国美＆苏宁是如何玩转百亿商业帝国的？，本文主要内容关键词为：帝国论文,国美论文,玩转论文,商业论文,苏宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为辉眼的两颗星星。一个雄踞北京，一个坐断南京，狮王雄霸草原；猛虎傲啸山林。
同为国内零售巨头的国美、苏宁，他们是如何玩转百亿商业帝国的？做同一单生意的他们，玩法有哪些同与不同？
上篇：商业模式的共同点
“终端为王”后盾
黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直追。仅2005年上半年，据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%。是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地？
国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。
我们通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，国美苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），都能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。
而国美，苏宁等家电连锁，面对可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，国美、苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
实际上，这种模式在国内有深层次原因，国美、苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而国美、苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
“商地搭档”模式
“商业＋地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。
家电连锁商的其他业务利润增长远远超过主管业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润，正是由供应商“捐献”的。
选择“商业＋地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。众所周知，麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟另一片天。
以苏宁为例，苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产，而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产的主要租户之一。苏宁电器招股说明书显示，苏宁电器上市前，由于业务存在交叉和重叠，江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年，两家公司资金往来累计金额达到约15亿元，而从月度的平均资金占用余额分析，由于江苏苏宁电器1999年11月组建，因此，江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元，2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时，在苏宁电器上市前，苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日，苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。
从苏宁电器信息披露看，其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止，但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户。由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场，位于南京山西路商圈，大楼总共48层，建成后将成为该商圈的标志性建筑，其中裙楼8层共4万平方米的面积将用作百货卖场，而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日，苏宁电器发布公告，计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元，加上竞标保证金300万元。
与苏宁电器相比，国美电器“商业＋地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日，中国鹏润集团宣布收购0cean-Town（国美电器有限公司原控股公司）全部已发行股份，总代价为人民币88亿元，并更名国美电器，主营家电零售，同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让，逐渐淡出地产业务，但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看，国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上，又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。
可以说，在商业模式上寻找两者的不同点还是比较少，零售连锁业无非就是无限复制扩大规模，利用地产提高资本运作与产业链运作能力。他们都是实施多元化、规模化、低成本和高效率的发展战略，即不断地适应市场需求和制造业的产业调整政策，以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式快速在全国复制，通过各种管理技术的运用，低成本高效率地进行扩张，打造优秀的连锁网络服务品牌。
中篇：运营管理各有特色
快与稳
国美、苏宁今年的市场目标一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二三级市场。这注定双方在市场中的厮杀将比任何时候都剧烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜负。
在战术方面，国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。
在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
在一级城市，国美的平均店数是6.5家，苏宁的平均店数是2.7家。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。
与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁的策略是每到一地夯实基础后，再打桩。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有的物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。
