丰田生产方式：外来和尚念不好经，本文主要内容关键词为：丰田论文,生产方式论文,和尚论文,不好论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每一个到丰田参观的人都会被带到丰田博物馆那台古老的织布机旁。因为它向人们讲述了一个“自动化”的故事。这台由丰田集团创始人丰田佐吉发明的断了线可以自动停机的织布机的思想，贯穿了丰田汽车公司的自动化生产过程。二战后，因为资金溃乏，无法生产出更多的汽车零部件，于是又在“自动化”的基础上产生了“看板制度”，即从配件厂、辅件厂到主机厂形成了一条流水线式的生产体系，也就是所谓的“准时化生产”。美国人称它为“精益生产方式”，英文缩写为“ＴＰＳ”。
“丰田生产方式引进中国已经将近２０年了，是否有成功的范例？为什么？”
“在什么样的机制下最适合丰田生产方式的生存和发展？为什么？”
“丰田生产方式的精髓到底是什么？”……
为了回答记者的这些问题，日本丰田汽车公司生产调查部的林南八部长和丰田汽车技术中心（中国）有限公司的加纳浩总经理近日特意赶到北京，为记者进行了一堂长达四个多小时的专题讲座。
丰田生产方式的精髓是什么？
林南八先生说，丰田生产方式的精髓是“自动化”、“准时化”和“强烈的危机意识”。所谓“自动化”是指“生产线一旦出现故障立即停机，以保证不出次品，不让人成为机器的奴隶”；所谓“准时化”是指“在必要的时间内生产出必要数量的必要产品”；所谓“强烈的危机意识”是指“企业从上到下全体员工都意识到来自各方面的压力，自觉地参加到生产的全过程中去，随时发现问题，解决问题。”
“也许你们都去北京东华门夜市吃过小吃，”林先生说，“你会发现，摊主们决不会过量生产卖不出去的食物，他们总是保证到那里的人能够吃上刚刚出锅的热的食物，他们用今天挣到的钱购买明天需要的材料。在这一过程中就包含了丰田生产方式的真正精髓。”
尽管丰田生产方式是一个庞大的体系，并非一两句话就能说得清楚，但林先生还是尽可能通俗地解释了丰田生产方
式的精髓所在。
林先生进一步阐述说，企业生产的目的是什么？是为了让人们过上更加文明的生活，提高地区经济的水平，维持自身的发展。为了达到这个目的，企业就要想办法增加利润。增加利润的办法有两个，一是提高售价，二是降低成本。但提高售价只有在需求大于供给时才是可行的，因此，降低成本才是解决问题的最好办法。而降低成本的关键，一是在于采用什么样的生产方式———杜绝一切浪费：多余的不必要的动作、多余的没有附加值的作业、多余的生产设备、多余的劳动力、多余的仓库、多余的库存……总之，扔掉一切多余的东西，尽可能地减少浪费；二是尽量缩短生产周期———策划、设计、设备、计划、生产、物流、销售、资金回笼，这个周期越短，成本就越低，对市场的判断就越准，自然也就不会出现因甩卖、削价而导致的亏本。
“生产速度大于销售速度时就会出现积压。换句话说就是，挣钱的速度大于花钱的速度时才能存下钱来。东华门夜市上的小贩们几乎很少有亏本的，原因就在于此。”
为什么在中国如此难以推广？
对于这个问题，在中国工作多年的加纳浩先生体会颇多。
加纳浩先生说，丰田生产方式从１９８１年开始引入中国一汽是第一阶段，此后于１９９５年在天津设立丰田中国技术中心和１９９９年建立丰田技术中心（中国）有限公司为第二、三阶段，目前丰田生产方式已在四川丰田和天津丰田正式展开。“其实，ＴＰＳ作为企业整体管理理念早已进入了中国，例如采用降低成本办法的有邯钢，采用比价采购办法的有亚星客车，采用内部生产调节的有许继集团等。”林先生说，丰田希望天汽能成为ＴＰＳ的示范工程，“特别是作为上级的天汽集团应充分认识到这个问题的重要性。”加纳浩认为，中国的国企目前主要存在以下几个问题导致了丰田生产方式难以推广，一是因为过去计划经济的影响，企业缺乏竞争意识和顾客至上意识。表现为产品设计陈旧，开发技术落后；轻视市场信息收集、反馈和改良；基础产业培养落后，没有零件、资材、副资材改良的需求。二是在固定资产的灵活使用上受到制约，即不考虑设备的有效运用、资产周转率和投资效率。表现为轻视固定资产的有效活用；保养技术落后；部门协作关系差，评价机能不明确。三是企业直线领导能力强，而横向协作能力差，缺乏团队精神。表现为虽然方针明确，但方法不够具体化；跨组织的课题因责任不明确而难以展开；信息不能共有化享用。
加纳浩认为，由于以上原因，造成目前中国企业：１、生产资源过量投入，浪费惊人，且问题不能得以暴露；２、将劳动者是主人片面地理解为平等主义，导致人们回避正常的组织运营而必需的指示和命令。而这一切是与丰田生产方式格格不入的。
因此，在导入ＴＰＳ时，必须首先使问题得以暴露出来；其次要培养员工的责任感和义务感；第三要建立团队精神；第四要不断进行改革和完善。
加纳浩说，实际上ＴＰＳ由四部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人才。其中最核心的是道德和人才。
不过，林先生和加纳浩都坦率地承认，因为文化的不同，语言的不同，在不同的国家和地区推广丰田生产方式会有很多困难，也绝非一朝一夕之事，但他们认为，“可以肯定的是，ＴＰＳ决不会受到国籍或制度的限制。”
对中国企业有何现实意义？
“ＴＰＳ特别强调危机意识。２００１年，中国就将加入世贸组织，这对于中国企业来说既是机遇，但更多的会是挑战。”林先生说，二战结束后，当时美国的汽车产量是日本的八倍，在与美国企业的竞争中，丰田公司通过采用ＴＰＳ方式，经过多年奋斗，终于赶上了美国。“当时推动ＴＰＳ在丰田全面实施的动力有两个，一是公司出现了第一次劳资纠纷，二是入世后面对自由化的市场，公司上下产生了强烈的危机感。同样的情况，入世后，中国的企业也将面对全世界的市场，如何降低成本，增加利润，是每一个中国企业都无法回避的问题。否则，那些已经下岗的职工们的下岗就没有任何意义了。”
“在中国引进ＴＰＳ是建立在原有的国有体制上的，不能否认两者的确有一些不相容的地方。不过，目前我们正在协助天汽进行这方面的改革，估计半年左右就会有结果。”加纳浩说，天汽的改革方案包括三个方面：１、针对夏利车的质量问题，提高全体员工的危机意识，因为危机意识适用于任何体制下的企业；２、优化生产现场，改善组织运营状况，提倡效率化；３、建立充分的竞争机制。“就在我们一而再，再而三地强调危机意识的时候，应该看到，中国的大部分企业已经具备了危机意识，但还缺少具有方向性指导和跟踪解决措施的方案。但我们认为这不是体制问题，如果把问题都推到体制身上，那ＴＰＳ就没法在中国推广了。事实上，我们正在天汽全面推广ＴＰＳ方式，而且已经取得了一些成功。比如当我在天汽发现问题并反映给领导层时，很快问题就得到了解决。”林先生强调，“危机意识＋亲临现场”才是解决问题的最好办法。
“让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进”，这大概就是对丰田生产方式最好的诠释。