基于战略管理的图书馆战略研究，本文主要内容关键词为：战略管理论文,战略研究论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G250 ［文献标识码］A
在知识社会，可持续发展涉及国际、国家和各个行业，成为现实的重大问题，使人们更为关注国家和组织的竞争力。随着战略管理在许多领域的广泛应用，图书馆要在新的社会、经济和技术发展环境下可持续发展，增强图书馆竞争力，如何运用战略管理理论，发展图书馆战略规划，开展图书馆战略研究，成为迫切需要解决的现实问题。
1 战略管理作为图书馆战略的理论基础
1.1 战略管理作为管理学的重要理论
“战略”一词源自希腊语strategos，原为军事术语，指“将军指挥军队的艺术”。自从美国切斯特·巴纳德(Chester I.Barnard)于1938年出版的《经理人员的职能》一书中第一次将战略观念引入企业管理理论与实践以来，原本属于军事学的“战略”一词就进入到了社会经济领域[1]。20世纪60年代，战略思想开始广泛运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
战略管理(strategic management)作为对企业战略的管理，成为管理学中继古典管理理论、行为科学管理理论之后的又一重要理论。企业管理也从生产管理到经营管理阶段之后，发展到一个新的阶段：战略管理阶段。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，安索夫(H.I.Ansoff)的《从战略规划到战略管理》(1976)一书指出：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，斯坦纳(G.A.Steiner)的《企业政策与战略》(1982)一书指出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
20世纪末以来，战略管理作为一门学科迅速发展。由于大量实践已经证明企业经营成功的关键在于战略，导致管理界将战略置于学术研究的前沿地位并使其成为企业管理发展的核心问题。涉及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等，其发展趋势为：战略重点——企业外部环境的适应到企业内部能力的关注；战略目标——追求短期利益到寻求长期优势[2]。
1.2 战略管理在公共领域及图书馆的应用
战略管理理论除在企业的应用外，还广泛应用于政府、公共组织和其他领域。在政府和公共管理领域，1993年的美国《政府额效与结果法》(The Government Performance and Results Act)在联邦历史上第一次要求各个机构向国会和管理预算局递交多年战略规划并要求到1997年所有联邦政府机构都必须实行战略规划，到90年代中期，美国几乎40%的州机关完全采用了战略规划，而且几乎80%的州机关部分或全部实施了战略计划[3]。“在世界各国政府及企业界越来越重视核心能力建设的今天，战略人力资源管理作为一种有效的管理工具在发达国家得到了普遍的运用”[4]。在其他领域如传媒领域，既有理论研究，如邵培仁和陈兵的《媒介战略管理》（复旦大学出版社2003年），也有实践，如南方报业传媒集团跨区经营《云南信息报》就是一个案例[5]等等。正是“在今天，战略管理作为一种管理理论，已经不再只是工商企业等私人部门管理的专利，而逐渐成为超越私人部门和公共部门管理之上的一般管理理论”[6]。
战略管理在公共领域的成功运用为作为公共服务组织的图书馆应用提供了理论依据。一方面，国外自20世纪80年代以来，图书馆战略规划发展迅速，美国公共图书馆协会为了推广图书馆规划过程，从1980至2001年先后颁布了4个版本的规划指南：《公共图书馆规划过程》(1980)、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》(1987)、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》(1998)及《新版面向结果的计划：条理化方法》(2001)。另一方面，图书馆界开展了战略管理在图书馆的应用探索，产生了一些研究成果。