在家电零售行业，规模是赢得整体利润的至关重要的一环。无论国美还是苏宁，在其发展过程中，都一直不停地扩张。而在竞争达到白热化的时候，扩张的速度则成为未来的重要决胜因素之一。只是他们各有侧重点，创业19年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分销市场。根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一， 比2003年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国内地的一级市场的网络建设。而苏宁全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段，总体上讲：“国美猛，而苏宁稳”。
厂商关系
同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。
对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。
国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比、较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策酪，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美被很多人称为是“中国的沃尔玛”，而实现上，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，但是最终都建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。
国美最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。
此外，国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制，国美有时候还时不时牺牲一下厂家的利益。国美最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。
2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。
2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。
实际上，分别与IT和家电行业的两大领袖性企业的反目，是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。
从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想像，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
下篇：后台支持系统风格迥异
资金实力：国美更为雄厚
目前，国美和苏宁，都已经成为庞大的商业帝国，而且都几乎无长期银行负债，实力非比寻常。
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近3年的周折，终于实现了香港上市的目的。缔造了庞大的国美系。同时，黄光裕也分别以105亿和140亿的个人财富，连夺2004胡润百富榜和2005胡润百富榜的榜首。同时也是零售行业第一名。
2004年7月，苏宁成功上市首日，其股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元。苏宁成功募集到3.95亿元资金。张近东个人也以22亿的个人财富，列2005胡润百富榜第60位，零售行业第三位。
就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚。就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。
国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。同为上市公司，此地上市与彼地上市，还是有很大差别的。从上市地和上市方式选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式。而苏宁经过多年努力也终于实现了内地A股市场的IP0，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
单从股市等外部环境融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
作为供应商资金支起的连锁王国，国美与苏宁对于商家资金调动能力也存在差异。
从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力。作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比苏宁还是要强大，因此，对于供应商的控制能力也相对比较强。比如，一般的货款延迟3个月到账，但是，由于国美的强势，供应商不得不让步，国美可以延迟6个月，其资金就更宽裕。
企业治理：苏宁更为完善
在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈均被其牢牢控制，其余更不用说。此外，黄的两个妹妹均在国美中担任要职。
家电连锁行业市场的未来
各巨头在服务运营方面的持续提升将是必然的选择
有人的地方，就有江湖；人在江湖飘，哪有不挨刀？家电行业这个江湖，20年来，血雨腥风、刀光剑影。最近几年风头渐猛的家电连锁卖场更是烽烟四起，战火不断。充满雄心的扩张计划，眼花缭乱的并购事件，攻守同盟的分崩离析，新军的狂妄宣言，上市的频密脚步都在不断地敲打人们的耳鼓。
规模：跑马圈地
2005年，中国家电市场的规模已经超过了5000亿。在一级城市市场，家电连锁的销售比重超过70%。城市家电连锁市场销售比重变化很大，从2003年不到30%，到今年已经达到了48%。
黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。后面的苏宁不甘落后，奋起直追，而上海永乐整个处于做大业绩装饰门面四处“跑马圈地”之境：江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利和灿坤3C连锁一路拿下，接着与厦门思文合作.最后更是以“天堂”的名义香港上市。
仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%；永乐的门店从去年同期74家增长到140家，增长82%。目前，一级市场基本饱和，销售网络正从一级市场慢慢延伸到了三级四级市场。
难题：服务让人不敢恭维
服务无疑是首要的难题，虽然包括国美、苏宁等零售巨头不断强调服务的重要性，虽然得终端者得天下的呼声日益高涨，但很多连锁单店的服务质量依旧让人不敢恭维，服务质量依旧是国内连锁行业一道高高的门槛。
到目前为止，制造业和流通业并没有达到双赢局面，上游制造企业和分销企业的矛盾冲突依然较为激烈。厂商关系，利益一致时就会顺畅；利益不一致时，就会复杂。现在，家电业出现了制造企业自建渠道与专业连锁渠道的博弈，如TCL的“幸福树”计划等。部分制造企业重新回到初级的自建渠道，有些自建渠道开了很多的专卖店，比如格力。从资源配合变化来看，家电制造企业自建网络并不符合对外分工的原理，同时也增加了自身的包袱。但它们还是自建渠道，说明厂商关系依旧是连锁行业的一块心病。
趋势：向三四级市场渗透
家电连锁发展的趋势很明显，那就是向三四级市场渗透，国美、苏宁虽然可以在一级市场呼风唤雨，但到三四级市场未必能强龙压倒地头蛇，这又将是一场腥风血雨。这场“剿匪”战目前已经剑拔弩张了。从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BEST-BUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的盈利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。
