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在并购或收购中，有时候品牌合而为一，但更多时候是保持独立。那么决策者如何决定走哪条路呢？ 在并购和收购中，品牌管理关键且必要的一点是品牌场景组合的管理。全球组织越来越多的通过收购来获得目标市场的增长，或者通过出售非核心业务来将策略重点放到核心业务上。 宝洁公司正处于一项品牌整合的庞大计划中，在2015年底之前，它打算剥离旗下所属的超过100个品牌。其他获得增长的途径还有并购，越来越多的企业寻求和伙伴一起来增加市场份额，也是为了提高竞争力和扩大全球市场。比如说最近宣布合并的卡夫和亨利。 管理并购案例中扩大或显著改变投资组合的品牌，直接影响到品牌管理本身，因为它们需要同时或者一起发展。做出这个决定并不容易，但是根据我的经验，有如下需要被考虑的注意事项： 品牌之间如何进行融合？ 通过直接收购进入的品牌融入到已有的投资组合中，需要考虑到不打乱已有品牌架构，以及不同层级的投资组合品牌之间的关系。收购品牌需要和包含产品品牌和子品牌的企业品牌之间做关系调整。这需要策略性的审视：收购品牌和已有品牌以及预期的品牌定位的组合。 保存竞争品牌吗？ 很多时候，企业并购导致品牌与品牌之间在同一类别或同一个特定的领域形成竞争关系。关于将品牌集成到投资组合以及品牌架构中可以做二重的考虑：慢慢淘汰其中的一个直接竞争品牌，让更大的品牌接管现有的，或者在可以一起为企业品牌带来支撑的情况下，允许两个品牌共存。在没有企业品牌背书的情况下，品牌架构调整更多的取决于独立品牌的实力、品牌合作的途径等。 逐步淘汰你收购的品牌吗？ 在收购中很常见的一种情况是，发起收购的公司在一段时间内就淘汰了所收购公司的品牌。整个过程发生在三个阶段后：两个品牌共存，将要被淘汰的品牌得到更强大品牌的替代，最后，强大的品牌完全取代被淘汰品牌。微软收购诺基亚全球手机业务，采用了诺基亚公司品牌战略认可的一种淘汰方式。 如何处理已经剥离的品牌？ 从卖方的角度来看，收购意味着品牌组合是顺理成章的事情。从一个品牌架构的视角来看，这意味着要重新调整企业品牌、产品品牌和子品牌，为了更准确地显现新框架中的关系结构。大多数抛售的决定是由于表现欠佳或是非核心业务，但有许多出售决定会对企业品牌的权益带来巨大影响（例如，诺基亚将其手机业务出售给微软，爱立信决定停止其手机产品业务）。 管理项目品牌组合？ 相比直接收购而言，并购是另一种不同的挑战。根据协议条件和利益相关者的多数对少数，合并后的实体需要决定合理化的扩大品牌组合。在这种情况下，围绕合理化展开的决策是复杂的。来自不同“马厩”又是直接竞争对手的品牌，需要被仔细对待，并且施以不同的策略。在许多情况下，合并的实体有新的品牌名称，进而改变了企业组合品牌的方式（1999年，法国制药大公司罗讷-浦朗克S.A.合并了德国赫斯特公司，取名“安内特”）。 当两个品牌发生碰撞 并购和收购都会对运营模式和组织架构带来显著变化。这些策略的改变也会显而易见地影响到品牌的管理流程，因为并购和收购都是为了努力寻求增长的机会。汽车增长的关键点即品牌，是整个流程中有效管理的结果。 投资组合的进展和收购并购之后的品牌架构息息相关，这在于其花费多长时间才能稳定下来。现实是，收购的品牌需要花很长时间才能完全融入到已有的业务组织架构中去。因此，设立一个长远的目标至关重要。 要提升投资组合的效率和实现未来增长的定位，国家和国际品牌策略应该注重创造出可持续性的、连贯的、明确的和可操作的品牌架构。这对于企业品牌的管理以及品牌管理者来说，好比导航地图，也是实现可持续中长期发展的路径。标签：投资组合论文;