日本企业公司治理结构的改革——基于近年来多元化改革的分析，本文主要内容关键词为：日本论文,公司治理结构论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日本企业的公司治理结构及其改革
同其他的发达资本主义国家相比，日本企业更看重企业利益，而不吝于牺牲包括股东在内的利益相关者的利益。所谓的“法人资本主义”等词语即表达了这个含义。
一直以来，日本企业的公司治理制度都被认为是一种由公司内部人员进行决策、监管和经营的混杂的内部组织机制。在20世纪80年代，日本的大制造业企业以及大银行中成员超过60人的大董事会很常见①(Abegglen & Salk，1985)。虽然对企业进行监管的任务主要落到主银行、相关企业和工会的肩上，但是随着相互持股的减少以及工会力量的减弱，外国人(特别是国外机构投资者)和个人投资者所持股份的增加，企业开始寻求一种一般股东也可以负担企业责任的经营模式。
日本的公司治理结构一直以来都被称为是监事会制，也就是说，在大公司②中，监事会是同股东大会、董事会相并列的股份有限公司的一个机构，通过对企业经营业务和会计上的监督，检查并防止公司违法和滥用职权。
1990年以来，日本的商法有了很大的改动。一方面，是在1994年对监事会制度的修改中，大公司监事会的最低人数从2人改为了3人。另外，监事会的任期也从2年延长到了3年。并且强制大公司设置监事会。另一方面，从股东的利益方面来看，强化了股东的权利。首先，股东代表的诉讼手续费与诉讼额的比例一直以来都是固定的，现在一律下调为8200日元。并且，如果股东代表胜诉的话，诉讼费也可以要求由公司支付。其次，以前只是持有10％以上发行股票的股东拥有审阅账簿的权力，现在只要持有3％以上的股票就拥有此项权力。除此之外，还有关于库存股票规定的放宽、期权股票制度的引入、解除对控股公司设立的禁忌等一系列的变化。
此后，在2002年的商法大改革中，再次将监事会的任期从3年延长至4年。董事会的监事责任也发生了很大的变化。以前规定监事“可以出席会议并发表意见”，现在的规定要求“监事出席董事会，并根据情况，在必要的时候必须发表意见”。这是因为，为了防患于未然，企业有必要监察董事的发言。
另外，在2002年的商法大改革中，新添加了在公司中设置委员会的制度。委员会制公司的公司治理结构同原来的监事会制公司不同。它是一种将监督公司经营及决定重大决策的“董事会”和管理公司经营及开展公司实际业务的“执行会”明确分离的治理结构。设置委员会的公司主要有以下几个特点：(1)不设立监事和监事会；(2)在董事会中设立提名、审计、报酬三个委员会；(3)三个委员会中的公司外董事的人数超过半数；(4)设立完全致力于执行业务的执行董事；(5)缩短董事会的任期：从2年缩短至1年，等等。而且，由于2005年公司法的实施，不仅是大公司，所有的公司都可以选择这个制度，制度的名称也变成了“委员会制”。2003年，索尼、东芝等36家上市公司都转变成委员会制公司。同年，丰田和松下电器都各自引入了执行董事制度。
日本企业的公司治理改革，以1997年索尼为首引进执行董事制度和社外董事制度为特征，由实业界自发地进行公司治理改革的实践。20世纪90年代的泡沫经济崩溃以后，外界一直在呼吁一个重视股东利益、强化证券市场融资的美国式公司治理制度的改革风潮。随着公司丑闻的不断发生，强化公司治理的声音一浪高过一浪，越来越多的企业开始引入社外董事。虽然2002年发生巨额假账丑闻的美国安然能源公司和世界电信公司也起用了很多社外的董事，并且一直以来都在推行经营和事务相分离的公司治理制度，但是董事会仍然流于形式，发生了公司领导层不当经营等丑闻。以这些企业的破产为契机，像佳能、丰田等不引入社外董事，而是只录用对企业经营的推行有决策权的公司内部人员，坚持传统的公司治理结构的日本企业也不在少数。