与此同时，服务这个永恒的主题会更加突出，各巨头在服务运营方面的持续提升将是必然的选择，包括服务流程的再造与提升，信息化程度的深化与升级。
相对而言，苏宁则没国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与人共享机会。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与人分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁企业治理更为完善。不过，黄光裕只有36岁，而张近东已经47岁人生之中该证明的东西已经证明。但黄光裕也许还没有，年轻的他还需要证明，需要张扬生命力。
门店管理：苏宁店长职能范围略小
苏宁在原有“总部—大区—子公司”三级管理架构基础上调整增加了区域管理中心一层，形成了四级管理架构。其核心目的就是将与当地市场关联度较大的权力下放，如产品设计、审计、店面选择权、与供应商的直接沟通权以及人员培训等“权力”下放到管理中心或大区，以提高对市场响应速度并控制经营风险。但在门店本身层面仍然是强化销售职能。为了保证公司管理权力下放同时控制经营风险，公司利用多媒体监控系统（包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能），可以对全国所有连锁店面及物流中心进行实时图像监控。同时在管理中心及各大区建立远程多媒体监控中心，主要负责实时监控公司内所有连锁店、物流仓库、售后网点及其他重要场所的运作情况，由此实现了对全国连锁网络进行的全方位远程管理。正因为一级级分得比较细，所以在管理范围上，苏宁的店长没有国美的店长职能范围大，但在出现价格差异时，门店品类主管通过电话与大区营销总部的品类主管沟通后马上就可以进行处理，通常处理时间不会超过5分钟。这表明苏宁将决策权集中在大区，一方面减少了对门店店长个人反应和决策能力的依赖，另一方面通过系统的流程提高了对市场变化的响应速度。这表明苏宁已经可以通过系统的流程保证公司在快速增长过程中保持稳健的盈利能力。而国美把采购与销售分离，关键在于形成监控，如果一个人既采又销，就会造成内部腐败。采销分离，会更专业化，更有利于成长。但随着规模扩张，管理链条变长，在带来一定的灵活度的同时，很容易造成管理混乱。
苏宁和国美两家著名的连锁企业在物流模式上完全不同，苏宁采用自建物流体系模式，而国美则将部分配送业务外包。
自有品牌：苏宁更积极
这方面，苏宁表现得相当积极。
自有品牌的开发，是连锁营销中的一个有效突破点和切入点。开发自有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低10%～30%，而利润要高出10%～20%，形成了独有的特色。苏宁在2005年就曾与摩托罗拉合作生产一款贴上苏宁15周年纪念的C115型手机，在全国采购量达50000台，并以跌破干元的特价不限量销售。今年2月5日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设，位于南京雨花台经济技术开发区的苏宁爱普莱斯科技工业园正式开工建设。苏宁制造俨然成为苏宁模式的又一特色。
财务指标：苏宁毛利率较国美高
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.252和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
国美则在影音产品（电视、音响、DVD等）的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用（行政支出）和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
服务体系：外包与自办
国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，但本质上没多大差别。因为苏宁是做空调出身的，卖空调比国美成熟一些，空调作为半制造、半服务的产品，所以苏宁会自办服务。但现在很多服务是由厂家承担的，所以，尽管它们表面不同，但实质差别不大，因为他们的产品种类比较多，除空调外，其他的家电产品不需要安装，因此也就没有多大的差别。
目前，苏宁电器连锁现有服务人员50000多人，随着服务人数的攀升，反而降低了后台服务成本。据分析，苏宁电器江苏地区的服务总成本同比下降了30%。
为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建了现代商业新的“服务链”。苏宁及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，搞好物流服务、及时结算货款，保证资金快速流动。从创办至今，几乎所有的国内外知名家电制造商都与苏宁建立长期战略合作关系。拥有了牢固的供应链系统，苏宁的连锁扩张就有了丰富的资源。
而苏宁在服务消费者方面，则贯穿“售前—售中—售后”的流水线。
与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有意无意忽视了服务体系的建设。这与国美的发展策略不无关系。长期以来，国美依靠打压厂商，为自己争得了足够的利润空间，因此，低价是国美可以与市场上任何家电零售巨头抗衡的武器。目前，国美正通过专业分工和细化管理，来提升经营质量和效率，并关注企业持续发展潜力，不断创新完善经营模式，使国美的品牌通过更好地服务于消费者，赢得更多消费者的信赖。
物流体系：完全自建与部分外包
作为第三利润源泉，商业物流目前正在国际、国内风起云涌。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营，物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
苏宁和国美两家著名的连锁企业在物流模式上完全不同，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。
2年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二；同时，管理成本费用也有大幅度降低。
国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺，将使国美的城际物流成本降低20%。经过一段时期的合作，这一目标已经达到。
据了解，在为客户提供配送服务方面，国美采取介于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在国美自己手中。“为我们提供服务的承运商不止一个，这样他们之间才会有竞争，有竞争才能更好地保证我们的服务质量，所以我们并不会因为业务外包给第三方而担心服务质量下降。”一位负责人这样解释。
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。为此，国美只签约承运商1/3或1/4的车辆作为常备车，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时都可以上。这样不仅可以确保服务质量，还可以控制经营风险。
两种截然不同的物流配送模式，目的却是大同小异，都紧紧地围绕着服务与成本做文章。适合自己的就是最好的。
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