“矩阵”缘何变“蛛网”———个事业部总经理的困惑，本文主要内容关键词为：蛛网论文,矩阵论文,事业部论文,困惑论文,总经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为明悦集团全新事业部的新任总经理，一向踌躇满志的沈溪澄如今却面临着空前的压力和困惑。
2009年2月的一天下午，明悦集团广东分公司和上海分公司的总经理一起找到了集团董事长钱若思，这简直就是一次公开发难，剑锋直指沈溪澄领导的华悦事业部。
“所谓的新事业部不过是新瓶装旧酒，用新品牌来卖老产品。这么做等于自己人和自己人竞争。”
“华悦这个新品牌走的是加盟和网店渠道，和你们的国美、苏宁渠道没有冲突。”钱若思回答。
“但卖的是同样的产品，公司居然没有和我们商量就这么做，实在令人寒心。”广东分公司总经理毫不客气地说。长期以来，广东就是各地方子公司的销售冠军，广东分公司的经理一贯财大气粗，钱若思不免被噎住一口气。
谈话不欢而散，但这还不过是开始，紧接着各地方分公司的不配合与刁难纷至沓来，就连财务、人力、IT等职能部门也处处与沈溪澄作对，新事业部的业务开拓一时举步维艰。
都是“矩阵式管理”惹的祸！钱若恩原本希望通过他这个新事业部来“削藩”，但是令他没想到这种黏稠的阻力竟然这么大。所谓的“矩阵”简直就像蛛网一般捆绑着，他越是用力，就越是收紧。
沈溪澄过去在MBA课程中学过，矩阵式管理在西方成熟企业中十分常见，可以让企业更有效率、更得心应手地利用各种资源。但是在这家中国公司里，矩阵式管理却成了一桶糨糊，现在想变革一下，都无比艰难。
半熟的“矩阵式管理”
沈溪澄原本担任一家民营日化企业的营销副总经理，两年前因工作关系认识了钱若思。几次沟通，二人相谈甚欢，尤其是沈溪澄对于新兴渠道营销建设的见解，给钱若思留下了深刻的印象。不久后，在一次企业论坛上二人再度相遇，年近花甲、在商场厮杀半生的钱若思向小老弟倾吐了自己对公司现状的不满和无奈……
明悦集团是国内一家著名的厨电类产品制造公司，主要生产橱柜、抽油烟机、电热水器等厨房用品，品牌知名度和销量均位列国内同类企业前茅，2008年的销售额约为10亿元人民币。
早在多年前，明悦集团就开始实行矩阵式管理，公司在纵向层面按照产品线分为电热水器、抽油烟机、橱柜和消毒柜四大事业部，将全国20多个省市划分为华北、华东、华南、华西和华中五大区，事业部实行总经理负责制，五大分公司也分设总经理。按规定，分公司总经理每月需要向各事业部的总经理汇报工作进展情况，事业部总经理还分别向各地区派驻“大区经理”，以直接向集团总部汇报各地的业绩情况。另一方面，集团总部也设有财务部、人力资源部、品牌运营部和IT部四个职能部门，区域分公司的相关职能部门成员需要各自向总公司的职能部门负责人定期汇报情况。
按照钱若思最初的构想，这种纵横结合的管理架构应该有助于实现组织资源效用的最大化。然而，施行的结果却恰恰相反。
事实上，明悦既有的销售和售后服务资源一直以来掌握在各地分公司总经理手上，至今实行着“承包制”——只要各地分公司每年完成总部的销售指标，剩余的资源分配都是分公司经理说了算。而四大事业部的总经理往各地方分公司派驻的所谓“大区经理”，由于在地方上没有话语权，几乎被完全架空，对各地分公司的各种情况难以置喙。各地分公司总经理如同土皇帝，中央管理系统常常也奈何他们不得。
2008年以来，总部与分公司之间“权力倒置”的问题已经十分严重。有不少事业部的总经理向钱若思投诉，大家都反映明悦集团实际上是“天大地大没有分公司总经理的权力大”。集团的HR总监王朋也多次向钱若思表示：“集团的人力资源部成立快两年了，但许多制度和政策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流程、培训体系，他们一概不用。整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。”