的确，由于美国的安然能源公司和世界电信公司的董事成员几乎全部来自于公司外部，所以当公司经营发生问题时，人们自然会质疑委员会制公司制度是否可以起到应有的作用。因此，在日本企业的公司治理改革中，虽然根据决策、审计、执行的分离而将董事会的权限进行重新分配以及削减人数的制度改革一直都在进行，但是，关于是否应该引入社外董事，却分成了两派。然而从现行的日本的公司治理制度来看，企业经营的透明性不足，因此也有意见认为日本有必要尝试新的改革。换言之，日本企业的公司治理改革不是在于引入社外董事，而是应该强化监事制度，但是也并不是要单纯地变成美国公司式的公司治理结构③，应该多样化地展开日本的公司治理改革。不管采取什么样的形态，日本企业都在认真地考虑并实施和强化公司治理。在下一节中，笔者将通过分析日本企业公司治理的多样化改革的真实情况，来分析多样性形成的主要原因。
二、日本企业的公司治理改革的多元化
在新的委员会制公司制度中，实施了社外董事、委员会、执行董事这样的与美国的公司治理相近的组织和机构，但是在传统的监事会制公司制度中，关于是否应该引入社外董事，各个公司都根据自己的特征，积极推行了“执行董事制度”、“常务董事制度”、“经营战略委员会”、“内部治理委员会”等改革。下面将从监事会制公司和委员会制公司中各举两个具有代表性的例子，介绍近年来进行多元化公司治理改革的实际情况。
(一)佳能(传统的监事会制公司)
公司概况
法人代表：御手洗富士夫(董事长)成立时间：1937年8月10日
业务内容：电子产品、光学仪器、OA、半导体
近年来的主要经营指标
在日本的产业界中，佳能是最反对建立与美国的公司治理制度相近的委员会制度的企业。截至2008年3月28日，佳能所采用的是传统的监事会制公司的组织结构，并且在25名董事中，没有一人是社外董事。
佳能公司的观点同外界的声音不同，它强烈怀疑美国式的经营结构和美国的短浅的“股东价值最大化”的观点。佳能坚信，建立健全的公司治理结构是持续提高企业价值、增加企业经营透明性、强化监督企业机能所必不可少的。同时，佳能为了企业的持续永久的发展，非常重视培养雇员和职员的企业伦理观和使命感。
虽然没有社外董事，佳能的目标也仍然是合理且高效地进行决策、监督、制约以及经营业务。这就使董事之间的思想沟通、公司信息的公开和公司内部治理这三个公司治理的基本要求成为了可能。
首先，佳能的董事可以通过每天的例会和原则上每周一次的“经营战略委员会”，频繁地会面并进行沟通交流，使董事之间的信息交流和思想沟通进行得十分彻底。因此，佳能的董事可以通过这种社外人员所不能够进行的频繁的会面，来把握公司的战略决策和经营实务。这就是御手洗会长能够自信地说出“只用来装饰的社外董事是没有用的”这句话的一个根源。
在大多数美国式的公司里，因为社外董事只是定期出勤，对公司的情况并不十分了解，只能在参加董事会的时候，听取社内董事和执行董事的说明。像佳能这样设立监事会的公司治理制度，可以出席所有重要会议的常务监事自然要比社外董事能够获取更多的公司信息。
不仅如此，董事会根据企业的不同业务内容，分别设置了“事务审议委员会”、“技术战略委员会”、“企业道德委员会”、“内部治理委员会”、“信息公开委员会”、“全球化商品法务委员会”等多个委员会。虽然在进行重要决策的时候，原则上，是由所有的董事来执行的。但在不同的业务范畴内，各个专门委员会可以迅速地自行进行审议和决策。为了能够更好地强化经营体制，从2008年4月1日开始，佳能也引进了执行董事制度。
为了强化监事的作用，佳能设置了独立于董事会之外的“监事室”，并配备专门职员。监事除了要出席“经营会议”和其他重要会议以外，还要定期且及时地听取董事会的报告。另外，监事和监事会可以协同内部监查部门的经营监督室和外部监查部门的会计监督人一起，随时检查公司经营的合法性和妥当性。
随着2002年美国的《企业改革法》(Sarbanes-Oxley Act)的实施，与此对应，佳能在2004年设置了以社长为委员的“内部治理委员会”，这个机构的目标是确保财务报告的真实可信、经营的效率以及确保企业遵守相关法规。
至于信息的公开，由于董事全部是社内人员，所以能够确保信息的透明性。在每年12月份的结算期，从深夜10点开始到12点，通过国际电话召开国际会议，回答来自纽约、伦敦等国际机构投资家和证券分析家的提问。这样的日美欧同时进行的信息的公开发表每个季度会进行一次。
