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薪酬变革的新趋势
曾湘泉（中国人民大学劳动人事学院院长、美国薪酬管理协会会员）
目前，在我国企业的人力资源开发与管理活动中存在着许多阻碍这项工作顺利开展的难点问题。
第一个是如何才能搞好招聘工作。招聘是以工作说明书为基础的。美国一家煤炭公司招聘时要求应聘者要有高中以上学历，一位初中生去应聘，问这家公司为什么不要初中生，他完全可以比高中生做得更好，结果，闹到了法院，打起了官司，最终是初中生胜诉。我们国家许多企业不知道工作分析，工作说明书是招聘、培训、考核、薪酬、员工关系的基础，是人力资源管理的平台。
第二个难点是国企的人力资源管理对工作分析职位说明书没有内在的需求。现在的需求是外在的。什么是外在的，就是国有企业生存的环境发生了很大的变化，中国很快就要加入WTO，有了外面的压力。但是由于人文环境与企业机制等方面的原因，我国企业现在还没有内在需求。
第三个是技术难点。国内的人力资源管理水平与欧美相比有很大的差距。发达国家到中国投资的公司，包括跨国公司的人力资源管理，他们的技术工具基本是由欧美本土带过来的。比如总部在美国的跨国公司，总部一般会提供一套系统的方法。外企工作的人力资源管理人员，并不需要设计一套系统的东西。而中国的国有企业，民营企业没有现成的东西，必须要自己设计一套自己的人力资源管理体系。设计这些东西需要工具、需要方法。国内这方面不要说是空白吧，至少是很薄弱。比如说工作分析吧，美国劳工部从1897年就已经开始每年给社会提供职业展望，有职位的名称，职位的职责描述，任职资格等。工作分析有手册，分析怎样去做，包括用词。美国人已经开发出词库，比如工作说明书，一般的我们叫草拟，中层的叫审核，高层的叫审定，这三个单词的含义完全不一样，权限可以清楚的界定下来，而我们根本没有，这也是国内急需解决的问题。
第四个难点是如何处理内部的工作评价与外部薪酬的关系。内部的工作评价，按西方的观点来看就是建立内部一致性的问题。这一点过去讲有八个要素，这八个要素大家基本没什么争论，主要通过工作评价来解决。但是工作评价又有一些问题，很多管理咨询公司在做方案时，还在引用传统的理念。比如说工作经验，工作经验的定义是什么，很多的国有企业就把它定义为工作年限，工作说明书针对它做了七个等级，结果是向资历长的人倾斜。现在国际上除了流行组织的扁平化外，在薪酬设计上也开始出现宽幅化。比如原来有十四个等级，现在为八个等级，招聘不同的职位可以根据市场的供求情况有更大的浮动幅度。进入WTO后，工作分析和工作评价的重点慢慢地从身份工资转换到外部因素的研究上。这方面主要有二个因素，一是供求水平，现在所有的IT行业的人力资源经理面临的一个大的问题是招聘。全球性的人才短缺问题非常严重。在硅谷有40%的企业有10%的职位在三个月内招不到人。中国的企业也一样，所以设计薪酬不考虑劳动力的供求是不行的。另外，产品的需求弹性要求必须重新构置薪酬设计机制。这一点，华为做得比较好。薪资的自动升降机制就是解决这个问题的。国内和国外，都引入了浮动工资制，从低职位到高职位，只是浮动的比例不同，可能一般的为30%，高级的为60%，或是更高。第二个因素，就是替代的问题，也就是劳动力与劳动力的替代。进入WTO以后，我们的眼光要从内部一致性转向外部，即所谓的薪酬调查，在这一点上我们比较薄弱，我们的很多公司正在做这一方面的工作。现在国际上的一些趋势，尤其在一些中小型企业里，直接引用市场调查的资料来确定员工的薪酬。这里面也有很多技巧。比如美国的公司在做一个工程师的薪资调查时，由于不同公司的工程师的工作职责不一样，解决的方法是用三个指标：第一个是技能(SKILL)。如果要求技能多的就增加4%，如果要求技能比较多的增加2%，一般的为0，然后是-2；第二个指标是责任(RESPONSIBILITY)；第三个指标是努力程度。三个指标综合可以调整的幅度为10%到-10%。要学习先进的薪酬设计体系要有相配套的工具，不是拿来就可以用。我们的劳动部有一个薪资调查，各地方都有，这个资料对于薪酬设计没有用，没有针对性。因为企业关心的只是他们的竞争对手。现在我们的企业，尤其是国有企业，薪酬混乱，谁都说不清楚，而且差距太大。最近我给企业做方案，不得已，他们才让我看，没法理解，低级职位的水平远远高于市场平均水平，高级职位的水平远远低于市场平均水平。加入WTO后薪酬的趋势是结构调整，在总量不变的情况下，低级职位要下降，高级职位要大幅度上升，关键岗位、关键人才、核心岗位、核心人才要大大上升。