2 对图书馆战略的基本认识
什么是图书馆战略？必须依据组织战略的界定，结合图书馆的组织特征，给出图书馆战略的定义。
2.1 战略管理流派
战略管理思想的演变轨迹是市场竞争规律的变化导致了战略管理思想的产生、战略管理基本框架的形成，然后围绕这一框架而出现的多流派争鸣和反思，直到目前的融合由弱竞争性到主要强调竞争对抗性质的战略管理思想，在向强调竞争合作的战略管理思想演变。另外，信息技术(IT)革命也促成了基于IT的战略管理思想的发展[7]。对于战略管理学派的划分，名家辈出、众说纷纭，最为经典的是明茨伯格等归纳的10学派（见表1）。
对这10个学派的研究颇多，有人将明茨伯格等归纳的三大类称为三大流派：规范流派（理性的）、描述流派（不完全理性的）、构造流派[8]。然而，各个学派及其理论之间并不是相互取代的关系，它们各自都有着不同的企业内外部环境和研究侧重点，充分吸收前人的研究成果，随着实践的发展而不断完善。
2.2 将战略“5P”模型应用于图书馆
加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H.Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。因此借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的即：战略是一种计划(Plan)、战略是一种计策(Ploy)、战略是一种模式(Pattern)、战略是一种定位(Position)和战略是一种观念(Perspective)，这就是著名企业战略“5P”模型。
将5P模型应用于图书馆，首先要理解战略的抽象性。国内图书馆界对于战略的理解往往简单化，具体对应于一个计划如五年计划、十年计划等或方案如部门改革方案。值得图书馆战略借鉴的是战略所具有的动态性。作为一种观念战略观既反映了整体组织层面对客观世界的认知和对环境的价值取向，也表达了组织中个体层面对客观世界的看法乃至决策者的价值观念。因此，对图书馆人来说，战略观念比战略本身更为重要，如何通过战略形成适应环境的组织观念，而不仅仅是改革促进整体观念的转变；如何通过战略整合图书馆的价值观、理念和文化，而不仅仅是体现馆长或少数人的主观判断、个人期望和决策行为，这些都是图书馆战略必须清晰的问题。
其次要明确战略的动态性。许多图书馆领导将战略等同于战略制定，一旦完成一个计划的制订就万事大吉。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，它具有两个本质属性：在组织发生经营活动之前制定的以备人们使用；作为一种计划写进组织正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的组织战略。而定义为“模式”的战略是已实现的战略如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型”福特汽车漆成黑色的行为。战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略[9]。动态的图书馆战略观点将整个图书馆战略也看成是一种“行为流”的运动过程，既包括图书馆采取行动前的计划或手段，也包括一系列的具体行动和现实结果。
第三要领略战略的指导性。图书馆界存在着一种战略“无用论”，既认为战略太宏观太务虚，与现实业务无关，起不到什么作用，因而用不着制定战略；也认为即使有了战略计划也无人愿意实施或根本无法实施，因而战略不过是摆给上级看的一纸空文。实际上，任何战略都是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对组织资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，将组织的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。因此，图书馆人特别要注意图书馆战略与图书馆环境、图书馆具体目标的关系，图书馆战略既是一个图书馆在其所处环境中的位置，也是在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略。图书馆战略不是与现实的图书馆活动无关，而恰恰是现实的部门整体推进和图书馆业务向纵深发展的迫切要求，对于图书馆的发展方向与具体目标乃至图书馆的具体业务、具体部门都具有既务虚又务实的指导作用。
