是航企财务并购收益的冰山一角，金融海啸中，财务并购给航空业带来的浓浓暖意远不止于此：
第一，财务并购能迅速缓解企业日渐枯竭的现金流。财务是企业的核心，而财务的核心是现金，是否有稳定充足的现金流，是企业能否成功渡过金融严冬的关键所在。从本文开头的数据中可以知道，随着全球经济衰退，当前国际航运市场严重萎缩，国际航空货运量甚至已经连续5个月加速下滑；航运蛋糕持续萎缩，但航企数量却是有增无减，激烈的竞争将使得每个公司的客流量大幅下降。而对航空企业而言，客流量大小就意味着现金流量的丰寡，因此，众多航企纷纷爆出“现金危机”。但通过两家或者多家航空公司的并购，该公司的市场份额得到了扩大，客流量激增，数倍于从前的滚滚现金流将迅速填补上濒临枯竭的“现金窟窿”；从长期看，由于资金规模效应的发生，企业的资金规模越大，平均资金成本将越低，企业的长期资金缺口也能逐渐得到缓解。
第二，财务并购带来的协同效应能降低经营成本。飞机购置成本、机场建设成本、燃油成本是航企最重要的成本板块。先看，飞机购置成本，并购后的新公司在谈判桌前有更强的议价空间，比如：以往荷航的中程飞机主要是波音，而法航的机队则是以空客为主，两家公司的合并使得集团在飞机采购时有了更多的话语权；另外，并购后的公司将拥有更多可以支配的飞机资源，因此可以根据航线的疏密程度进行调控，比如：无法满足长途飞行的老飞机或许还能在支线航线上发挥余热而不必购买新机，这将降低大量飞机购置费用。再看，机场建设成本也会因并购发挥的协同效应而得到降低，比如：法航和荷航合并后，采取了双枢纽策略，即把法航的大本营—一巴黎戴高乐机场和荷航老家——阿姆斯特丹的史基浦机场作为航空枢纽，这样可以充分发挥法航与荷航在机场建设方面的互补优势，通过戴高乐机场能够提供通往南欧市场的更佳路线，而史基浦机场则能够辐射整个北欧市场，因此两者的并购将使得双方不必为开拓航线而兴建新机场，机场建设成本大幅降低。最后，燃油效率也将因协同效应而提升。还以法荷航空为例子，在法航和荷航并购后，新航空公司采取了“组合票价”战术，这一政策使得乘客能够在出发时选乘其中一家航空公司，在回程时选乘另一家航空公司的班机，对比以前“各自为政”的时期，新公司的飞机客座率大幅提升，每次航班或者说每桶燃油的经营贡献度显著增强，从而公司整体的燃油经济效率也得到了巨大提升。
第三，财务并购能够改善航空公司的公司治理结构。公司治理是企业财务稳定的立足之本，是“股东财富最大化”的执行标杆。根据管理学理论，任何企业危机面前，公司高管都是第一责任人。在当前航企纷纷陷入危机的情况下，航空公司的高管自然逃不了干系，需要对这些航企的公司治理结构进行优化改良。但作为一个传统型行业，航空公司的高管层一般都是长期稳定的，在一些欧美老牌的航企中，治理结构甚至几十年都没有发生变化。俗语有言“不是不报、时候未到”，财务并购是推动治理结构改良的天然契机；因为企业的高管层永远只有一个，所以一旦发生并购，那么原有企业的高管层必须无条件地参与到新治理结构的优化进程。从事务发展的长远角度出发，在正常情况下，新生力量的治理团队肯定是新公司现有的最优组合；这时，以往积重难改的公司治理结构便有可能在财务并购的推波助澜下成功地实现改良。从这点上看，财务并购不仅能缓解现金流、成本压力等“近渴”，也有推进公司治理结构更加完善的“远谋”，其危机缓释之功力可见一斑。
喜新厌旧：加速折旧滚出现金流
【案例二】据报道，2008年7月28日一场盛大的客机移交仪式在德国汉堡附近的芬肯韦德举行。在空中客车公司(Airbus)员工的掌声中，公司总裁兼首席执行官托马斯·恩德斯向阿联酋航空公司(Emirates Airlines，以下简称“阿航”)移交了其订购的58架A380客机中的首架客机。阿航成了空中客车公司的最大买家。签字仪式上，阿航还宣布，他们将继续订购60架空中客车的飞机，分别为30架宽座A330和30架A350，总价值为133亿美元。
7月14日，两年一度的英国法恩伯勒航空展14日在英格兰南部小城法恩伯勒举行。路透社报道，受燃料价格飙升影响，航展首日，西方国家一些航空公司或推迟飞机定购，或撤销飞机订单；相比之下，财大气粗的海湾地区航空运营商挥出250亿美元飞机订单，成为买家主角。阿联酋联合航空公司(Etihad Airways)14日签下标价200亿美元的100架飞机订单，包括欧洲空中客车公司生产的25架宽体A350型客机、10架A380型客机和20架单过道A320型客机，合计标价约110亿美元。此外，该公司还订购了美国波音公司生产的35架波音787型客机和10架波音777型客机，合计标价约94亿美元。
