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门外的争吵声越来越大，阿姆瑞塔·特威迪坐在办公室里都听得一清二楚。身为全球性知识处理外包（KPO）公司KGDV印度办事处总经理，阿姆瑞塔向来鼓励团队进行有益的争论，但她没有想到，人力资源总监维贾伊·纳稚克和项目管理总监马特·帕克两人居然会在走廊里高声吵起来。 “维贾伊！那是他们靠努力换来的福利。”马特说，“他们都是工作勤奋的人，并不是我们挑出来几个自己喜欢的员工，让他们在家悠哉地看电视做点心。” “但这样会把集体割裂成两个层级。”维贾伊说，“留在办公室工作的员工士气会受到打击。他们也想在家办公，他们想不通为什么自己不能在家办公。” “他们够努力的话也行啊！”马特忍不住大声嚷道。 阿姆瑞塔打开门，“维贾伊，准备好开会了吗？”马特悻悻地道歉走开。 维贾伊进门刚一坐下，阿姆瑞塔就问：“刚才你们在吵什么？” “马特那个在家办公的项目。”他答道。 KGDV公司总部应于新泽西，除印度外，在马尼拉另有一个办事处。KGDV提供包括市场和法律研究在内的一系列服务，但其规模最大、发展最快的业务是出版业服务，比如对期刊文章进行加工、索引、摘要，然后卖给图书馆、研究机构和独立的订阅者。和许多同行一样，KGDV依据员工的产出定薪酬。员工做的工作越多，赚的工资越多。马特负责的图书馆项目，更适于让员工远程工作。 然而，维贾伊对这一趋势颇有微词：“我们会面临潜在的灾难性后果。” “为什么这么说呢？”阿姆瑞塔问道，“马特的报告显示生产力有了巨大提升。上周他还跟我说要调更多的人进入这个项目。再说，我从在家工作的员工那里听到的也都是正面反馈。” “这正是问题所在。”维贾伊说.“你只听到了正面反馈。然而，数百名在办公室工作的员工感觉得到这件事的弊端。即使他们加班加点努力工作，他们看起来也不能像在家工作的同事们一样高产。生产力差距越拉越大，薪酬差距也随之增大。我担心我们将会陆续失去这一部分员工的信心和能力。” “等一下，半年前你和马特还都在大谈这个项目的好处。” 没错。一年前，图书馆项目发展非常迅速，公司必须要扩充人手，但又没有足够的办公空间给新人。马特说服维贾伊，允许员工在家办公，公司未来就可以容纳更多员工。KGDV马尼拉办公室已经成功实行了一项类似的项目，因此阿姆瑞塔同意进行一次实验。 马特与维贾伊一起从团队业绩排名前25%的员工中找出20名自愿参加此项目的人选，然后给他们提供远程工作所需的技术和支持。初期曾出现过一些小问题，多集中在技术方面。不过，不到一个月的时间，问题就解决了。项目进展到两个月的时候，远程工作的员工创造出的成绩已近正常状态下的两倍。于是阿姆瑞塔同意马特在项目中增加25个人。四个月后，项目人数增至75人。空出来的工作空间被用于容纳新人，因而增加人手并没有增加基础设施成本。如今马特手下有100人在家办公。 “我之前是完全赞成的，但那是因为我当时还没看到负面影响。”维贾伊解释道，“每当表现最佳的员工获得在家办公的许可，其他人的士气都会下滑一点。我们人力部门现在要应对的抱怨很多。” “你知道的，总部希望图书馆项目能在这个财年增长25%。”阿姆瑞塔说，“需求一直在增长。”事实上，她正打算在下周季度会议上宣布扩张计划。“我们对办公建筑的利用率目前是98%，要想实现新泽西总部定下的业绩目标，我们必须至少再让20人或者30人回家办公，空出位置容纳新人。” “我知道，但如果士气继续下滑，我们恐怕就得用‘另一种方式’空出座位了。说实话，马特没有看到大局。我真的希望在扩大项目范围前，我们能花点时间好好评估一下。” “从刚才听到的你们之间的争论来看，马特坚决不同意这一点。”阿姆瑞塔回答说。 “他当然不会同意了。”维贾伊说。 趋势会变吗？ 当晚阿姆瑞塔去办公室楼下健身房的路上，正好撞上了马特。 案例研究教学笔记 桑吉汗·沙塔·巴拉德瓦杰在战略输出业务流程班用这个案例展开教学。 这个案例为什么会引起你的注意？ 通常，外包企业的矛盾主要存在于交付团队和销售团队之间，而本文的矛盾却是运营和人力资源之间的矛盾。