在集团各职能部门总监的倡议下，为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，钱若思开始有意识地将各分公司的权力收归总部。然而，这种意图很快就被“识破”。“诸侯”们纷纷以销售业绩作为筹码向钱若思施压，“收权运动”被迫搁置下来。
“没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”当钱若思明白这一道理的时候，距离明悦第一次的“矩阵式”组织调整已有3年时间了。
一拍即合的变革构想
时光荏苒。钱若思注意到，近年来蓬勃发展的电子商务正在成为全新的渠道，宝洁等知名跨国公司也已经开始尝试把“渠道”作为“矩阵式”架构调整的第三条划分维度。“这说
明渠道的力量在未来会越来越强大。也许到了明悦打破‘总部’与‘地方’权力僵局的时候了。”钱若思心想。
为此，他几欲试水电子商务，希望通过新的渠道力量来实现“削藩”。但以往的销售模式仍在无形中成为了渠道转型的障碍——想要各地分公司总经理乖乖交出经销权、支持明悦从线下往线上转型，显然是不可能的。
钱若思急需找到这样一名“急先锋”，一方面开拓新的业务空间，同时也能把明悦的控制权收归总部。而沈溪澄的出现，让钱若思看到一丝转机。
以此同时，与钱若思的促膝对谈，也令沈溪澄心潮起伏。平心而论，自己目前供职的日化公司无论在销售额还是知名度上都无法与明悦集团相提并论。而多年淫浸于市场拓展和产品销售，沈溪澄不仅经验丰富，而且很有想法。他不甘于平庸，一直希望能找到更广阔的舞台施展才华，搞电子商务恰恰也是自己的兴趣所在。反复权衡后，沈溪澄接受了钱若思的邀请。
“放心，我一定给你充分尊重和授权，让你放开手脚干事业。你先在总裁助理的位子上干一段时间，充分了解公司情况再作定夺。但你这个人才我要定了。”2008年11月，沈溪澄低调赴任一直空缺的总裁助理之职。经过两个月的观察，沈溪澄意识到，要想不成为傀儡，必须把销售权和销售渠道掌握在自己手中。
思前想后，沈溪澄向钱若思提出了自己的“改革”思路：重新注册一个品牌“华悦”，脱离传统的国美、苏宁式渠道，不再采用各地分公司的销售渠道，而是邀请经销商加盟。经销商加盟之后，首先在自己所在的城市开设实体专营店，出售华悦牌的厨电和橱柜产品。同时这些经销商也在淘宝、百度等B2C网站开设网店，推广华悦品牌的产品。在此基础上，改变经销商的销售提成比例：通过不同的方法卖出产品，经销商获得的提成比例不同，在经销商实体店或网店出售产品，经销商获得全额提成；通过网店异地出售产品，当地送货的经销商和拥有网店的经销商各提成一半。按照沈溪澄的思路，完全依靠明悦公司一己之力建设新渠道的投入太大，风险过高，而采用经销商加盟，卖出产品给经销商提成、线上线下一起抓的方法，能够四两拨千斤，快速把渠道做大。
这些新颖的想法得到了钱若思的赞同。2009年春节后不久，他便召开内部中层以上干部会议宣布实行“改革”。此外，公司董事会决定建立“华悦事业部”，任命沈溪澄为事业部总经理。按照沈溪澄的规划，在渠道方面，“华悦”这个新品牌将两条腿走路——实行实体店的营销，同时大力推广电子商务。在资金投入方面，华悦事业部也获得了总部约8000万元预算的投入支持。
新事业部遭遇下马威
然而，钱若思话音刚落就掀起了千层浪。明悦集团各地分公司的总经理们得知这一消息纷纷表示不赞同，于是就出现了开篇公开叫板的那一幕。
对于各地分公司总经理的反应，沈溪澄起初也没想太多，但很快，他就发现问题不断冒出来。过去，为了节省费用，总部所有人员出差都在当地分公司办公。新事业部成立之后，他派往广东、上海等地进行经销商加盟工作的销售员们常常抱怨说，他们受到地方分公司的刁难，甚至出现了不给华悦事业部销售员提供办公桌的情况；需要用车的时候也常常遭到“现在没有车”之类的拒绝。