基于上述讨论，笔者认为，所谓图书馆战略就是决定图书馆长期发展方向，由一系列目标与相关行动等组成的有目的、有组织、全局性活动体系。
2.3 图书馆战略认识上的误区
长期以来，我国图书馆战略的缺失既与图书馆的短视相关，也与图书馆的人治相关，是图书馆管理落后的一种表现。图书馆管理长期处于没有规划、不考虑未来的状态，从整个图书馆业务来说，关注的焦点在于现实，图书馆工作、图书馆所有部门都围绕着基于现有资源，满足现实的读者需求，急于解决经费短缺问题、人力不足问题、馆舍和设备陈旧问题等等，根本无暇顾及关系图书馆长久发展的大事。从图书馆行政来说，决策者缺乏长期目标、长远打算和未来视野，一任馆长只关心任期内的任务完成，工作不重视连续性，靠经验而不是靠科学管理，甚至出现换一任馆长换一套思路与做法，或者故意推翻以前的计划，实行工作无计划的蛮干、个人说了算的长官意志和没有规则与组织的人治。要改变这些现象，除了图书馆体制的变革，还需要图书馆法与图书馆制度的完善，也需要图书馆战略。要树立图书馆战略的时空观，图书馆和图书馆战略不仅要面向过去和现实，解决历史上遗留的问题和满足现实需求；而且一定要有未来观，面向未来发展看待图书馆的历史基础，面向未来发展解决现实问题，面向未来发展寻找图书馆的定位与特色。
组织战略与竞争优势密切相关。杰伊·巴尼(J.B.Barney)等人的《战略管理》(2008)一书将战略定义为企业关于如何获得竞争优势的理论，认为好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略[10]。正因为作为赢利组织的企业激烈的竞争环境推动了企业战略的发展，而图书馆作为非赢利机构，长期以来“养尊处优”，缺乏竞争意识。今天，随着公共管理和公共服务的发展，图书馆环境的变化特别是社会对图书馆要求的提升，将图书馆逐渐置于行业竞争以及与社会相关机构的竞争环境之中，将使图书馆战略的重要性与可行性大大增强，并有利于图书馆战略意识的形成，最终实现我国图书馆战略从缺失变为现实。
3 图书馆战略层次与类型
3.1 组织战略的层次与类型
关于组织战略的层次与类型，格里·约翰逊和凯万·斯科尔的《战略管理》以美国在线／时代华纳为例，将组织战略分为三个层次：一是公司层面战略(corporate-level strategy)，二是业务单位战略(business unit strategy)，三是组织运营战略(operational strategies)[11]。
3.2 图书馆战略的两个层次
笔者曾在《图书馆知识管理研究》中将图书馆战略分为两个层次：“图书馆战略（确切是说是‘图书馆组织战略’）”和“图书馆事业战略”。前者是指图书馆个体的发展战略，要从图书馆实际出发，面向未来考虑图书馆的发展，可称为“小战略”。后者是指整个图书馆事业的发展战略，包括各类型、各地区图书馆发展战略，一个国家图书馆事业发展战略乃至全球图书馆发展战略，可称为“大战略”。只有把图书馆放在一个大的系统中，认清环境的作用以及图书馆间的互动，才能更好地确立图书馆的功能定位[12]。
在这个基础上，参考企业战略的划分，对这两个层次有进一步细分的必要。图书馆组织战略按组织结构可分为：(1)图书馆组织总体战略，如《英国图书馆战略》(The British Library's Strategy 2008-2011)[13]；(2)图书馆部门战略，如《斯坦福大学SEQ2图书馆愿景：信息实验室》[14]；(3)图书馆专项业务战略，如《英国图书馆的内容战略》(The British Library's Content Strategy:Meeting the Knowledge Needs of the Nation)[15]。
图书馆事业战略按区域可划分为：(1)国家图书馆事业战略；(2)地区图书馆事业战略；(3)城市图书馆事业战略；(4)农村图书馆事业战略；(5)国际组织（包括学会、协会等）图书馆事业战略。国外图书馆协会重视战略规划，如《美国研究图书馆协会2005-2009战略计划》(Association of Research Libraries Strategic Plan 2005-2009)。