同样的，基于产出定工资，能更好地衡量业绩，但是企业会困惑数字是否存在误导。 在你课堂上，学生争论的焦点是什么？ 一般学生会分成两派。一派认为达成目标、增加收入最重要，因此支持项目经理，另一派重点关注在家办公一族非同一般的高绩效，讨论他们是否造假。 你希望学生从中学到什么？ 在家办公并不总是能提升员工满意度和生产力，也会给运营、HR和其他职能部门带来挑战。你必须考虑到这些因素。 阿姆瑞塔说：“我正在找你呢。” 马特脸一红：“之前的事很抱歉。” “没关系。你现在有空聊聊这事吗？” “在这吗？” “为何不呢？我看办公室里就剩咱俩了。”两人坐在了台阶上。 “我知道维贾伊担心员工流失，但我觉得他过虑了。”马特说，“你也看到了，员工在家办公后效率提高了多少。我们产出提高的同时还节省了成本。到目前为止都是有益无害的。我们的比率还不到5%，这非常难得。员工把获得在家工作的特许看做是丰厚的福利。” “但维贾伊认为这个趋势不可持续。剩下那些只能在办公室工作的人如果觉得自己像‘二等公民’，又无法达到能在家工作的标准，他们不会选择离开吗？” “他太强调极少数心怀不满者的意见了。不用我多说你也知道，这些不满的人不是业绩最好的，如果他们不能达到能让他们在家工作的业绩目标，那或许只能说明他们不适合在家办公。” “你的意思是说这些人就算流失掉一部分也无所谓啰？”她吃惊地问。 “当然不是。但在我看来，不满现象没有维贾伊说的那么多。我的职责就是让项目高质量运作获得利润，我们正稳步实现目标，难道我能不这么做吗？” 阿姆瑞塔想到了她打算发布的扩大在家办公员工数量的声明，又想到管理团队面对的增长目标，说了句“向我证明维贾伊错了。” 听取可靠意见 没过几天，马特敲开了阿姆瑞塔办公室的门。与他一起的还有两位图书馆项目成员——妮莎与阿玛尔。 马特说：“我想让你见一下我们团队里的两位优秀员工。”他介绍说妮莎是第一批在家办公的员工，并且她非常喜欢。 “我一个月来一两次办公室开会，其他大部分时间我自行安排工作”，妮莎告诉阿姆瑞塔，“如果我累了就去散散步，也可能凌晨三点精力充沛就起来工作。这是我职业生涯中这么久以来最快乐的时光。” 马特接着说：“妮莎是过去六个月中工作成绩最突出的。” 接下来轮到阿玛尔。马特介绍说阿玛尔才入职两个月，所以还不够格在家办公，但他非常努力地提高工作成绩。阿玛尔说：“能在家办公是我来这的很大一部分原因。我考虑范围内的其他工作大多要求坐班，要花好多时间在路上。我到办公室就要45分钟，但至少我知道我有机会摆脱这种状况，我想要更多自由。” 如果阿姆瑞塔不是那么了解马特的话，她或许还会猜测是马特教他们说这些话。但她清楚地知道马特性格耿直，不可能这么做。 “很感谢你们过来——尤其是你，妮莎。”阿姆瑞塔说。 “没关系，反正我也要过来参加培训。”妮莎回道。 两位员工离开后，马特问阿姆瑞塔想法。“我希望你听听一线员工的真实意见，”马特说。 “他们的话很有说服力。但他们只是500人中的两个。如果不满意的员工也愿意向老板倾诉的话，我相信维贾伊也能找来两个人。不如我们三个人坐下来仔细分析，我已经厌倦了听取两边的声音，我需要弄清楚下周的会议上该说些什么。” 三人在四楼一间可以俯瞰街景的会议室里展开会谈。阿姆瑞塔反复强调她即将向高管团队提出建议；如果扩大项目范围有风险，她就必须告知管理团队。 马特一语中的：“此事关系印度办事处的存亡。顾客给我们的工作量已经超出我们的能力范围。如果我们拒绝他们，说‘抱歉我们产量不足、设施不够、人手不多，他们就会转投竞争对手那里。印度有大把的KPO公司，越来越多的KPO公司会接手我们推掉的工作。” “但我们需要巧妙地增长。”维贾伊说，“这个项目增长过快，我们应该暂缓，在继续推进之前好好评估下现状。” “你没听到我刚才说的话吗？”马特大吼，“箭在弦上，不得不发。我们现在正在拒绝收入，失去最重要的客户。” “那增加20名坐班员工呢？现在或者其他什么时候。”维贾伊问道，“我们可以慢一点推进项目。” “让他们坐哪？两个人挤一张桌子？让一半的人上夜班？