创新企业绩效管理文化的思考，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宝钢集团上海梅山有限公司(以下简称梅山公司)，现有在岗职工12000多人，主要从事服务业(设备检修、备件制作、生产协力、汽车运输、耐火材料、物流配送、市政绿化、后勤保障等)、矿业(采矿、选矿)、钢铁延伸加工业、资源综合利用业和其他行业。
梅山公司自2005年独立运作以来，及时明确了战略定位：以科学发展观为指针，以宝钢新一轮发展和一体化运作为总揽，通过整合重组，改革改制，培育发展等举措，重点发展五大核心产业，构筑公司核心产业群；立足本土化经营，构建成为钢铁主业的战略合作伙伴，与钢铁主业共同发展；全面提高职工文化生活水平，增强企业发展活力，建设一个和谐的新梅山。梅山公司近期的发展目标是：依托与支撑钢铁主业发展，打造具有相当竞争力的冶金产品生产与服务型企业。
围绕战略定位和发展目标，近年来，梅山公司开始着手建立公司绩效管理，并首先在公司中层管理人员中先行导入和推进了绩效考核。
在年度绩效考核工作前期，公司拟定了《领导人员绩效管理办法》，制定了《领导人员个人绩效管理手册》，并对公司中层各单位、各部门的负责人进行了绩效考核的培训。
公司在推进年度绩效考核的进程中，加大了考核结果反馈和面谈的力度，一方面向被考核者反馈考核结果和指出领导力评价中的优劣势，另一方面对被考核者进行绩效的辅导，帮助被考核者建立下一年度的绩效计划。
经过绩效考核的实践，考核人和被考核人建立了绩效管理的意识，在肯定绩效管理方案的同时对公司绩效管理体系提出了完善和改进的建议，为公司进一步推进绩效管理创造了良好的文化氛围。
一、绩效管理的目的
绩效管理是企业管理的核心部分，是一套系统的、策略性的和各环节互相协调的战略管理的工具。从某种意义上来说，企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理就是绩效管理。可见，绩效管理的目标指向是十分明确的，关键是需要对达到什么目标和如何达成目标形成共识。推进绩效管理要始终注重发挥绩效管理的“五重功能”：
1.注重发挥压力传导功能，将公司生产经营目标传递给全体员工，建立公司与团队、个人共同成功的理念，产生整体协同效应。公司战略目标任务和年度经营目标确立之后，各个生产经营单元的团队绩效指标(平衡计分卡，BSC)要主动分解公司战略目标任务和年度经营目标并形成对其的支撑作用；与此同时，每一位员工的关键绩效指标(KPI)和本人所在团队的绩效指标也要具备分解和支撑的能力。
2.注重发挥能力提升功能，建立管理者领导力素质模型和员工岗位胜任能力模型，形成以职位说明书为基础的胜任能力体系，持续提升员工的能力素质。在企业内部建立和发展胜任能力体系，是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的管理开发，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。
3.注重发挥基础管理功能，为优化公司员工队伍结构、深化薪酬体制改革、加快核心人力资源开发提供基础管理工具。通过持续推进以绩效管理为中心的管理变革，实现公司人力资源管理的集成优化和系统创新，使绩效管理真正成为员工任免解聘、岗位轮换、薪酬激励、奖惩兑现、职业规划、教育培训的客观依据，同时培养具有现代专业能力的人力资源工作者队伍。
4.注重发挥沟通反馈功能，构建各级管理者与直接下属之间沟通和交流的平台，加强经营管理者团队建设，增强企业凝聚力。绩效管理是一个持续的循环过程，每一个周期都包括绩效计划、绩效跟踪、绩效评估和绩效激励四个环节。每一个环节都明确了直接上级和其下属之间沟通面谈的具体要求，从而为保证双方之间的沟通提供了制度保证。
5.注重发挥文化建设功能，营造追求高绩效的文化氛围，认可个人的突出贡献，促进员工对企业文化的认同。无论是梅山传统的“艰苦创业、奋发创新”的精神，还是宝钢“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”的文化，都与绩效管理的目标指向相一致，即保证公司经营战略和目标任务的快速、全面的实现。要激励员工在追求卓越绩效的过程中推动公司目标的实现。
二、绩效管理推进中存在的问题
长期以来，传统的业绩考核的模式给梅山公司形成的思维模式和管理机制在短时间内难以彻底消除；绩效管理理念的导入和模式的推进需要持之以恒地努力。这两方面的矛盾在绩效管理的推进中，分别表现为认识上的“不足”和实施中的“缺陷”。
“不足”之处主要表现在：有的人把绩效管理局限为奖惩的依据；有的人认为绩效管理就是360度考核；有的人认为绩效管理就是一种单一的管理模式，并且对全体员工都使用这种单一模式。