佳能还有一个重要支柱就是内部监查制度的严格化。除了监查室以外，设置了由社长直接管辖的经营管理室，负责调查以总公司为首的各个分公司部门在经费的处理上是否存在公私不分的情况，每个月都将检查的结果报告给御手洗董事长和田中专务董事。
如此一来，御手洗董事长认为，即便是没有社外董事的监督，佳能“也可以做到自我监督”。这种不需要社外董事的观点，来自于长年在美国当地担任法人达23年之久的御手洗董事长的自身经验。他坚信，美国优秀企业的公司治理的坚固性“不在于有了社外董事，而是来自于高层管理人员的崇高的使命感”。也就是说，御手洗董事长领悟到公司治理的根本在于公司的高层管理人员要具有崇高的使命感。如果要追寻这种使命感的来源，可以从重视奉献和自我牺牲的基督教的精神中找到。
另外，在人事管理的方面，一直以来日本都有其独特的终身雇佣制度④。正因为日本企业的劳资关系非常稳定，所以管理层和职工才能够拥有同样的危机感。以长期雇佣为前提，就可以将资源分配到那些暂时看不到业绩的基础研究上，并且可以形成一个能够促进企业长期创新发展的环境。这种独特的文化正是日本企业竞争力的基础。“虽然在财务和研发上可以运用科学的方法达到世界和全球化的标准，但是人事问题不管何时何地都是一个地方性的问题。重视员工的做法不被认为是落后于时代的”(日本经济新闻2006年1月6日)。将适用于世界级竞争的“全球性标准”和日本终身雇佣制度的“日本经营”巧妙地结合在一起，是日本展开全球化经营的课题。
在这一点上，正如经济产业研究所的新原上席研究员在《日本的优秀企业研究》中所指出的那样，日本优秀企业的共同特点是“不拘泥于资本市场的一般规律，能够保持自我监督”(新原，2006)。支撑日本企业竞争力的一个根本是持有充裕的现金收支，成功地进行风险较大的长期投资。
(二)丰田(传统的监事会制公司)
公司概况
法人代表：渡边捷昭(董事长)成立时间：1937年8月28日
业务内容：汽车
从1950年起，丰田公司从未出现赤字。在长达半个世纪的时间里，丰田一直保持着收支盈余，不仅在汽车行业中，即使在其他行业，这也是十分罕见的。
在公司治理结构方面，虽然20世纪90年代丰田的鼎盛值得赞赏。但另一方面，也遭受了“五十人以上的董事会难以迅速做出决定”，“应该引进外部董事和执行官制度”，“过分坚持终身雇佣制”，“拥有两兆日元以上的现金，不会降低资本的利用效率吗？”等各种各样的批评。
与佳能对企业治理结构的认识相似，丰田将经营的最重要的课题设定为：“长期地稳定地提高企业价值”。另外，不仅是股东主义，还出现了与包括股东在内的顾客、员工、客户、地区性企业等各类股东建立良好关系的“股东主义”。
虽然丰田仍属于传统的监事会企业，但是近年来实施了一些积极的公司治理结构改革措施。在坚持“丰田基本理念”、“为社会和地球的可持续发展做贡献”的基础上，减少董事人数，设立常务理事并重视专务理事的作用，另外，还设置了国际咨询顾问(IAB)等人员。
日本企业中的董事数较多，这一弊端是导致董事会形式化的主要原因之一。董事过多导致不能进行实质性的讨论。为了提高董事会讨论的活力，2003年6月，股东大会通过决议，将董事会中的58名董事缩减到27名，实现了精简化。同时，按照法律规定将董事的任期减少为每期一年。其中不包括任何一名外部董事(即使现在也不存在)。对于这一点，丰田认为“如果有能够理解经营方针的提案就会进行讨论，但是在现实中这是很难见到的”。
在董事减半的同时，新增了44名执行官，称之为“常务理事”。会长、社长和副社长作为公司董事专门从事经营决策活动。专务董事作为部门的最高责任人，是经营和现场之间的桥梁。他们能够迅速地反映和开展生产经营的决策活动，并在现场做出决定。从而形成了专务董事担任公司最高负责人，常务理事从事日常经营管理的组织结构。所以，出现了会长、副会长、社长、副社长承担监督职能，专务董事充当执行责任人，常务理事负责业务执行的管理体系。