图书馆事业战略按类型可划分为：(1)图书馆联盟战略；(2)公共图书馆事业战略；(3)社区图书馆事业战略；(4)高校图书馆事业战略；(5)中小学图书馆事业战略；(6)专门图书馆事业战略等。
3.3 图书馆战略的其他类型
图书馆战略的划分，除了按层次划分外，还可以按战略的不同特征进行划分：
就图书馆的战略涉及时间而言，有长远战略计划和短期战略规划之分。就范围而言，可分为整体战略和部分战略（专项战略）。前者是在一定时期图书馆总体或图书馆事业整体的发展战略，如《美国国会图书馆战略规划》(Library of Congress.The Library of Congress strategy plan 2008-2013)，后者是在一定时期图书馆或图书馆事业的某一业务或某一部门的专门战略，如《IFLA资源采访与建设专业委员会2006-2007年战略规划》(IFLA Acquisition and Collection Development Section's New Strategic Plan 2006-2007)。
图书馆的战略还可以分为操作性战略与研究性战略，操作性战略是从实际工作出发，有具体工作目标、任务和计划的战略，如《日本国会图书馆电子图书馆中期计划2004》[16]。研究性战略则是结合图书馆的实际，进行了全面深入的研究，包括定位、比较和评论等，如美国《21世纪国会图书馆数字战略》(LC21:A Digital Strategy for the Library of Congress)。
图书馆战略不仅仅是在充分调研的基础上作出图书馆短期和长期的发展规划，更重要的是在确立图书馆的发展目标和明确任务的基础上，如何能够把握未来的趋势，适应变化的社会，是一个动态的战略系统，要把员工的知识及时添加到系统之中，形成柔性化的发展战略。
4 图书馆战略管理过程
欧洲排名第一的战略教材、英国格里·约翰逊等的《战略管理》第6版将战略从要素上分为战略定位(strategic position)、战略选择(strategic choices)和战略实施(strategy into action)[17]。美国罗伯特E·霍斯克森等著的《战略管理：赢得竞争优势》第2版将战略管理分为战略思考(strategic thinking)、战略分析(strategic analysis)、创造竞争优势(creating competitive advantage)、监督和创造企业家精神的机会(monitoring and creating entrepreneurial opportunities)四个方面[18]。战略管理过程是指导组织选择战略的途径，根据组织战略管理过程规范图书馆战略管理过程有如下方面。
4.1 图书馆战略定位
战略定位主要考虑的是环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和影响。图书馆战略定位需要进行战略分析，战略分析的主要目的是对于影响图书馆现状和未来的关键因素作出科学的分析评价，同时要确定在战略选择步骤中的具体影响因素。图书馆战略分析主要有三个方面的内容：
4.1.1 环境分析
图书馆生存的环境对于战略具有重要的影响。环境分析主要是分析图书馆的外部环境。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
任何战略都离不开环景，它是全部战略的基础或环境。在战略规划中，有的将环境或背景放在开始部分，如美国国会图书馆战略计划和英国图书馆战略，也有的将环境或背景放在中间，例如，《悉尼大学图书馆2005-2010年战略目标及2005-2007年行动计划》(University of Sydney Library Strategic Goals 2005-2010 and Objectives 2005-2007)在“价值导向”“发展愿景”两个部分之后，阐述“背景”，从“规划设计”、“组织结构”、“社会、经济、技术和学术环境”“用户”四个方面进行分析，然后才是“战略目标”部分。