同样来自该国的阿联酋廉价航空公司(Fly Dubai)同波音公司(Boeing)签下标价40亿美元的50架波音737型客机协议，另约定从该公司租用4架飞机；沙特阿拉伯航空(Saudi Arabian Airlines)同空中客车签下8架A330型宽体客机购机协议。根据IATA统计，过去3年，中东地区的航空公司已经耗资1400亿美元，订购了700架飞机。
在伦敦范堡罗举行的国际航展上，又出现了中东国家竞相购买飞机的场面，正式合同订购和意向购买的飞机总价值超过500亿美元，来自中东地区的航空公司在各个航展上都是毫无争议的主角。
【分析】如果说蓬勃发展的中东航空业是一盏“阿拉神灯”，那么其“年轻化”的机群结构就等同于阿拉丁手中的灯架，精明的阿拉伯酋长们通过优化“灯架”结构，成功地实现了从固定资产中的“成本突围”。
资本密集型产业，巨额的飞机购置及高昂的保养维护费用是航空公司最重要的成本份额之一。既然购置价格如此高昂，但为什么中东的航空公司还在购置飞机上，如此大手大脚乐此不疲呢?案例中，中东航空公司的做法，看似与传统的尽量延长使用年限的固定资产管理理论相悖，但这里恰是阿拉伯酋长们的高明之处。
俗语有云“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的固定资产管理方法固然有道理，但这也需要分不同的行业区别对待。比如：对于渔场的渔网投资，财务当局完全可以采取这种方案，可以通过廉价的保养和维修来尽量延长渔网这项固定资产的使用寿命，最大限度地利用其使用价值。但在航空行业却不然，在中国，航空公司要背负沉重的维修保养成本负担前行，其中飞机的维修成本占航空公司总成本的10％～20％，而维修的费用则达到了购机费用的2/3，如果服役时间长，这个比例甚至更高。究竟是选择延长使用寿命的策略，把钱花在维修保养上，还是选择加速更新的策略，把钱花在购买新飞机上呢?在能源商战上久经沙场的阿拉伯酋长们自然心知肚明。
通过加速飞机更新换代，中东航空公司的机型几乎都是最新款的，机群结构非常“年轻化”，从中这些航空公司获得了加速折旧带来的滚滚现金流：一是飞机年限越短，工艺越新，燃油利用效率越高，也越省油；二是越新的机型质量越有保障，中东航空公司通过购买最新款的机型，大大降低了因航班延误或错过联程航班而产生的额外成本，如误机时对乘客的补偿，因此产生的餐饮、住宿、交通等费用的支付；三是通过加速更新飞机，航空公司的维修保养成本大幅降低；四是先进、舒适的飞机能够吸引更多的乘客。
目前，中东地区航空公司的飞机档次早已跃居世界最先进、最舒适、最安全的级别，这是中东航空业在油价暴涨、金融海啸的时代仍能屹立于世界不败之地的重要保障。而营收增长31％，乘客人次增长11％，货运量增长13％，便是阿航上半财年(截至2008年9月30日)交出的傲人战绩，要知道9月30日之前的油价可是史上最高!而除阿联酋外，中东其他国家的航空业也形势喜人，约旦皇家航空公司(Royal Jordanian Airlines)2008年上半年该公司乘客人数达122.5万人，较去年同期增长21％，运营收入增长33％，资产增长21％。加速折旧更新带来的滚滚现金流让这些“喜新厌旧”的酋长们大喜过望，整个中东地区航空业呈现一派欣欣向荣，席卷全球的航空危机在阿拉伯半岛断然遭拒!
于此相对，目前国内航空公司的机群则经常处于疲惫运营状态，飞机老龄化服役情况非常严重，其结果就是燃油效率低，维修保养的负担非常沉重，前面提到过这项成本甚至占到行业总成本的10％～20%，而因为临时机械故障航班延误的现象也比比皆是，顶级舒适和全球先进更是无从谈起。因此，从该案例中可知，对于不同行业的成本管理，必须根据其特色的成本特征区别对待，仅仅一个采购流程的成本削减，未必能降低整体公司成本链水平，“最省的未必是最合适的，只有整体省才是真的省”。
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