此外，为了确保经营活动顺利进行，丰田从1996年开始设立独立的国际咨询顾问(IAB)，由十名各领域的海外专家组成，每年举行两次会议。针对重要的经营问题，对从全球化角度提出的建议和意见进行论证。另外，在企业内部设立了“劳资协商会”、“劳资恳谈会”、“社会贡献活动委员会”、“丰田环境委员会”、“认股期权委员会”等各种协商会和委员会，从股东的立场出发对公司的经营活动进行监督。
以“现地现物主义”这种独特的企业文化为基础，在经营层和员工之间实现企业监察职能的平衡，而且与较高的道德伦理观念和业务的执行情况建立联系。
在对经营状况进行监督的七名监察董事中，有四名来自于公司外部，这进一步提高了公司活动的透明度。各位监察董事依照监事会制定的监察方针和实施计划进行活动，行使企业的管理职能。
与佳能对本企业员工的认识相同，丰田也把员工视为一种重要的资产加以重视。1998年，美国的信用评级机构穆迪投资者服务公司因担心“丰田的终身雇佣制度会削弱其竞争力”，降低了其原有的三A级(最高等级)信用等级。针对此事，财政大臣尾崎英外指示当时的奥田社长直飞美国纽约的穆迪公司总部，直接提出抗议，称“长期雇佣可以实现人才的长期培养，是企业成长的源泉”，“只有长期稳定的雇佣关系才有利于丰田的发展。”(日本经济新闻，2006)。
(三)索尼公司(公司和委员会)
公司简介
法人代表：中钵良治(首席执行官) 成立时间：1946年5月7日
经营项目：音响、录像机、电视机、信息通信设备、半导体、传媒
索尼公司为了在世界资本市场进行长期融资，积极引进欧美企业的经营管理模式，因而成为日本公司治理结构改革的先驱。早在1970年，以纽约证券交易所上市为契机，索尼公司引进了美国企业的管理制度，以符合上市规则。下面的表1说明了索尼在公司治理结构方面的主要变化。
1997年，为了使监察职能和经营职能分离，一部分董事转变为公司的执行官，从而缩减了监事会的人员编制。1997年，一举将原有的38名董事减少到10名，而且在日本的大企业中首次引进了“执行官制度”。
此外，索尼公司在2003年6月20日召开的股东大会上决定改变其公司治理结构，以适应日本商业法，向“委员会和会社”转变。这也是日本第一家进行转轨的公司。通过这一举措，索尼废除了传统的监察董事和监事会制度，设立了外部成员占半数以上的指名、监查、薪资三大委员会以及执行官，并使之成为一种法定机构。
在股东大会上，选拔任命了17名董事(包括8名外部董事)，而且，在之后召开的第一次董事会上，选出了三大委员会的成员，并任命了包括3名首席执行官在内的12名执行官，同时制定了旨在强化公司治理结构的相关规定。
充分发挥董事会的监督职能，需要董事会在执行官之外保持一定的独立性。关于这一点，商业法(现在的《公司法》第二条第十五款)对外部董事的任职条件规定如下：“该董事不能是曾任或现任的同类公司的业务经营状况的执行董事、执行官、决策人员以及其他的任职人员”。但是仅此规定难以保证外部董事的独立性，因而索尼公司在此规定的基础上增加了“不能是竞争对手公司的职员”，“不得在董事报酬之外收受每年高于100万日元的薪金。”等更加严格的任职条件。此外，虽然法律规定董事的任期为一年，但实际上可以通过多次选举实现长期任职。考虑到董事的长期任职会影响其独立性，索尼公司将再选次数规定为最多五次。
另一方面，如果过度强化董事的独立性，反而会产生监督职能的实效性问题。这是因为兼任执行官的内部董事可以比外部董事获得更多的公司内部信息。鉴于此，为了将大量的内部信息传达给董事会，提高监督效率，索尼公司将兼任执行官的董事人数规定为至少五名(须藤，2003)。
(四)HOYA股份公司(委员会和公司)
公司简介
法人代表：铃木洋(首席执行官、最高经营责任人) 成立时间：1941年11月
经营项目：信息通讯领域的光学材料和光电材料、光掩膜板、视力保健和卫生保健，钾护理以及晶体和服务
作为全球最大的数码相机镜头和半导体用光掩模板生产商，HOYA长期将企业管理视为经营方面的重中之重，不断进行改革。