4.1.2 资源与能力分析
图书馆战略选择既要受到图书馆各种外部因素的影响，也要受到内部因素的影响。图书馆的内部影响因素或内部条件主要表现为资源与能力。资源与能力分析需要了解图书馆所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与图书馆相关的部门或组织的期望。在竞争环境下，图书馆与相关部门是什么关系，同类组织特别是利益相关者的期望有哪些，图书馆的利益相关者对于图书馆的战略会有什么反应，这些反应又会对图书馆产生什么样的制约与影响，都是需要认真考虑的。
许多图书馆战略都对图书馆的影响因素进行分析，把握成功的关键。例如，麻省理工学院图书馆在制订2005-2010年战略时，分析图书馆未来五年面临许多的挑战和机遇，主要来自三个领域：第一是信息技术领域，包括新的信息资源和科研交流的形式，以及传统的出版；第二是图书馆的用户，比如学生、教师、研究人员、来访者以及行政人员，他们依赖于图书馆的信息资源和服务进行工作和创造活动；第三是整个学院环境，来自于MIT更大的目标和优势地位[19]。图书馆战略正是在这一分析基础上提出了一个关于未来的框架和MIT图书馆的战略方向。
SWOT分析法是战略分析的常用方法。国外图书馆已将这一方法引入图书馆战略中。例如，美国东北大学图书馆在制订2004战略规划时，确立了研究、以学生为中心、面向实践、城市使命、支撑条件5个主题和若干个分主题，对每一主题的分析运用战略管理的SWOT分析法进行，在此基础上提出战略目标和具体目标、行动与评价标准。例如，在“面向实践”方面所作的SWOT分析为：优势：图书馆培训项目重视面向实践的学习；劣势：外地实习中的学生只能受限地访问部分图书馆资源；机遇：实习项目新的经理对于向实习的学生提供图书馆服务和为填补空岗改进系统的工作很感兴趣；威胁：实习导师们不是十分了解向实习提供支持的图书馆项目的价值和效用。基于此提出“战略目标6.面向实践：为实习学生确定并提供适宜的图书馆服务和资源”，与之相对应的有“目标A.面向实践的图书馆服务：调整并扩展为实习学生提供的图书馆支持”；有“行动40：确定并宣传为实习学生提供的服务”；还有“评价标准40：实习学生在参加学习前就了解其可以使用的服务”[20]。运用战略管理的分析法，从而使图书馆战略具有更强的科学性。
4.1.3 确定图书馆的使命和目标
使命和目标是图书馆战略制定和评估的依据。对图书馆进行战略定位，一般要考虑使命、目标等战略的重要方面，表2关于战略的相关术语可以为图书馆战略定位提供参考。
图书馆战略定位要从确定使命开始。使命是一个图书馆从历史和现实的高度对图书馆的总体把握，是图书馆根本任务的高度概括。使命直接影响着目标的制订与实现。在战略规划中，使命通常列于首位。公共图书馆战略规划中强调对居民的作用，例如埃文斯顿公共图书馆的“使命陈述”(Mission Statement)是“埃文斯顿公共图书馆的使命是通过提供文化、智力和信息化资源的开放式存取，促进那些独立、自信并且有文化的居民的发展”[21]。而大学图书馆战略规划则强调对于大学和教学科研的支持。如《约翰霍普金斯Sheridan图书馆2006-2011年战略计划》在图书馆使命中首先陈述大学的使命：“美国约翰霍普金斯大学(JHU)的使命是教育学生，并塑造学生终身学习的能力，培养他们开展独立和创新型研究工作，并将其研究成果惠及全世界。Sheridan图书馆由多个资料中心、分馆组成。其首要使命是为Krieger文理学院、Whiting工程学院、商务和教育学院提供相关的重要文献、服务和指导，推进研究、教育和智力发展。同时，图书馆作为一种资源也向大学的其他部门提供服务”[22]。
目标是一个体系，包括“Goals”（可译为“战略目标”、“总目标”）和“Objectives”（可译为“具体目标”、“任务”）。战略目标是图书馆战略的核心内容，战略目标的表达有两种形式，一种是单层目标表达；另一种是多层目标表达。具体目标是目标的进一步细化和具体化，在许多图书馆的战略中，具体目标与目标紧密结合在一起。美国国会图书馆的战略对任务的描述十分详细。
4.2 图书馆战略选择
