人力资源管理创新的管理理念研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,管理理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着企业内外环境变得日益不确定，管理创新(如改变管理工作本质的新管理流程、管理实践和结构)逐渐成为企业赢得竞争优势的重要源泉之一。人力资源管理创新带来的竞争优势是不易模仿的，人力资源管理创新应逐渐成为管理创新领域的重要主题。尤其是进入全球化时代，创新是人力资源管理能力建设的战略工具，甚至可以说，新的人力资源管理实践是促进公司产生创新的决定性创新[1]。然而，随着中国经济社会加速转型，人力资源管理逐渐成为企业管理危机的高发领域，尤其是深圳富士康集团的员工连环跳事件引发管理者重新审视企业的管理问题。人力资源管理概念起源于20世纪六七十年代的美国，后逐渐被全球各国接受和采纳，并分化为美国人力资源管理模式、欧洲人力资源管理模式和亚洲人力资源管理模式等[2-3]。不同模式下的人力资源管理形式虽有一些相似点，但仍存在大量的差异之处，所以，中国的人力资源管理并不能完全照搬西方的人力资源管理实践，仍需坚持创新。 当前，中国企业正面临着许多人力资源管理领域的挑战，从职业群体的不断变化，如新生代员工主动性明显增强，表现出不同于父辈的利益诉求点，到需要应付不断出现的新法规及利益相关者积极介入企业管理实践带来的复杂性。因此，人力资源管理创新正成为中国企业转型过程中的一个新课题。但是，管理实践中的人力资源管理长期以来因为管理官僚、不愿变革和不能为企业增值而被广为批判。并且，鲜有研究详尽阐释人力资源管理职能的创新。现有研究文献主要关注产品和工艺等方面的技术创新，忽视了非技术创新，尤其是对人力资源领域的创新研究非常欠缺。人力资源管理创新的前因后果不同于技术创新，技术创新的方法并不能解释人力资源管理创新的复杂性[4]。因此，需要更多质性研究的理论诠释和更多规范性研究的实证检验以指导人力资源管理创新领域丰富和复杂的实践活动。本文着重从“是什么”“受哪些因素影响”“如何实施”三个呈现逻辑递进关系的主题诠释企业人力资源管理创新，为成功实施人力资源管理创新提供必要的理论指导。 一、“人力资源管理创新是什么”的审视 自从科学管理被提出以来，人力资源管理的理论和实践发生了很大演化，尤其在最近20多年里，人力资源管理的职能和形式经历了明显的变化，从传统人力资源管理向战略人力资源管理、绿色人力资源管理进行多元化转变。人力资源管理的演变从某种意义上来讲就是一个不断创新的过程，那么，关于人力资源管理创新的研究，自然逐渐进入学术研究的视野。 人力资源管理创新是管理创新概念在人力资源管理领域的延伸和发展。人力资源管理创新的定义也存在狭义和广义视角之分。人力资源管理创新最初由Kossek在1987年提出，被定义如下：为影响员工态度和行为而设计，并被组织成员感觉为新的程序、政策或实务[1]。此种界定从狭义的角度来加以解释，人力资源创新是人力资源实践的变化或导入，这些人力资源管理实践相对于特定采用企业来说是崭新的，并能够为某特定企业创造价值。当然，狭义的定义能够区分人力资源管理创新和组织变革。所有的创新均隐含着变革，但并非所有的变革都涉及创新。当组织变革旨在改变组织内的社交系统时，人力资源管理创新是组织变革的目标；如果人力资源管理创新影响了员工的行为和态度，则组织变革就发生了。另外，从人力资源管理演变来看，既存在人力资源管理模式的根本性变革，也存在人力资源管理实践的渐进、微小的弱变化。因此，广义上的人力资源管理创新不仅对于特定组织是崭新的，而且对于人力资源管理领域来说也是全新的。 管理是实践性很强的知行合一活动，管理创新包括理念创新和实践创新。对于人力资源管理领域来说，规划的人力资源管理可能远远不同于实施的人力资源管理。因此，人力资源管理创新不再仅仅停留在理念、模式、方法、工具等转换阶段，而且需要在实践中实施和应用。例如，传统人事管理由于过时而被“把人放在战略决策中心地位”的人力资源管理所取代。但是，涌现的人力资源管理并没有明晰管理实践的特殊形式，仅是揭示了人力资源管理中重要的道德问题。因此，人力资源管理常被批评为“披着羊皮的狼”。人力资源管理创新实践被认为是社会认知理论的折射，被界定为恰当地、坚定地运用人力资源管理创新[5]。人力资源管理创新实践的三个维度包括：创新人力资源管理实践的导入程度、创新人力资源管理实践对组织目标实现的重要性及满意度、组织承诺的重要性[6]，其中创新人力资源管理实践导入程度是影响组织承诺的重要因素。