“缺陷”之一、指标体系不健全，绩效指标的设定不尽合理。从整体上看，公司范围内没有形成以公司战略任务和经营目标为中心的绩效指标分解机制，各个生产经营单元的团队绩效指标既难以衡量，也没有形成对公司整体目标的支撑作用；从个体上看，没有认真从公司目标和团队职能出发，整合地考虑部门和个人目标的设置，使个人绩效指标体系宽严尺度不一，既不科学也不合理，对具体实施考核造成了困难。之二、重“考核”，轻“管理”，沟通机制不够健全。无论是关键指标的制定和评价、考核，都与绩效反馈和辅导密切相关。具体实施过程中，有些往往会忽略这一关键环节。没有反馈和辅导，绩效管理的闭环就无法实现，绩效管理的效果也大打折扣。之三、绩效考评结果的运用有待改善。目前的绩效考评结果一定程度上只体现在年度绩效兑现奖之中，难以与对人的薪酬管理、岗位调配、培训发展等人力资源管理制度直接关联，而且这部分收入只相当年度收入的15%-20％，使得绩效考评不能真正发挥作用，也不能对人力资源管理系统产生积极的影响。
三、完善绩效管理体系的基本思路
完善绩效管理体系需要一段时间的持续推进，更需要从理念和制度层面明确绩效管理体系的建立、绩效管理的构成、绩效管理的流程、绩效管理的分工以及绩效文化的建设。
1.绩效管理体系的建立
梅山公司绩效管理体系建立在员工分类分层管理的基础上，按照管理类、技术业务类、生产操作类的不同，根据管理的权限，重点先行、逐步推进。管理类人员中，公司中层管理人员由公司人力资源管理部门组织推进，基层管理者由各生产经营单元组织推进；技术业务类人员中，首席师由公司人力资源管理部门和各生产经营单元组织实施，主任师、区域师和协理由各生产经营单元及其所在部门组织实施；生产操作类人员中，高级技师、技师由各生产经营单元及其所在部门组织实施，其他人员由所在部门组织实施。
2.绩效管理的构成
梅山公司在实施绩效管理之初就坚持了两个纬度的评价，即将业绩评价体系与能力评价体系有机地结合起来，拓展了绩效管理结果运用的空间。譬如公司中层管理人员的绩效考核结束后，公司人力资源管理部门可以针对每位中层管理人员领导力自评结果和考核结果进行Swot优势劣势分析，帮助他明确认可的优势，蕴藏的优势，能力认识的盲区和能力评价的不足区域，从而为其提供年度“能力体检”报告。(见图1)
3.绩效管理的流程
绩效管理的每一个周期都包括绩效计划、绩效跟踪、绩效评估和绩效激励四个环节。绩效计划一般安排在当年12月至次年2月，它是一个从公司到部门再到个人的完整流程，而且是各级管理者与下属反复沟通的过程。绩效跟踪贯穿于绩效管理的全过程，通过定期的沟通、绩效的监控和持续不断的辅导，保证个人绩效和组织目标的实现；绩效评估可以半年一次，也可以一年一次，通过明确界定的考核表，对个人的绩效和行为素质进行评价，就评价结果形成一致意见并着手制定下一循环的绩效计划；绩效激励，将员工任免解聘、岗位轮换、薪酬激励、奖惩兑现、职业规划、教育培训等工作与绩效紧密结合起来，实现绩效管理的闭环管理和良性循环。(见图2)
4.绩效管理的分工
有一种片面的观点认为：绩效管理的主体是各级人力资源管理部门，实则不然。绩效管理是管理者与下属之间就制定目标及如何实现目标而达成共识的过程以及促使员工如何实现目标的管理方法。绩效管理的主体是各级管理者和被管理者双方。
公司各级管理者必须承担起绩效管理的职责，具体组织员工绩效计划的制定和调整、绩效考评以及沟通面谈等工作。保证下属成功是管理者的责任。绩效管理的第一责任者是各级管理者，他应该承担的职责是：设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的目标具有一致性：实施所属员工的绩效评估工作；审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；协调解决所属员工在评估中出现的问题，并负责解释评估方案；向人力资源部门反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进；根据评估结果作出职权范围内的人事决策或提出参考意见。
人力资源管理部门的定位是“推进、协调、指导”。这也是现代化管理对人力资源管理角色转变的要求，由具体业务管理向“专家指导和职业化服务”的转变。人力资源管理部门的具体职责是制定绩效管理政策和制度并监督体系的运行是否规范；收集考评信息进行整理和分析，强化绩效结果的运用；绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导角色。
5.绩效文化的建设
绩效管理要真正成为公司持久发展的策动力，有赖于整个公司“绩效文化”的形成。但是文化不会无故产生，文化是具体的制度、管理方式等在长期严格执行的过程中逐渐形成的。公司管理者不能企望绩效文化能够先期形成，必须尽快研究建立公司的绩效管理体系，并在大力推进中逐步完善。当绩效管理获得全体员工的认同时，“绩效文化”就会形成，也就实现了公司战略与员工个人目标的统一。
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