HOYA立足于“公司属于股东”这一立场，以股东利益最大化为目标提高生产经营的效率。为防止董事会的形式化，进行了充分的讨论和研究，在20世纪90年代前期实现了董事会的精简化。1989年，将原有的17名董事减少为8名(其中包括1名外部董事)。而且，在2001年增加了2名外部董事，建立起外部、内部董事各占3人，总计6人的董事会。
此外，2003年6月修改了股东大会章程，使公司向“委员会和公司”型转变。聘请日产汽车的咨询顾问名誉会长和招聘公司(リクル一ト(株))的会长担任外部董事，使全体董事中外部董事占到了5人，成为日本上市公司中首家外部董事过半数的公司。在通过以外部董事为核心的指名、薪资、监查三大委员会强化监督职能的同时，由董事会向执行官大幅度让渡经营决策权。另外，从三大委员会本身来看，其成员主要由外部董事构成(均为五人体制)，包括3名内部董事兼执行官在内的各位董事和执行官从事薪资、指名和监查方面的工作。为了保证各委员会顺利开展工作，还分别设置了事务局。
HOYA在实行了三十多年家族式经营之后，2000年公司创立者，即当时的铃木哲夫会长将公司交由其子铃木洋掌管。为了避免引起对世袭经营的担忧，公司聘请了大量的外部董事。领先于商业法的修改，设立了任意的指名委员会和薪资委员会。而且指名委员会拥有公司经营高层的人事任免权，是一种能够否定社长发言权的制度。铃木名誉会长将其称之为“快艇的安全装置”(日经商务，2003)。
三、日本企业治理结构改革多样性的原因分析
前面分析的日本企业的公司治理结构改革的多样性问题，其背后隐藏着各种各样的原因。例如，各国的经济组织文化和经营文化的差异、所有者结构的变动引发的国外股东持股比例的不同、海外发展程度(海外销售额占总销售额的比例)、分权化集团化经营体制的发展程度、对股东大会的集中开会的回避等。限于篇幅，本文仅就所有者结构方面的原因进行简单的分析。
在逐渐消除相互持股、增加国外股东和个人股东的持股比例、减少稳定股东的时代潮流下，今后日本企业会愈加重视企业的收益性和企业价值，股东行动主义盛行。因此，来自海外和国内的机构投资者、消费者以及一般公众等股东的外部压力持续增加，这要求强化公司治理结构改革。下面的表2是对截至2006年年底的上市公司所有者结构变迁的总结。
长期以来日本企业最为显著的特点之一——相互持股制度，因主银行制的低效率而迅速瓦解。其中，以银行和事业公司之间的相互支持关系的解除最为显著。(金融机构的持股比例由1986年最高时的43.5％降到2006年的24.6％。)另一方面，这成为了国外机构投资者抛售的股票的“回收器”，在2006年底达到了25.4％。以大企业为中心的融资形式不断发展，逐步符合了国际资本市场的评估要求。
表3表示的是上述四家具有代表性的公司的股票所有者结构。
如表3所示，两家“委员会和公司”型企业的外国人持股比例明显较高⑤(均达到了40％以上)，这表明，“拥有大量的国外股东，就必须提高信息的透明度和公开性，从而提高股价，形成一种循环”。在以美国为主要目标市场开展业务方面，企业的治理结构也应该入乡随俗。
四、多样化的公司治理结构改革产生的影响
企业集团、主银行制、承包网络等企业间协调结构是日本企业的经营特点。这与所有者结构和融资的特殊性密切相关，而且很大程度上影响了公司治理结构的特色。公司员工作为股东长期参与企业的活动，这对雇佣体制和劳动力市场的发展具有重要意义(加护野忠男，2000；2004)。
公司治理结构改革并不能直接增加股东的利益。日立制作所于2002年3月迫于高额赤字而进行了董事会改革，但是对提高影响同期赤字的资产效率和投资收益率收效甚微。最近索尼公司的经营状况也出现了不稳定迹象。HOYA虽然在利基市场上提高了股东的收益性，但是御手洗指出“在全球化的潮流下必须建立基于竞争原理的公平的公司。必须承认价值观的多样性，而不是一味的美国化。应该以坚持日本的传统、文化、行动模式为前提来创建企业组织。在引进美国式的公司治理结构，建立‘委员会和公司’体制的企业中，只有HOYA实现了高业绩增长。”(日本经济新闻，2006)
公司治理结构改革本身并不能决定公司业绩和股票价格，所以必须研究如何有效地利用各种经济资源。从多样化的日本企业治理结构改革中可以得出以下启示：