后来，人力资源管理创新实践被细化为包括既有区别又相互联系的四个维度，即人力资源管理创新的采纳数量、采纳速度、采纳创新的激进程度，人力资源部门对创新的态度[7]，强调实践创新意愿和行为的重要性。 总体而言，人力资源管理创新既构成人力资源管理的重要内容，又成为人力资源管理的重要推动力量。人力资源管理能否持续创新决定一个企业在人力资源管理领域是引领者还是模仿跟随者。其中，人力资源领导者将裁员和重组、再造、员工参与计划、团队工作再设计结合起来；人力资源落后者倾向于资助学校以建立伙伴关系、为员工提供灵活工作安排，开展多元化培训和指导人计划；人力资源跟随者由于受到短期压力、冷漠的中层管理人员和其他变革障碍的限制，被动等候其他公司的人力资源管理创新并模仿，无需承担创新的高昂成本但能够享受创新带来的超额收益[8]。因为人力资源管理对组织竞争的重要性，成功的人力资源管理创新进而是组织成功的重要决定因素，尤其是人力资源管理引领者能够赢得非常好的声誉，对企业核心竞争力培育有至关重要的作用。 二、人力资源管理创新影响因素的诠释 现实生活中忽视人力资源管理创新的企业或者人力资源管理创新失效现象比比皆是，所以探究影响人力资源管理创新的因素是理论界和实业界人士共同关注的焦点问题之一。四种理论方法能够被用来解释组织采纳或拒绝新人力资源管理实践的原因，其中经济法认为，组织采纳人力资源实践是基于有助于提高组织的经济收益；比对法把企业采纳人力资源实践归因于这些实践是否能够与战略目标匹配；决策法借助管理判断的约束合理模型，将采纳人力资源管理实践视为是否源于理性的管理决策；扩散法把采纳或拒绝决策归因于鼓励模仿的制度压力[9]。归纳起来，这四种方法背后隐含着影响人力资源管理创新的内部因素和外部因素，二者相互影响，相互制约，最终决定人力资源管理创新的广度和深度(如下页图1所示)。
图1 人力资源管理政策形成过程及创新范畴 (一)内部因素 人力资源管理理念和实践方式的变革创新不会自然而然地产生。从企业组织自身的角度来说，组织内部因素包括人力资源管理相关人员、组织结构与资源、组织文化等。大型组织各群体对人力资源管理创新(如质量圈、柔性实践、柔性福利、公开招聘、现金奖励和健身计划)的接受程度，取决于群体在人力资源管理创新实践方面的经历、层级、资历等背景因素[10]。其中，公司拥有人力资源管理创新的成功经历影响公司各群体接受新的创新[1]。人力资源管理相关人员素质的优劣直接影响到企业人力资源管理创新能力的高低，关系到创新的速度、质量和效果。其中，人力资源专业人员的专业专长和变革管理的胜任力与直线经理和员工感知的人力资源管理有效性是紧密相关的[11]；总经理在塑造独特的人力资源管理系统中提供人力资源管理的正统性、领导和资源方面，以及培育团体一致性和高层管理团队对人力资源角色达成共识上发挥重要作用；高级经理需要在不同管理层级之间解释一致的人力资源管理使命，为低层次管理者提供正式的和非正式的人力资源战略实施的方向、支持和授权[12]。这些人力资源管理相关人员的个人特性与品质影响企业对人力资源管理创新的信念(知觉有用性与知觉易用性)，其中，知觉有用性进一步影响企业对人力资源管理创新的态度(创新偏好和创新意向)，知觉易用性影响创新偏好[13]。 人力资源管理创新成功与否不仅受到人力资源管理相关人员在技术、知识等方面拥有程度的影响，而且受制于组织支持因素的多寡[14]。组织领导、人力资源团队角色、人力资源团队氛围和网络技能是影响人力资源管理创新实践(例如高绩效工作系统)成功采纳的可能关键因素[15]。其中，直接决策者关注特殊问题的信念、变革型领导风格能够影响特定人力资源管理实践的创新。例如，年龄中性人力资源管理实践和年龄相关的人力资源管理实践得以流行，主要源于决策者的战略逻辑、标杆逻辑和遵守(法律法规)逻辑强度。其中，战略逻辑只与年龄中性人力资源管理实践流行紧密相关；标杆逻辑与年龄中性人力资源管理实践、年龄评估实践、面向老年员工管理实践流行紧密相关；遵守逻辑与年龄评估和面向老年员工管理实践紧密相关[16]。 结构性组织特征(例如规模和财产)可能与人力资源管理创新相关[1]。具体来说，组织规模与人力资源管理创新呈现较强的线性关系[17]，但只对计算型人力资源管理实践(calculative practices，旨在人力资源的有效利用)的创新有很大影响[18]。因为人力资源管理创新涉及组织内社会系统的变革，所以这些创新的采纳和扩散归因于组织内部的社交过程[1]。