企业的战略选择包括两大类：业务层战略（business-level strategy，包括成本领先和产品差异化）和公司层战略（corporate-level strategy，包括纵向一体化、战略联盟、多元化战略和并购战略）。尽管选择具体战略的细节会相当复杂，但战略选择的基本逻辑并不复杂。基于战略管理过程，战略选择的目的是为了选择一个战略，以确保：(1)企业使命的实现；(2)与企业的目标相一致；(3)利用企业的优势开发环境中的机会；(4)消除企业面临的环境威胁，以及避免企业的劣势。如果一个战略同时满足了上述四个条件，并得到有效实施，它将很可能成为企业竞争优势的来源[23]。
图书馆战略选择遵循一般组织战略选择的方法，可分为制定、评价与选择三大步：第一步制定战略选择方案。从对组织整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及各部门战略方案的协调等多个角度考虑，制定方法可选择自上而下、自下而上或上下结合的方法。企业在制定战略时，一般制定多个方案可供选择。相比之下，图书馆战略选择缺乏多个战略方案的备选，因此如何获得可选的战略是图书馆需要解决的问题。第二步评价战略方案。由于一般图书馆缺乏多个备选方案，只能对已制定的战略方案进行评价。当然在评价时，既要考虑馆长、部门主任、馆员各个不同层面是否接受以及评价意见的不同，也要考虑战略方案是否能够实现图书馆发挥优势、克服劣势、利用机会、减少威胁削弱，最终落实到战略收益和可行性分析的具体指标上。第三步选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
以杜克大学图书馆为例，该馆每五年制订一个战略规划，2000-2005年的战略规划名为《关键选择》(Critical Choices)，2006-2010战略规划称为《连接人与思想》(Connecting People+Ideas)。2000-2005年的战略规划主要涵盖4个主题：图书馆作为获取信息和知识的一个途径；图书馆作为教学、学习和研究的促进者；图书馆作为学术互动，个人和集体进行研究及信息交换的场所；图书馆作为一个理想的工作环境。在制定2006-2010战略规划时，对2000-2005年的战略规划作出了肯定的评价。图书馆执行组既考虑到图书馆以前的规划效果，也考虑到了学校董事会的计划和优先权。因为成立了新的“战略规划委员会”主要负责以下任务：设计图书馆规划过程，它既要能充分利用整体图书馆员的知识和能力，也要考虑杜克大学教师、学生和管理者的经验和需要；查阅学院和学校的规划文件；查阅《关键选择》，找出向目标前进的进度和差距；确定并评估影响研究型图书馆，尤其是杜克大学图书馆的内外环境因素，指出优势、挑战和机会；指出Perkins系统和其他学校图书馆的联系对规划非常的重要，也许可以找出其共同作用来帮助图书馆服务在校园范围内的规划；制定一个针对图书馆未来5年发展目标的计划，描述其战略，指出达成目标所需的资源；对评估图书馆迈向其目标进度的程序给出建议。
委员会开始规划的第一步是分析学术图书馆的当前环境。通过收集和分析内外获得的数据，委员会来评估图书馆的执行能力，例如用户对信息获取的期望、馆藏的适宜度、空间的结构和利用、将图书馆视为一个理想的工作场所。产生了几个主题：增强杜克大学的跨学科关注点，支持研究和基于调查的学习，通过合作来传递整合的图书馆服务，提高组织责任心和文化。在这一评估基础上，明确了主要的挑战有：研究者对便捷获取信息的期望；对跨学科研究的馆藏、服务和设备的组织；支持本科生研究的资源和服务；校园范围内图书馆服务的整合；图书馆员的招聘、挽留和培训。针对这些挑战并获得成功，委员会制定了以下4个战略目标：通过Perkins图书馆系统提供灵活、安全、功能性强、设备先进的图书馆空间；开发数字技术，向用户方便、快捷的提供各种格式的资料；整合图书馆资源和服务，最大限度地支持各学科进步、教学、学习和研究；制定相关政策、开展一定活动，招聘并挽留表现优秀、有积极性的员工。通过会议上的员工讨论，以及图书馆执行组的咨询建议，委员会提出规划纲要。同时也要查阅其他的资料，比如2005年的调查(LibQual+survey)，图书馆的《关键选择》，数字图书馆＠杜克和教学技术中心，以及大量的院系和学校报告。委员会通过学术理事会、艺术和科学理事会、图书馆顾问团来寻找其他的信息和背景。图书馆也很好的代表了校园内许多规划委员会，包括那些关注教学技术、艺术、本科生经验、学术和研究，希望去获得更深刻理解的人，以及关注学校规划和发展方向的人。最终于2006年3月22日，图书馆在网站上发布了这一长达26页的规划全文，该规划分为七个部分：致谢、导论、执行摘要、规划过程、环境评估、核心挑战、规划目标及所需资源2006-2010，最后是两个附录[24]。