沈溪澄意识到，这是地方分公司经理们的无声抗议，这种抗议既微妙又致命，搞不好会毁坏全盘计划。这些分公司都是些水泼不进的独立王国，这一现状几乎已经成为了明悦集团的公司生态，况且，在这些“小事”上钱若思也不会直接插手。左思右想之下，沈溪澄找到钱若思，对他提出了一个新建议。
“老板，对于华悦事业部的运作，有一个地方可能需要作出调整。”
“哪个方面呢？”
“按照原计划，我们要建立一个第三方的售后服务公司，对华悦品牌的所有产品进行售后服务。但我建议这一步暂缓，把华悦产品的售后服务先交给各地方分公司。由公司总部与分公司定期结算费用。”
沉默了半晌之后，钱若思说：“这是一个权宜之计，可以让地方分公司更配合你的工作。不过从长远来讲，还是要成立一个独立的售后服务公司，把明悦和华悦的售后服务全部接收过来。”
“是的，战略没变，战术上可以小小迂回一下。”
不久，公司就公布了把华悦旗下所有产品售后服务交给各地分公司的决定，由公司财务部每季度与各地方分公司结算服务费用。很快，沈溪澄的人马在地方办公室里得到了“平等”的待遇。
并不弱势的职能部门
刚刚摆平地方分公司，沈溪澄很快又发现来自原有矩阵结构的另一个维度——公司总部职能部门的挑战。
明悦总部有四个职能部门——财务部、人力资源部、品牌运营部和IT部。虽然每个事业部都有一定的人事、财务和品牌建设权，但最终仍要通过总部职能部门的允许和授权才能进行。沈溪澄发现，四个职能部门的头头都非常强势，对各个事业部的干涉力度很大。但凡召开任何相关会议，都必须有这些部门的人到场。矛盾很快就出现了。
对于沈溪澄来说，新品牌立足于电子商务，首先就需要建立自己的网站。沈溪澄原本打算将网站外包给一个和自己一直有业务来往的IT公司。但很快，他就接到了IT部部长陈博的电话。
“沈总，网站的建设，包括购买服务器，都将由IT部来帮您完成。有什么要求尽管沟通。”
“我这里已经有了个意向公司，陈部长看看是否可以?”
“按照规定，程序上还是要走招投标的流程。”
沈溪澄暗暗叫苦。他和那家IT公司以前有过合作，业务做得挺不错，如果将这笔业务交给那家公司，可以大大方便工作。但陈博坚持要走招投标的程序，估计他已经物色了中意的候选人了。
果然，最终陈博胜出。中标的那家公司报价最低，但仅仅比沈溪澄朋友的公司低了2000元。尽管从表面上看，最低价符合公司利益，但后来沈溪澄却听说，中标公司与陈博关系密切，陈博个人在里面有股份。
事实上，在网站建设的过程中，中标公司并不太理会沈溪澄，倒是常常征求盯部的意见。沈溪澄提出的很多想法也没有在网站中得到体现，对此沈溪澄十分恼火，陈博怎么可以这么目中无人？
另一方面，品牌运营部也和沈溪澄龃龉不断。沈溪澄想按照自己的思路进行品牌推广和运营，却屡屡遭到品牌运营部部长张志的反对。张志在公司已经工作了10年，一直从事品牌建设工作。过去明悦集团和中央电视台合作过一个收视率较高的平民选秀节目，明悦聘请选秀出来的草根明星给公司做广告，效果不错。对此，张志一直深以为傲，并打算在未来几年内沿用这种营销方法。但沈溪澄认为，华悦的定位和明悦不同，是一款定位于电子商务、集中于年轻人群的产品。年轻人对央视那种“比较土”的选秀节目并不感兴趣，因此，沈溪
澄想把市场费用集中投放在能吸引年轻人的购物、门户和视频网站上。
为此，在一次整合传播方案的讨论会上，沈溪澄提出，降低华悦在传统电视和报纸上的曝光率，提高和各门户网站的合作，可以考虑在新浪这样的门户网站上面植入视频广告；在土豆网等视频网站上发布一些点击广告。话音未落，张志立刻表示反对，他坚持沿用以前的发布渠道——央视选秀节目，同时请选秀明星担任主持人。在张志看来，沈溪澄不懂得考虑市场费用的投入产出，纸上谈兵，一味追求“时髦”；而在沈溪澄看来，张志倚老卖老，不能容忍新鲜事物。两人在会上一番争论，不欢而散，华悦的品牌建设方案也因此被“暂时”搁置了。