第一，决策权经营权的分离能够提高经营效率，这一认识具有两面性。在传统的日本企业中，决策权和经营权相结合，人数众多的董事会并不能进行充分的论证和研究，实际决策权掌握在由会长、社长、专务理事等少数董事组成的常务委员会手中。日本企业中董事的职位，是公司给予长期工作的员工的一种报酬，是“低于课长部长的职位”，相当于封建时代的俸禄，勤勤恳恳工作并忠于企业的员工就会连续多次获得“董事”的职位。而且决策机构和执行机构重叠，董事兼任业务执行责任者的现象还大量存在。所以屡次出现决策迟缓，效率低下的情况。一方面，这次改革中决策和执行的剥离能够弥补长期存在的缺陷；另一方面，决策层和执行层的剥离仍难以保证双方顺利实现信息共享和交流，这意味着，此次日本企业的决策和执行的分离改革并不彻底，只能是一种折中性调整，即许多企业的改革是以董事兼任执行官的形式进行的。关于这一点，如在上述例子中，索尼公司将兼任董事和执行官的职员人数规定为最低五人。
第二，引入执行官制度的初衷和实际效果存在偏差。这项制度的引进，能够减少董事会人数，实现董事会的精简化，同时能够促使董事积极参加讨论，加快决策速度，实现决策、监督职能和业务执行职能的分离，以及高层管理者和中层管理者的剥离等诸多成效。同时能够规避潜在股东诉讼带来的风险，通过减少董事人数来实现诉讼对象的减少。
第三，对外部董事的意见分歧比较严重。如同上述的佳能和丰田的例子中说明的那样，对于高度重视生产现场的制造业来说，专业知识是必不可少的。所以，聘请其他行业的人员担任外部董事，很难掌握本公司的情况。在美国的外部董事制度中，引进的外部董事多为最高执行官(CEO)的朋友。外部董事虽然不熟悉日常的经营状况，但必须为公司业务投入大量时间和精力，所以他们不过是对CEO的提案表示赞成而已。另外，公司给予的高额报酬，导致外部董事难以对少数外部股东的利益做出客观的判断。佳能公司的御手洗会长猛烈批评道：“实际上美国企业的高层独裁程度远甚于日本，安然事件的发生说明，美国的外部董事精神实际上正在崩溃。如果日本的商业法走向美国形式，那就会遭遇顽强的抵抗。”(日本经济新闻2002年4月16日)因此，以佳能和丰田为代表的各日本公司，相对于引进外部董事，更加注重强化监督人员的职权，进行各具特色的公司治理结构改革。从实际来看，建立外部董事过半的董事会的战略过于抽象。
另一方面，荻野(2003)指出了与董事的人事相关的问题，相对于那些难以发表意见的内部董事，外部董事更能大胆而直接地提出自己的意见和建议，这具有非常积极的意义。另一种看法是，虽然不能期待外部董事具备较高的专业知识水平，但他们最根本的职责是对社长等重要人物的任免问题做出判断(田中，2004)。
另外一个与美国的公司治理结构改革的不同点在于，董事会的规模缩小，外部董事和执行官制度的引进等日本企业的治理结构改革，与解决股东和经营者利益不一致这一机构问题相比，反而更加有利于提高决策效率和增强顾问咨询职能，即相对于确保企业经营的健全性这一改革的出发点，在实际改革中更加注重促进企业经营效率的提高。
总而言之，近期日本企业的改革趋势是，立足于本国的文化习惯，而不是一味追求美国式的治理结构。各个企业从自身角度出发努力探索最适合本企业的公司治理模式。
注释：
①实际上，最迟截至2003年的6月，丰田汽车公司的董事会成员也有58名之多。
②大公司是指资本金在5亿元以上的或者负债额在200亿元以上的公司。
③佳能的御手洗富士夫在《以社外董事为中心的结构并不能在日本发挥作用》中如是说(日本经济新闻2002年7月6日)。
④目前，很多日本企业都开始逐渐引入成果主义和业绩报酬的体制，开始废除终身雇佣制度的企业也不在少数。可以看出，同传统的过于安定的终身雇佣制度相比，将职位的提升同业绩相挂钩的具有一定限定的长期雇佣模式将是今后的改革方向。
⑤2004年3月底，HOYA在日本首次出现了超过50％(50.48％)的外国人持股比例(2005年3月底甚至达到了55.61％)。外国投资者关注HOYA的原因在于，销售额增加带来的高业绩和经营的透明性。