还是花一年时间、再花个100多万建新的办公地点，而在此之前先压缩业务量？” 阿姆瑞塔看着维贾伊耸了耸肩，说：“他说的有道理。” “但实验才开展了一年，”维贾伊说，“如果我们对此双倍下注，在我们知道它如何长期运作之前，我们的风险太大。提升的产量和节约的成本都令人印象深刻，但这些都是短期结果，我们不知道这些人是否会在明年保持同样的高产，这对员工发展不利。我们认为项目会带来健康的竞争，但也会把团队割裂成两个阶层。表现出众的员工会越来越好，而表现差的则只会越来越差。” “你听到了更多抱怨？”阿姆瑞塔问。 “没错。” 阿姆瑞塔发现马特正在翻白眼，他说：“如果他们那么想在家办公的话，就如他们所愿。我不知道为什么不能让更多员工从这个项目中获益。我们可以降低回家办公的业绩标准，空出更多桌子。我们自己的数据和马尼拉的数据以及大量研究都证明：在家办公效率更高。就是这样。维贾伊，无办公室企业是未来趋势。” 维贾伊摇摇头说：“这不现实。毫无疑问，许多印度公司允许员工在家办公，但只是一周一两天而已。图书馆项目中远程办公的员工很少来办公室，我们跟他们没有联系。我们甚至不知道他们是怎么做到在这么短的时间里做出这么多事。” “你是说他们谎报业绩？”马特又一次愤怒了。 “不，我不是这个意思。”维贾伊答道，“如果我们看不到他们，不能和他们并肩工作，那么我们就无从知晓他们的成功经验，我们也无法发现他们做得好的地方，然后和大家分享——那是大家一起工作的好处。我担心我们没能获得这些益处。我们让最出色的员工在家工作，与其他人完全分离。如果人人都偏居一隅，凝聚力将会荡然无存。” 马特沉默了一会，说：“阿姆瑞塔，你见过妮莎了，她就是过来参加培训和会议的，她不是团队中没有存在感的人，而是重要的一员。” “但是你每带来一位妮莎，我就能给你展示一位受到挫败感、越来越不愿意困在办公室里的人。”维贾伊毫不示弱。他转向阿姆瑞塔，“我强烈建议我们应该放慢这个项目。” 马特也转向她说，“阿姆瑞塔，我尊重维贾伊的感受。但是目前的案例明显意味着，我们应该全力推进这个项目。” 阿姆瑞塔应牢记一点：并非所有人都想在家办公。 先实验 再推广 ●阿肖客·米什拉 Innodata执行副总裁兼coo 阿姆瑞塔应当谨慎地推进。在把项目扩大到马特所建议的规模之前，她应当在一个类似的项目中实验在家办公政策。这能让她更好地理解哪些做法可行哪些不可行。她能够在不加大风险的同时提高生产力。 维贾伊的思维在发展中国家很常见，他认为企业应该对员工一视同仁，或者至少有机会挣到和同事一样多的工资。过去，能力差不多的员工通常会被划分为一个工资等级，同一个等级内部工资差异不能过大，绝对不能出现能力差不多的两个人，其中一人的工资是另一人的两倍。但这一观点正在转变，知识处理和技术行业尤甚。如今许多企业逐渐认识到，给明星员工丰厚回报是明智之举。 这个例子基本上是我在Innodata某个办公室经历的翻版。和KGDV公司的维贾伊一样，我们对于在家办公主要有三个方面的担忧：平等性、与其他员工的疏离和产出的持续性。不过我们解决了这三个难题。 作为对公平的抱怨，我们在工作时间中为坐班的员工提供生产力培训，这样的做法帮助了很多人进步，让他们也能够享受到在家办公。 为了解决在家办公带来的疏离感，我们在办公室留出了六分之一的空位，这样如果他们过来与管理者交流信息、培训和开会的时候，就可以流动使用这些位置。 至于成果的可持续性，我们会监控生产能力。尽管我们的确发现有的员工偶尔会出现生产力下降，但是项目整体上从未出现过成果下滑。我们最出色的员工有时也会因为家庭事务等状况导致生产成果减少，因此我们要求所有人一旦可能遇到麻烦无法实现预定目标，就要提前告知我们。这能帮助我们更好地预测结果。 阿姆瑞塔还应该牢记，并非所有人都想在家工作。我们惊讶地发现虽然半数员工都想从这项政策中获益，但另外一半其实并不感兴趣。因为他们担心在家工作会失去办公室的社交环境。 维贾伊的担心并不足以让阿姆瑞塔不再支持甚至中止这个项目，她的目标是在现有座位数不变的情况下完成更多工作，而在家办公项目正要实现这一点。