不顺畅的“内包”制
烦恼远没有结束。除了地方子公司和总部职能部门，来自平行的各事业部的压力也接踵而至。
从明悦集团的矩阵式管理效果看，事业部这一维度始终处于比较尴尬的位置，并没有联动生产、销售、售后、产品管理等实际功能。与此同时，新成立的华悦事业部虽然与四大传统事业部平级，却又不得不与它们时时发生关系——另外几个事业部等于是华悦事业部的“代工厂”，它们生产的产品贴上“华悦”的牌子后，再以内部价卖给华悦事业部。
与在市面上销售的价格相比，各个事业部给华悦事业部供货的利润很低。而各事业部每年是按照利润来进行业绩考核的。也就是说，给华悦事业部供货虽然会增加各个事业部的销售量，但由于利润率低，各事业部并没有很强的动力进行这样的内部供货。更何况，华悦相当于是一个和它们竞争的品牌，一旦华悦品牌的销量上去，明悦各产品的市场空间会受到一定程度的挤压，这种局面显然是各事业部的总经理最不愿看到的。
很快，沈溪澄就感受到了这种“不情愿”和“不配合”。一次，他接到了本部门销售经理的电话，“沈总，热水器事业部只肯给我们供应去年和前年的货品。很多都是积压在仓库超过半年的货，今年的新款产品他们不肯供应，说是没货。”
沈溪澄只好亲自给热水器事业部总经理黄韬打电话。“黄总，你看我们网店快要上线了，实体加盟店也都筹备得差不多了。能不能给我匀几款最新的即热式热水器产品？”
“真不好意思啊沈总，新款的即热式热水器卖得很好，国美、苏宁我们都供不上来了。你这里先用着仓库的存货，等生产线稍微松一点之后再给你贴牌生产好吧?”
“黄总，我们新成立的部门不容易。你能不能支持一下？”
“沈总，新的事业部我当然大力支持，但也要在能力范围之内嘛！现在你的要求超出了我的能力范围，我没法答应你。”
“代工厂”没有动力供货，即便供货，也不供最新最好的货，这让沈溪澄着实难以容忍。万般无奈之下，他再次找到钱若思。
“钱总，各个事业部作为华悦的代工厂，这一思路看似可行，但最大的问题在于由于内部价偏低，事业部又是以利润来考核业绩的，所以大家没有动力给我供货。”
“那你有什么好办法？”
“我想去外面找一家厨电工厂给华悦代工，价格比内部代工价更便宜，而且也更好管理。”
“目前不可行。我们有现成的生产资源，技术、生产线都是现成的，外包给外面的工厂太说不过去了。”
“可是各事业部不太配合……”
“小沈啊，没有什么事情是一帆风顺的，否则我也不会请你这种人才来做这件事了。你要多和各部门老总沟通、平衡，让他们配合你。”
……
地方分公司、总部各职能部门、各事业部……沈溪澄感到，每个维度都得罪不起、摆脱不了。几番拉锯战下来，沈溪澄深感疲惫，彷徨之际，他找到明悦集团的财务总监易平川沟通。
易平川不仅是整个集团公司的财务总监，同时也兼任华悦事业部的财务负责人。在沈溪澄看来，好歹算半个“自己人”，而且易平川在公司是元老级人物，对各个层面的人都说得上话，或许能通过易平川在内部斡旋平衡，为自己争取更多的主动权。易平川倒也爽快，他直接告诉沈溪澄，这个公司就是这样，地方上诸侯割据，奈何不得；中央系统里面各职能部门和事业部之间互相牵制，既有像沈溪澄这样有业务能力、想做事情的人，也有老板的亲信或心腹。
“老板对你的授权算是最大了，你的事业部也是所有事业部中最独特的一个。在这样一个管理体制中，你只能学会妥协、容忍、中庸，同时完成业绩指标，这样就够了。”易平川告诫说。
沈溪澄有些失望，也十分迷茫。如果按照这样的说法，他这个原本寄托了无限希望的新事业部，似乎也不过是老板牵制公司管理层的工具，所谓针对“矩阵式管理”失效的“削藩”，也不过是说说而已吗？
点评1 简化“矩阵”，突破“变革的蛛网”
王少晖
华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问