第五个难点是中国的分配收入方式理论观要改变。这也是一个关键的问题，我们在薪酬设计上的问题，不仅是技术的问题，而且还是观念的问题。过去我们认为，企业中的工资就是一种分配。现在我们应该把薪酬看成是一个投资回报的概念来看。美国的员工拿的工资是因为能创造更多的价值。而我们的员工，比如说拿的是1000元的工资，干的是八百元或更少的活。我们做过一个调查，企业的高层员工认为薪酬的差距应在10倍左右，而一般的员工认为5倍，所以我们的企业平均主义的思想还是非常严重。我们现在应该不从收入分配的角度，而是要从人力资本投资的角度去看，不能从瓜分蛋糕的角度，而应从做大蛋糕的角度去看问题。现在有一个新的工资理论，叫效率工资理论，它不认为薪酬是生产力的结果，而认为生产力是工资的结果。为什么呢，有几个原因，其中最重要的一个是刺激效应、激励机制。一个企业的员工偷懒与偷懒的代价、解雇的代价有关系。代价很低就会有人偷懒，提高收入，就会提高解雇的代价，就会降低偷懒。但是我们的职位没有开放，如果提高解雇的代价，这一个问题就解决了。
第六个难点是，在很多企业，大量的员工培训完后就跑了，不仅是我们的国有企业、民营企业，跨国公司也面临这样的问题。最初摩托罗拉的培训时间是一年或半年，但是培训完后，员工就跑到美国去了。后来不得不把培训期改为三个月，这样他们就来不及熟悉美国的移民政策，语言也不够流畅。吴士宏跟微软发生分歧，说不培训员工没有道理，她不了解美国的企业跟日本不一样。美国的企业是通过高工资来吸引员工，人力资本是员工个人的事。高工资员工流动损失最大的是员工，低工资流动导致损失最大的是公司，
第七，人力资源核心的问题是吸纳、激励和维系优秀员工的问题。工资分配有三公原则：公开、公平、公正。但我个人认为并不一定要广泛地公开。但是公平公正必须强调，员工心目中的保留工资和企业实际给的工资要一致。用效率工资的理论来看，我们企业的工资设计有很大问题。效率工资理论认为高生产率是高工资的结果。而我们过去认为工资是生产率的结果。加入WTO后，中国的工资水平总体会提高，会发生结构性的变化。但是在国有企业，要改革工资，拉开差距，难度很大。国企工资改革遇到的一个很大的问题是员工的资历问题。现在社会由前移时代变为后移时代。前移时代是社会变化较慢，大学的知识可以用十几年；而后移时代社会发展非常的快，极端的说，大学毕业就该失业了。在IT行业最优秀的人是刚刚毕业的人。知识更新非常快，所以这就出现了过去的讲资历讲年限的工资制度与如何吸纳新员工的关系。国企要改革就要向前看，重新构建分配机制，创造财富，这样老的员工也会分享到这种成果。但这要有一个改革技巧和薪酬设计技巧的问题。有三种方案：第一种是把原有的工资水平保持不变，但这种方案在遇到通货膨胀时好办，但遇到通货紧缩时有一个增量资金的问题。第二种方案是增加工资，象征性的增加，我们叫它货币“幻觉”，就是增加的幅度低于别人的幅度。感觉是增加了，但实际是下降了。最后一种方案是困难最大的方案，矛盾最大的方案，就是让原来的工资水平下降。这样做的企业，也有成功的。成功靠的是什么，靠的是总裁、厂长、经理的心理承受力，顶不住就没法做。但这种方法是不可取的。我们要向前看，但不能产生太大的利益冲突，设计得再科学，实施不了也是没有意义的。
网络时代人力资源管理面临的十大挑战
陈伟（北大方正电子有限公司人力资源部总监）
