论美国的企业兼并，本文主要内容关键词为：美国论文,企业兼并论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业兼并是在市场经济竞争中，由一家企业接办、并吞另一家或多家企业而产生的资本集中的经济过程。美国在长期的历史发展中，企业兼并经历了四个不同阶段，并积累了丰富的经验教训。分析美国企业兼并的特点，将为我国企业结构调整提供诸多有益的启示。
一
美国第一阶段企业兼并发生在上个世纪末和本世纪初，尤其1898～1904年企业兼并活动最为活跃。在这一阶段，被兼并企业有2653家，集中的资本总额达63亿多美元。其中，仅1898年中因兼并而消失的企业数达1000多家。这一阶段企业兼并有3个特点：（1）以横向兼并为主。横向兼并指兼并企业对另一家或数家同行业企业的并吞，其直接后果是同类产品生产的集中。企业最早兼并行为发生在石油工业，尔后扩展到钢铁、橡胶、化工、机械制造、铁路等行业。在企业兼并总量中，约有5 家以上同类企业合并的占75%，有10家同类生产企业合并的占26%，由此导致了生产的迅速集中。据美国工业委员会所研究的22起兼并案例表明，每起兼并完成后，企业所控制的国内市场份额平均高达71%。可以看出，大量的横向兼并在短期内促进了企业规模的扩张，这一方面促进了企业规模经济的实现，另一方面大企业增强对市场操纵能力，导致垄断程度的提高，从而减少了竞争的压力。（2）促办人起到了中介作用。这一阶段企业兼并之所以发展迅速，其中促办人的活动是其重要因素。这种促办人是以促成企业兼并、收购为手段，从而获得佣金的人员或机构，类似于市场交易的经纪人。促办人的出现，沟通了企业兼并双方之间的信息渠道，降低了企业产权交易成本，促进了企业兼并过程的完成。（3）完成了企业结构由传统结构向现代结构的转变。 在横向兼并的发展过程中，一批规模巨大的公司如美国钢铁公司、国际收割机公司、美国橡胶公司、杜邦公司等相应崛起，这些公司在同行业中居于领先地位，促进了企业结构和产业结构的调整：一是大企业的地位日益强大，推动了生产专业化、系列化、大批量化生产的发展，促进了企业规模经济的实现；二是大中小企业合理分工、优势互补，形成了合理的企业规模结构；三是企业规模的扩大，促进了企业最终所有权与法人所有权的分离，现代公司进入了一个管理阶层委托代理阶段，职业经营者逐渐占据公司的重要地位。
美国第二次企业兼并浪潮发生在1917～1930年，其中以经济大危机前夕的1929年为最高潮。在这一阶段，在工业领域约有4000多家企业发生兼并行为，其中1929年一年内就发生了1245起兼并事件。兼并范围从制造业扩展到公用事业、采矿业、银行业等。这一阶段企业兼并呈现出以下特征：（1）纵向兼并居主要地位。 这一阶段美国企业兼并的方式以纵向兼并为主，即产品生产过程中处于两个相邻生产阶段上的企业的重组。这一阶段参与企业纵向兼并数量大约占全部兼并企业的75%以上。（2）企业兼并的后果较少产生垄断。 鉴于第一阶段企业兼并容易产生垄断的原因，美国国会于1914年通过了《克莱顿法》，该法着眼于防止垄断力量的形成和积聚，明确规定公司之间的任何兼并，如果可能导致垄断的后果，都是非法的。因此，横向同行业之间的兼并行为受到法律的限制。纵向兼并使得同行业多家大企业都在同时进行向前向后的结合，兼并的结果未导致同类产品生产厂家的减少，相反，通过兼并规模迅速扩大的企业之间的竞争有所加强。（3）投资银行起着中介作用。 投资银行在企业兼并过程中发挥着以下作用：一是为兼并方代理发行证券，或者直接发放大额信贷，为其筹措兼并资金；二是承购经销兼并企业的证券，承担购进全部证券然后向公众出售的责任，为兼并企业提供资金支持和信用支持；三是咨询服务，即为兼并企业提供筹资咨询和兼并对象咨询，从中收取咨询费用。
美国第三次兼并浪潮发生在战后的50～60年代，其中60年代末达到最高峰。仅1967～1969年3年中就完成了10858起兼并事件。这一阶段企业兼并有三个显著的特点：（1）企业混合兼并是其主要形式。 所谓混合兼并是指不同行业、不同产品生产企业之间兼并。跨业兼并、多样化投资是战后美国企业兼并的主流。而在这一阶段，混合兼并达80%以上。通过跨业兼并，可以避开内部扩张风险，减少对单一产品市场的依赖，降低季节波动和经济循环的不利影响，增强对商业环境和宏观条件的应变能力。（2）企业兼并出于金融性动机者增多。通过兼并合营， 可使资本转移内部化，达到资本筹措方面的规模经济，这成为这一阶段相当一部分兼并企业的动机之一。美国60年代，企业平均所付利息率随公司规模扩大10倍而约减少0.46%。在大型公司中，企业经营稳定，风险分散，易于提高资信等级，减少资本成本，在股市上筹资或到银行贷款就变得相对容易。这促进了企业跨行业混合兼并的进程。（3 ）兼并成为企业“产权经营”的手段。所谓产权经营是指兼并企业获得被兼并企业产权之后加以资产重组，然后把改组后的企业再整体或部分地出售出去，以获得高额收益。在早期企业发展过程中，企业生产方式是商品经营，产权经营只是少数企业的偶然行为。而在这一阶段，产权经营成为相当一批企业主要的经营活动。据统计，从1960～1968年，被兼并企业中有25%的中小企业被兼并后又被转手出售。