明悦集团的组织结构是一个“区域—产品线（事业部）—职能部门”的三维矩阵结构，而当新事业部“华悦”成立后，实际上在原有的基础上又增加了另一个维度“渠道”。这种“多维”矩阵的组织结构的优势在于可以强化专业性和有效利用资源，但同时也加大了管理的难度。由于多头管理可能引发的合作和利润核算问题显而易见，明悦的矩阵结构交织着各种矛盾，成了“约束变革的蛛网”。
首先，建议在组织的第一层面简化现有矩阵结构。原来的“四大”事业部实际上主要任务是“抓生产”，因此应当回归“产品生产制造者”的成本中心角色，没有必要在各区域派驻大区经理。这样就减少了一个维度，将原来产品线规划和功效协调的职能放到集团总部的职能部门中。同时取消“渠道”事业部，把“渠道”开发的功能也放到总部加以强化。
第二个建议是强化总部营销职能。首先在总部设立销售中心，收回各分公司的产品定价权等销售决策权，同时设立包括产销协调在内的销售支持功能，并按渠道设立经销商管理、大客户管理、加盟店和电子商务管理，对各分公司进行专业指导和支持。对于上述职能，要在各分公司设置对应的角色以加强执行。这样做的好处是既能强化专业管理、整合资源，又能削弱地方的权力，逐步解决“诸侯割据”的问题。当然，新兴渠道也能在资源整合的平台上得到更好的发展。其次要在总部强化市场规划和营销功能，按照四大品类设立产品经理，对各产品线从市场调研、产品设计、广告促销等进行统一规划，从而平衡取消“四大”事业部后这部分功能的缺失。
另外，在新渠道拓展中要尽可能保留原有品牌。新渠道拓展过程中本来就有很多不确定性因素。这时如果推出新品牌，等于加剧了风险。况且，品牌的打造非一日之功，要在短期内在市场上树立形象，需要相当大的投入。很多企业之所以在新渠道开发时考虑用新品牌，不外乎是要避免新渠道对老渠道销量冲击的问题。其实，只要用不同的品项(SKU)来区分，设计一些适合新渠道目标消费者的品项，在颜色、款式、功能上加以区分，就不会对老渠道产生直接冲击，反而会形成一种良性的竞争。当然，如果老品牌在走下坡路，市场认可度正在或将要下降，也可以采用新品牌打新通路的方式，但要充分考虑到新品牌建设的前期投入问题。
关于渠道构建的组织设计，当前市场上有一种比较前沿的做法是：在组织的第一层面以渠道来划分，其他诸如产品线或品牌都在其下再来设计。这种设计的前提条件是产品线成熟、品牌建设很完善，并且市场上处于领先地位；同时，随着新兴渠道的发展后来居上，与老渠道并驾齐驱，企业未来的核心竞争力将来自渠道资源的整合和强化，这可能成为明悦集团未来的布局，但眼下还不具备这样的条件。
点评2 “矩阵”需要组织生态要素支持
曹新宇
IBM咨询事业部人力资源转型和领导力发展首席顾问
组织架构从来都是服务于组织目标的，并且与组织发展阶段及其生态环境挂钩甚密。挂钩得当，善莫大焉；挂钩不当，有“受难”如“沈溪澄”者不足为奇。
早年国内企业大多采用“功能式”组织架构，其特点是层级分明、强调部门和属地化管理，优势在于管理集中化、体系稳定，但是当企业规模发展到一定阶段之后，其官僚作风盛行、机构臃肿、市场反应缓慢等大企业病也会应运而生。为治病健身，很多企业抓取了“矩阵式”组织架构这剂药方。但正如我们在“明悦集团公司”这个案例中看到的一样，如果药不对症，“矩阵式”组织架构这剂药方的毒副作用还是蛮大的。
“矩阵式”组织架构的特征是管理功能集中化，按产品划分事业部，共享市场、销售和供应链体系，其优势在于可以有效地降低运营成本、在销售和供应链方面形成规模优势、有利于通过各事业部增加对客户的关注度和对市场应变的灵活度；其劣势在于盈亏分散，易导致实际的不分享，事业部和职能部门之间职责界限不清。而且，“矩阵式”这种组织架构对流程、分工、工作目标的明确性、KPI（关键业绩指标）、团队合作的组织文化、职业化的经理人等生态要素要求苛刻。从IBM自身组织发展的经验来看，正是因为在这些要素上得分较高，“矩阵式”组织架构才发挥出了推动企业目标达成的作用。