21世纪是一个信息化的时代，同时又是一个多变的时代。这给企业的人力资源管理带来许多新的冲击和挑战，引起做企业人力资源管理人们的一些新的思考。企业的发展要和网络化的在趋势相一致，个人的发展也要和网络化的大趋势相一致。对网络机会的把握不仅决定着企业的命运，同时也在决定着每一个人的命运。正如方正王选教授所说的，我们可以错过一个产品，但不能错过一个时代。一两个具体的产品没有赶上，没有抓住，这不是一个大的问题。但整个网络时代错过的话，将犯一个历史性的错误。在信息化的时代，知识管理已成为企业的大趋势，价值创造的基础变成了人力资源。传统的制造业75%的成本是机器设备的成本，而现在的企业尤其是新兴的IT产业，75%是人工成本。美联储主席格林斯潘在前不久一个演讲中说；“所谓的新经济，实际是以人为主要推动力的经济”。也就是说人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。所以价值创造的基础更加侧重于人力资本。人力资源管理既要受到网络化的影响，同时又影响网络化的发展。也就是网络化的发展对于做人力资源的人的操作方式、流程、一些思考模式都有很大影响。同时我们管理人力资源的水平和方法又倒过来影响着网络的发展。这是网络时代对人力资源管理所产生的影响。在这样一个环境中，作为企业内部的人力资源管理会有哪些新的趋势、新的问题和挑战，我们把它归结为10个方面：
网络时代人力资源管理所面临的第一个挑战是我们人才竞争将成为一种无硝烟的战争。很多发达国家在2～3年之内IT人才的需求至少有20%～30%的缺口。我国当前人才市场上，IT人才的供需也是最突出的矛盾。原因有三个方面：第一，我国总人才储量上和发达国家有很大差距。比如单就每年度毕业生人数上看中国大学生的毕业人数仅是日本大学毕业生的1/30，美国的1/26。所以总储量就不足；第二，我们毕竞是一个发展中国家，和发达国家所能提供给人才的客观物质条件比较而言，还具有劣势。也就是在发展中国家和发达国家争夺IT人才的竞争上不如发达国家。第三个原因是我们培养人才的模式和方法多年以来一直没有什么变化。培养一个本科毕业生还是需要四年时间，培养一个硕士要七年时间，而四年和七年对于IT业可能两个时代都过去了。人才培养速度远远赶不上IT业发展的速度，必然会导致IT人才的缺口，从而导致一场无硝烟的战争。
第二个挑战是企业如何应对这场无硝烟的战争。1999年我国居民消费价格指数在急剧下落。如果单纯从消费价格指数这个角度看，人工成本的增加值也会逐年下降。但实际并不如此，人工成本的增加值不但没有下降反而增加得越来越快。原因是人工成本在市场中的竞争越来越具有主要的意义。人工成本的绝对值高有两个好处：第一，人才的稳定性好，也就是付的工资高，待遇好，流动率相对低；第二，在市场上获得人才的竞争力好，你的薪水待遇很高，去挖人才或在人才市场上争夺其他企业的人才就具有一定优势。但站在企业角度来看，人工成本的项目在不断扩大，人工成本的绝对值又在迅速增加，企业承担的风险越来越大。
第三个挑战是观念的变革将成为企业变革的先驱。21世纪是一个变革的世纪，在这个世纪什么都在变，而技术、产品、组织的变革，首先取决于人们观念的变革，只有观念变化了，人们的态度才能变化；态度变化了，行动才能变化；行动变化了，才能导致最终结果的变化。变成为企业变革的先驱，变革的节奏越来越快，变革的振幅也越来越大。但变革是要寻找新的机遇，我们不是没有目标的胡变，折腾，变革的目的是在变了之后寻找新的机会，新的机遇。
第四个挑战是培训开发将成为企业战略的一个重要内容。传统的培训管理强调培训是弥补知识的不足。比如：传统企业里搞的上岗培训，目的是弥补现在和岗位要求的知识水平之间的差距，这是培训的第一个基础功能。第二个基础功能是提高发展的基础。培训发展到今天，其作用会越来越显著，越来越大，将成为企业战略的一个重要内容。培训开发的标准要按国际化水准来做，只有把自己的培训开发的水平定位在能够超越竞争对手的水平才有可能超过对手，最终企业的经营实力才有可能超过对手。反过来说，培训赶不上人家，人才的素质和水平也就赶不上人家，最后做的能力和产出的效率更赶不上人家，最终企业在市场竞争中处于弱势。因此培训开发的目标要定位在超过自己的竞争对手。培训开发的功能要成为改善工作的一个有力工具，并要使每一个管理者都会运用培训这样一个工具去改善工作。所以培训开发成为企业战略的一个主要内容，而不单单是传播一些知识，提高一些能力，更不是传统培训所要求的培训目标就是要有多少人达到大专文化，多少工人达到中专文化，不是这个含义。