图书馆战略选择不一定表现为战略规划，也可能是一项具体的行动计划，如一项合作战略计划，2005年11月4日，英国图书馆和微软宣布了一项战略合作计划，在2006年对该馆的2500万页馆藏资源进行数字化，并将长期承担数字化的任务以完成更多资源的数字化工作；微软和英国图书馆将合作数字化10万册图书，并通过MSN图书搜索服务帮助人们在网上方便地获得这些资源。英国图书馆的首席执行官Lynne Brindley说：“这项合作将帮助我们加快实现我们的馆藏资源提供给每一个人的步伐。任何人、任何地点、任何时间都可以获得我们丰富馆藏的数字化的资源”[25]。
图书馆要选择出最佳的战略，这一战略是体现集体智慧的战略，而不是仅仅表达馆长个人意志或少数人意志的战略；还是以读者为中心的战略，充分考察未来的读者群及读者的未来需求和潜在需求；也是可持续发展的战略，涉及图书馆信息资源、人力资源及物质资源的可持续发展。
4.3 图书馆战略实施
如果说战略定位阶段要明确图书馆的“目前状况”，战略选择阶段要明确图书馆“向何处去”，那么，战略实施阶段就是明确“如何去”并将战略转化为行动。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在组织内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现组织目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与组织文化的适应问题，如何进行组织文化管理，以保证组织战略的成功实施等等。结合图书馆的实际，图书馆战略实施有两个关键问题需要解决：
一是政策保障。目前图书馆战略实施在政策保障上还缺乏强有力的途径与方法，因此要考虑如何实现组织结构的变化，如何改善管理以配合战略实施，以及如何将战略实施与图书馆员的岗位、干部制度与分配制度改革结合起来。
二是行动措施。在战略规划中行动措施(Measures)作为目标部分的一个内容，是实现目标任务的行动保障。《美国内布拉斯加大学奥马哈图书馆2004-2009战略计划》分使命、愿景、组织的价值、环境扫描、目标五大部分，每一目标下有若干战略，每一战略下有若干行动措施，如“5.1目标1：内布拉斯加大学(UNO)把学生作为学校发展计划的核心”，下面“5.1.1战略1：增强信息与研究的在线获取能力”，其行动措施是：增加可以电子获取的资源数量；在图书馆的网站上增加档案和特藏的查找帮助；继续实现和加强图书馆系统的整合；继续发展与加强图书馆基于网络的服务”[26]。
为实施战略，还必须制订年度计划，将具体目标任务分解到每个年度和每个部门。例如，《奥克兰大学图书馆2007年度计划》(The University of Auckland Library Annual Plan 2007)十分详细，包括总论、针对奥克兰大学战略目标的计划活动两大部分，第一部分有截止2007年2月的图书馆活动概述，对2007年趋势的具体描述，包括馆藏利用与建设、馆藏管理、教学及学习支持、利用新技术提高服务、为21世纪的学习和研究环境提供便利、决策过程和工作重点的确立、风险和风险管理策略，其中还配有年度具体活动计划。第二部分从国际地位陈述，到为研究和创造性工作、教学方面的支持计划，还详述了对于优秀人才的支持，以及为提高质量而提供资源和组织保障，说明了图书馆馆长、副馆长、助理馆长、采访主任、期刊主任、编目主任、图书馆教育主任等的具体分工与职责[27]。将图书馆的年度计划与年度总结与战略实施相结合，以体现图书馆战略管理在整个图书馆管理中的地位与作用。
正如“战略和战略管理过程两者对组织来说，无论从战略缺失看，还是从战略存在看，同样非常重要”[28]，基于战略管理的图书馆战略和图书馆战略管理对图书馆现状与未来发展都十分必要，因而需要进行理论与实践的深入探索。