反观“明悦集团公司”这个案例，自新官上任不久推出“华悦事业部”的改革计划后，沈溪澄就开始与集团“矩阵式”组织架构下的各个条线发生了持续不断的碰撞。首先是“地方诸侯”不买账，因为新的事业部对各分公司根本没有利益平衡点，而且还有明显的“欲取而代之”之势；然后是强势的职能部门发难，IT采购受挫于IT部长的一己私欲，品牌推广策略搁浅于不同的营销理念之争；跟着是其他事业部，对于身边突然多出的这个“兄弟”，大家明显地没有帮衬的动机，即使沈溪澄求到了门口也是一副“打酱油”的姿态……“诸侯割据”、“各职能部门和事业部之间互相牵制”、既有“想做事情的人”也有“老板的亲信”……根植于这样一个企业生态系统中，“矩阵式”组织架构只会变成“蛛网”，让“想做事情的人”处处受到牵制。
对于沈溪澄来说，出路或许有两条，一条是坚持下去，这需要快速的业绩证明、老板的力挺、与同僚的利益平衡、强势的工作作风等；另一条是偷梁换柱，将事业部改制成渠道和销售平台，和其他事业部形成利益共同体，或许还有出路。但对于企业来说，“矩阵式”组织架构是把双刃剑，在使用它之前一定要评估自己在相应的组织生态环境方面的得分——成熟的管理流程及信息系统、明确的权责划分和岗位目标、整合的绩效指标、团队合作的组织文化、职业化的经理人团队。
点评3 问题在于“矩阵”之外
王宪亮
资深管理咨询顾问
矩阵式管理在跨国公司的应用相对成熟，很多中国企业也在探索，但成功的案例似乎不是很多。这里面很重要的原因应该是我们对现代企业管理的经验积累不足，其中“人”方面的因素欠缺尤其关键。矩阵式管理中权力和责任的相对模糊，对沟通、交流和协调的高要求，是很多经理以及一线员工很不适应的。但我对通过设立新的明悦事业部来解决所谓的“矩阵问题”有诸多不解，觉得这种做法难有期望的结果，甚至会引出大乱。
其实，只要设想一下理想状态下新事业部会是什么样子，或者说新事业部对整个公司意味着什么，应该就会理解我所担心的问题。
首先，在电子商务日益繁荣的今天，的确有很多产品已经为广大网民接受，尤其是年轻消费群体的崛起，促成了淘宝等网站的巨大成功。沈溪澄为华悦新事业部和其产品的定位是有道理的——虽然在产品上玩不出什么新花样，但沈的确是与时俱进了：通过新的销售手段，在不“牺牲”既有业务的前提下，抓住新的市场机会提升业务，绝对是明悦要认真思考的话题。关键是，这种新，日模式的平衡点在哪里？公司的核心竞争力是什么?资源该如何分配？对华悦8000万元的投入期望得到的产出从何而来?新“华悦”品牌被接受的风险和效益是如何估算的？直销或加盟的成功概率又有多大？各个大区和事业部对自营、加盟模式和电子商务孰优孰劣的看法是什么？交集在哪里？这8000万元的投资还有更好的出路吗？……
显然，华悦对上述问题的回答是不清晰的，推出的新战略仍欠缜密的思考。
再者，钱若思在实施的准备和用人上也有问题。沈溪澄来到明悦当然是想成就一番事业，但他似乎不具备整合资源的能力。新的事业部在品牌、制造、服务各个环节都还要仰仗整个公司的支持，但作为空降兵，沈几乎必然会被看作是钱的“打手”，而钱本人的权威在公司似乎也叫人有些担忧。虽然过去有过“矩阵之痛”，但钱、沈二人的想法在多大程度上和各地诸侯沟通过并获得了认可?他们的利益担忧看上去并没有被认真考虑过，售后服务这个“摆平了”的例子仅仅说明沈欠缺事先谋略。
案例中另外反映的是明悦集团基本管控模式尚待完善。也就是说，哪些该管，哪些应该少管，哪些则不该管，以及如何管的问题。矩阵式管理中，各方沟通的这一因素是尤其重要的；除了制度本身的约定外，必须有各级、各部门人员在行为上的对应，甚至是企业文化的保障。案例中没有提及在制度上一比如KPI方面对各方的要求，更没有前期准备工作的描述。
因此可以说，华悦被赋予的所谓解决“矩阵问题”的使命太过沉重了。