第五个挑战是效率将成为衡量人力资源管理工作的一个准绳。首先，流程管理成为高效率的一个关键。这就要求在我们的各种业务流程管理上要进行变革。第二，在优胜劣汰这种大竞争的环境下，绩效管理是高效益的一个关键。在这种优胜劣汰，残酷竞争的环境下，没有效益的企业肯定要完蛋。要想使自己的绩效提高，高效益是成功的关键。第三，在知识经济的大趋势下，技术创新是高增值的关键。知识经济的最大特点就是高增值。要做别人不会而只有我们会的事情，要达到这个境界，必须要在技术上创新。也就是说，必须拥有技术创新和垄断地位才能得到高增值。你干的事情别人都会，那你所干的事情和别人比就没有优势。
第六个挑战是用工的方式将成为随任务而变化的一种新型的模型。传统的管理是人员隶属关系都随着部门，你是A事业部，他是B事业部，每一个人员都隶属在某个部门，这是传统的一种组织结构。网络化时代人们的隶属关系将不再隶属于某一个部门，而是随着业务走。也就是说哪里有这项业务，就会到哪个部门去。部门的组织结构不再单纯按照功能而是按照作用。你是做HR，不一定非要隶属在HR部门；是做技术的也不一定要隶属在技术部门，而是按照你能在哪里能够发挥最大的作用而定。公司在人力资源配置上应该要有这样的转变。
第七个挑战是组织的结构将成为一种多变化的组合。传统的组织结构如开发部门，制造部门等都是定型的，几十年不变。随着网络时代到来，这种结构将发生很大变化。也就是说，传统的按业务链划分的组织结构不会在企业中存在，出现的是一种多变性的组合。作为企业，有什么样的结构就可能产生什么样的业务流程，什么样的业务流程就会产生什么样的业务效果。我们的目的是追求业务效果，而不在乎他是什么样的结构。为了达到网络时代的高效益这样一个结果，我们的组织结构将成为一种多变组合。所谓多变组合可以这样讲，好比每一个部门都是一个功能块的锯木，可能是一个矩形的方块或是圆柱，也可能是三角形。每一个部门都根据企业的战略随机搭配，组合，如同变形金刚。他不在乎你原来是什么，而是看最有效的结果。
第八个挑战是员工的发展将成为最有效的激励。激励的方式和理论很多，网络时代激励的重点是员工的发展。工资、福利等待遇是很重要，股票也很重要，但最重要的是员工的发展。所以员工的发展要优先定位于企业的发展，关注员工的发展实际是关注企业的发展。所以每个企业要能给员工提供一个比较宽的发展空间，有效的职业成长道路。
第九个挑战是员工关系将成为企业主动倡导的关系。员工关系在早期是一种企业和雇员的劳资关系。在那个时候，劳资关系对企业来讲，是一种被动的应付。员工报怨了，不满了，罢工了，企业开始考虑对策，那时出现许多谈判专家，他们能够有效地去解决劳资之间的冲突。社会、企业发展到今天，员工的利益和企业的利益可以协调一致，在这种条件下，员工关系就成为企业主动倡导的工作，员工关系也成为人力资源管理的一个热点和难点。有效地把员工的利益和企业的利益结合起来，是人力资源管理最高的境界。在这种新的员工管理理念下，员工原来那种被动的应付式的劳资关系将成为新形式下主动倡导的员工关系。
第十个挑战是，企业文化将成为人力资源管理的核心。管理追求的最高境界就是一种文化的管理，周恩来总理以前讲：“我们的管理最终要达到使人民群众感觉不到我们的管理，他们每做的一件事都是自觉的、自愿的。”人力资源管理在推进过程中也要伴随着企业文化的建立和推广，追求的最高境界是一种文化的管理。我们所订立的各种规章制度、各种行业规范，最终要让每个员工感觉到没有人约束他，这些规范都是他自己的习惯，这些规章制度都是他自觉自愿遵守的。人力资源管理也是企业文化的一个核心内容，人力资源经理应该成为推动企业文化建设的先驱。有人曾问我，企业文化归哪个部门管？是行政部管，还是归人力资源部管。也有企业告诉我说他们的企业是由企业文化部专管。我觉得这些都无关紧要，关键是每一个管理者都要意识到在所推进的任何一个管理行为的同时，都是在建立和倡导一种文化。