不过，她需要更多证据证明这个项目可以被进一步扩展，而且应该在马特和维贾伊的帮助下慢慢扩展。 来自HBR.org社区的一些建议 一种更公平的方式 把在家办公当作一种奖励，势必会引发怨气和消极情绪、分化团队，致使士气低落，拉低生产力。项目应该对所有自愿参与的员工开放。 拉奎纳·奈尔 阿尔卡特高级项目经理 身为一个在家办公，住得离公司特别远的人，我能够证明这样做确实会让合作和学习变得更困难。尽管如此，我还是喜欢在家办公。如果我住公司附近，我肯定会定期去办公室培养同事间的感情，学习新技能。 史吉拉·斯科特 HAVI全球解决方案高级供应规划师 如果在家办公项目带来的生产力增益超过扩张办公空间的成本，这条路就是对的。我建议缓慢增加这个项目的人数。收益递减规律迟早会显现。 维克兰特·莱 Adobe内容与社区管理者 只有透明才能让人们觉得项目是公平的。 应扩大项目规模 ●乔什·布莱尔 TELUS首席商务官 作为印度办事处的总经理，阿姆瑞塔有一个主要目标：努力实现总部期待的增长目标。她可以通过在家办公项目实现目标，当然应该扩大项目。 马特的说法很有说服力。项目促进生产力上升，人才保留状况改善——这两方面马特都有证据可证实。不过我不同意阿姆瑞塔继续让马特独自推进这个项目，事实上成功不应该被限定在图书馆项目，该项目本质上是一个试点项目（建立在马尼拉办事处经验的基础上）。现在阿姆瑞塔是时候接手项目，想办法把项目扩展到整个印度办事处，在这个过程中谨慎地处理维贾伊指出的弊端。一旦项目在印度获得成功，公司可以在新泽西进行试点，进一步把项目扩展到总部。 我们在TELUS就是这样做的。9年前我们在一个部门中实验了在家办公项目，在实验中收集经验，并不断优化，然后扩展到加拿大所有主要办公场所。如今我们有约65%的加拿大员工在家工作，包括全职和兼职。 结果令人非常振奋。我们每年减少了5000万美元办公场所成本，促进我们2020年碳足迹减少25%的目标，想要自由的雇员对此非常开心。在多伦多和温哥华的一些员工想免去长途交通之苦；其他人则希望减少自己对环境的影响；还有一些人很喜欢安静环境下办公带来的高效。 并不是说维贾伊的担心无足轻重。相反，它们是重要的、需要被解决的问题。留在办公室工作的人难免会嫉妒那些能在家办公的人。我们开展项目的时候也曾担心过公平问题。但阿姆瑞塔退一步思考，把项目当作整体来分析，应该能够解决这一问题。 阿姆瑞塔要思考的首要问题是：哪些角色适合在家办公，哪些不适合？以TELUS为例，在店铺服务顾客的员工显然不能享受这一项目（不过他们可以转换成能在家办公的职位）。第二个问题是，什么样的人有资格在家办公？她应该制定一个明确的标准：只要员工完成了业绩目标，他们就能在家办公。TELUS团队成员知道，如果他们没能完成预期目标，他们就需要重返办公室办公。这和情况很少见，但并非不存在。 维贾伊对于同事关系维系和合作的担忧也有道理。这两者至关重要。为了在TELUS解决这一点，我们以最佳实践的例子来培训领导，让团队领导决定什么时间、以何种方式把员工聚在一起。我们公司许多分散在家办公的团队每周面对面地聚会一到两次，有些离得很远的员工可能会每周开视频会议，每年开一到两次面对面的会议。 马特已经采取了上述举措，比如建立明确的业绩标准。不过，清晰地阐述规则和条款也非常重要。阿姆瑞塔和维贾伊应该帮他进行更广泛的沟通，讨论谁适合在家办公、参与项目需要的资质，以及为什么这么规定。透明是能让员工觉得项目公平的唯一手段。 如果阿姆瑞塔还不能下定决心，或者如果维贾伊的担忧无法被消除，她或许可以考虑引入外部评论员。这个评论员可以是商学院教授、顾问，负责评估项目，给她建议。2013年，我们与毅伟商学院合作，请他们评估项目。评估结果是积极正面的，但我们也学会了如何进一步强化这些有利方面。 马特已经很好地搭建起了项目，现在阿姆瑞塔应当接手，确保这个覆盖全办事处的项目能够得到足够的支持。这样一来，她不仅能完成上级对图书馆项目的预期目标，还将远超这个目标。这或许就是她需要的漂亮“全垒打”。标签：办公环境论文;