美国企业兼并的第四个阶段是本世纪80年代，据有关资料，1980～1987年企业兼并事件总数已达20000起。 这一阶段企业兼并无论在规模上，还是在方式上都比以往更加规模巨大和多样化。（1 ）单项企业兼并规模巨大。1978年以前，10亿美元以上特大型兼并几乎不多见，而这一阶段数10亿美元企业兼并事件就层出不穷。（2 ）大规模企业兼并主要出于战略性动机。如果说第三阶段企业混合兼并主要出于金融动机或多样化动机的话，这一阶段企业兼并则主要出于战略性动机。企业战略性动机是指由于公司存在着市场开发、生产增长、产品成熟和销售衰退四个阶段组成的产品寿命周期，如果公司处于第四阶段，则通过向生产处于第一阶段公司大规模投资兼并，以使企业实现战略性生产转移。许多大公司尤其是一些老牌公司生产已处于饱和点，如果继续投资于原来业务，已难以获得理想利润，通过兼并实现产品的更新换代比进行技术开发、产品改造更为有利。（3）举债兼并成为企业兼并的重要策略。 美国一些大公司出资数10亿美元吞并另一家公司，这些资金不可能全是自有资金，其中相当一部分是举债获得。据估算，在80年代兼并高潮中，公司兼并资金90%是借入资金。（4 ）企业兼并活动逐渐扩展到国际市场。进入80年代以后，在国际投资市场日益缩小、竞争日趋激烈的情况下，生产资本国际化的投向开始发生变化，垄断组织在大规模直接投资的同时，将相当一部分资本转向国际间企业兼并。1983年，外国在美国以兼并形式进行投资的占投资总额的59.9%。美国一些大公司也采取相应策略，纷纷调动资金，实施跨国兼并策略。据资料显示，从战后到1988年底，美国对外收购、兼并总额超过了3000亿美元。
二
美国近一个世纪以来的企业兼并，有力地推动了产业结构、企业组织的现代化进程，同时也加剧了经济发展的不稳定因素。美国企业兼并的经验教训对我国产业组织调整具有重要的借鉴意义。
1.企业兼并是产业结构调整、实现企业规模经济的重要手段。从美国几次大的企业兼并浪潮中可以看出，尽管企业兼并具有不同的特征，但都对其产业及企业结构的调整起到了重大作用。我国长期以来，由于不存在企业兼并机制，企业之间要素不能流动，产业结构僵化，企业结构松散，产业集中度低，企业难以实现规模经营优势。我国在建立社会主义市场经济过程中，应借鉴美国企业兼并的经验，建立和完善企业兼并机制。通过企业之间的淘汰、吞并与重组，推动我国企业组织结构的转变。在宏观上，通过企业兼并，推动要素流动，实现产业结构的合理化和高度化；在微观上，推动大、中、小企业的合理布局、优化分工，实现企业规模经济性。
2.企业兼并应采取多样化方式。美国几次大的企业兼并阶段，其方式各有不同。从企业兼并的范围看，有同类企业的横向兼并，有不同行业但属于同一生产序列企业之间的纵向兼并，也有跨行业多角化的混合兼并；从企业兼并所采取的手段看，有整体购买式兼并，也有股份收购式兼并；从企业兼并媒介来看，有经纪人引导式兼并，也有投资银行或其他金融机构参与性兼并。我国企业兼并不应囿于某一固定模式，应根据不同行业、不同生产性质、不同兼并动机，采取不同的兼并方式。但需注意的是，企业兼并无论采取哪种方式，都应加强市场化力度。企业兼并和产权转让双方，客观上都需要一定的场合表明各自的意向，并进行多元的选择；同时，产权转让实际上也是资产商品化的一种典型形式，需要市场引导和调节。推动产权转让活动市场化，将增加双方自主选择、各自独立交易的自由度，尽量减少行政的直接干预，以便发挥市场机制在资产评估和优化结合上的重要作用。
3.企业兼并发挥金融机构的中介作用。从美国企业兼并的过程看，银行等金融机构起到了较好的穿针引线的媒介导向作用。我国开展企业兼并活动，尤其较大规模的兼并项目，应促使银行积极参与。在我国目前企业对银行负债过大的情况下，银行介入兼并过程的直接益处是保障债权。因为负债累累而无力偿还的企业一旦被兼并，其债务便自然而然随产权转移到优势企业，这样，既可保证贷款的收回，又可避免企业破产带来的社会震荡。同时，银行有一套系统而发达的经济信息网络，能够比较迅速而准确地获取各种信息，向社会提供企业兼并所需的各种企业经营状况、技术情报、市场供需情况等信息，有能力公正合理地推动企业兼并。
4.企业兼并必须注重生产组织的一体化改组。美国企业兼并大多数取得了良好成效，但也有相当一部分企业兼并失败，一些大公司不得不将无法协调的被兼并企业重新转让出去。企业兼并成功与否，一个很重要的原因是能否伴随着产权转让进行有效的企业一体化改组。我国企业兼并尤其是纵向兼并和混合兼并，必须高度重视新并入企业的组织、生产、管理等全面改造与调整，以实现新并入企业与原企业经营体系的融合。这具体包括：投资战略、产品开发的一体化；资产与资源利用的一体化；会计核算体系的一体化；管理职能的一体化；企业文化的一体化等。企业兼并后兼并企业总部面临着以下四大任务：一是协调企业内部各项新旧业务的交融运行；二是调度资金在生产各环节、各部分的融通使用；三是监督和控制新并入子企业（子公司）和各部门的活动；四是解决各职能部门和经营单位由于子目标和利益不同而引起的冲突。通过一体化改组和利益协调，将兼并双方企业形成统一运行、休戚与共的共同体。