以上所说网络时代人力资源管理面临的10个方面的挑战，是我们对网络时代人力资源管理的一些基本思考。现在网络虽已经普及到一定程度，但真正网络时代和网络世界所展现的浩翰领域到底有多大，谁都说不清。现在仅仅是个开始。知识经济、信息时代所带来的冲击对于企业的影响将会越来越大。压力、影响程度也会越来越大。网络时代是一个英雄时代，在这个时代，也一定能够造就出一批人力资源管理的管理精英。
新经济浪潮与职业经理人培养
温元凯（著名学者、南洋林德投资顾问公司总裁）
从世界范围说，新经济已从浪变成潮，新经济在中国也有不少浪花，但还没有形成潮。美国的IT业对GDP增长已有30%以上的贡献，它每年要解决1000万以上的新增就业人口。将来政府上网，企业上网，家庭上网，人人上网，而且，要从看网到用网。企业为什么要上网，因为网络是最为普遍最为便捷的通讯联络方式。有人说美国控制了世界电子商务的买方市场。中国现在作为制造业大国，要迅速去抢占全球电子商务平台的卖方市场，甚至要成为龙头老大。我们现在有很多的地方，如广东的花都，河北的辛集等，已经是某些产品全国性的集散地，有相当大的规模。因此都可以成为出口商务平台，有大量的商机。以华尔街的眼光来看，将来更有前途的将是传统产业和新兴产业的结合，称为S经济，也叫传统经济的E化。
我国现在加工制造业已很发达，很多企业已经是颇具实力的上市公司。但是，中国企业的经营管理水平与西方发达国家相比，整体上还有很大的差距。中国的企业要想发展就必需提高中国企业家的整体素质，改善企业家的生态环境。我们总结了中国企业家常见的六大误区和病症，其中人力资源开发与管理是一个极其薄弱的环节，这其中包括民营，私营企业、乡镇企业中间的家族制现象。我们并不否认在企业创业的时候，家族制是有存在的道理。但是当企业做大以后，必须实行职业经理人制度。经济学上的水桶理论告诉我们，水桶盛水的多少，取决于水桶最短的那一块木板。我相信很多的企业在人力资源上已经成为企业木桶的一块短板。中国企业面临的挑战是严峻的。我们总结了中国企业，从一百万到一千万到一亿到十亿到一百个亿各阶段中间会发生的危机。从一百万到一千万会有生存危机，所以要抓紧你的产品销售，现金流量；从一千万到一个亿会有管理危机，企业做大了，你要能驾驭得了；从一个亿到十个亿会有资本经营的危机；而十个亿到一百个亿会有跨国运作、跨国经营这样的危机。所以我们提出了企业的可持续发展，也提出了所谓十个轮子齐动的可持续发展的模型。
中国职业经理人的培养和造就是我们当前经济生活中亟待解决的一个大问题。中国当前需要呼唤一代职业经理人，包括银行家、企业家。我们很多国有企业的老总，从严格意义上来说只能算是企业官而已。应该从企业官变成企业家。企业家是创造财富的而不是守摊的。中国的职业经理层缺少正规的工商管理的训练，因为大部分原来是干部、农民、技术人员、个体户，文人、教授、学者、工人。在美国，要想成为大公司的高级主管，MBA是一张不可缺少的门票。所以为什么全国在1999年会有MBA热，道理就在这里。我国虽有56个大学可以授予MBA学位，但是我们的MBA到了企业里不怎么受老总欢迎，这里有MBA教育的短缺问题。有一些年轻人，读了一点MBA，就自以为是，志大才疏，眼高手低，这样就很难和老总磨合，也很难发挥作用。现在强调的是实战型的MBA，实战型的MBA培训。美国回来的MBA也要注意，不要趾高气扬，要深入了解中国企业的实际，要把国外先进的管理经验很好地与中国企业的实际结合起来，这样才能收到很好的效果。我们既要重视西洋参派，同时也要重视山药蛋派。比较好的配置是把山药蛋派和西洋参派有机的结合起来。
（以上讲话均为录音整理，未经本人审阅。录音整理：程丽梅 潘海腾）
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