从而，强势文化企业比弱势文化组织更能因为不同的原因而实施人力资源管理创新。相关研究表明，正式化、集权化和人力资源部门氛围等企业内部文化的具体表现对人力资源管理创新的影响呈现弱线性关系[17]。 (二)外部因素 管理创新是公司内部环境和外部搜寻新知识的结果，需要在内部环境和外部搜寻知识之间平衡[19]。尤其是外部因素有某种不确定性，增加人力资源管理创新的难度。其中，面对复杂和多变环境，竞争压力迫使企业主动诊断人力资源问题，采用创新的人力资源管理实践。尤其是知识密集型产业，形成多层次、多专业、多学历的员工多元化格局，必将对人力资源管理创新提出较高要求。例如，产业嵌入对计算型人力资源管理实践和合作型人力资源管理实践(collaborative practices，旨在促进雇员和雇主的目标实现)的应用有非常强的影响[18]。工会、技术变革和劳动力市场状况能够区分不同产业领域的人力资源管理创新[1]。具体来说，公司的外部美誉度与人力资源管理创新呈现非线性关系[17]。主要原因在于，健康的企业不仅仅需要在目标客户中拥有较好的品牌美誉度，更需要在现有员工和潜在员工中创建优秀的雇主品牌。组织为了在所在环境中表现出更加合规，塑造美誉度，经常采取人力资源管理创新。此外，劳动力可用性和公众监督与人力资源管理创新也呈现较强的线性关系[17]。当然，工会对人力资源管理创新是支持还是反对，取决于工会认为创新是对自身权力基础和制度保障的威胁还是能够提升自身地位或影响力的机会[20]。 总而言之，任何组织的人力资源管理系统如生物机体一样，随着外部环境和内部环境的变化需要不断调整和变革。因此，随着组织环境的发展变化，信息技术的日新月异，管理思想新时代的到来，企业的人力资源管理实践也发生了巨大的变化，新的人力资源管理政策和措施不断涌现，丰富了人力资源管理的内涵和功能。 三、不同主导逻辑下的人力资源管理理念演变 人力资源管理的逻辑起点是为了解决该领域问题而采取的各项人力资源管理措施。如图1所示，人力资源管理政策的形成过程包括人力资源管理理念、政策方案提出、政策选择、政策执行阶段，这也构成人力资源管理创新范畴。因此，逻辑起点(即人力资源管理理念)是人力资源管理创新必须面对的重要问题。逻辑起点选择的正确与否，直接决定人力资源管理实践的内在严密性。尤其是人力资源管理理念的创新占据相当重要的位置，往往带来人力资源管理系统的重大突破。理念起源于两个前提——事实前提和价值前提，其中事实前提表示对世界描述性的看法；价值前提指对某些目标和行为的愿望性看法[21]。组织管理背景下理念由一系列集成的假设和信念构成。创建组织的那些人(所有者)、管理组织的那些人(管理者，尤其是关键决策者)的假设与信念成为定义组织远景的基础，这些假设和信念有时是决策者意向的外化，有时可能是决策者意向的内化[21]。具体到人力资源管理领域来说，人力资源理念围绕管理者对人的信念和假设，涉及人的本质、需要、价值观和工作方法。这些信念和假设决定应该怎样对待人。纵观中西方人力资源管理理论，关于人力资源管理逻辑的观点主要有企业主导逻辑论、员工主导逻辑论和利益相关者主导逻辑论，即以企业为中心、以员工为中心和以利益相关者为中心的三种人力资源管理理念，体现了人力资源管理领域的重大创新突破。 (一)企业主导逻辑人力资源管理理念 根据企业资源观，企业可以被视为独有并难以模仿的资源和能力的集合体，如果企业拥有这些与众不同的关键资源，就有可能赚取超额收益。鉴于人力资源是企业的核心资源之一，企业的资源观会进一步影响人力资源管理领域[22]。对待人有三种方法：商品法、机器法和人性化方法，其中在商品法中，人被当作商品一样能够以某个价格进行买卖，正如旧奴隶制度；在机器法中，人被视为机器的零部件，能够像其他部件一样被装备。这两种方法是以“经济人”人性假设为前提，形成以企业为中心的人力资源管理理念。岗位职责的完成或组织目标的实现是以企业为中心人力资源管理创新的逻辑出发点和归宿点。因此，以企业为中心的人力资源管理政策往往只体现企业单方面的意图，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理，强调让员工遵循企业规章制度并完成工作任务，体现为控制型人力资源管理。其中，具体实践形式或工具有绩效工资、高绩效工作系统、最佳人力资源管理实践、人力资源外包和电子化人力资源管理等。 从科学管理到战略人力资源管理，人力资源管理的关注点相应地从内部效率转移至企业战略，但是均是基于以企业为中心的人力资源管理理念。在支持企业战略上，以企业为中心的人力资源管理能够被动或主动为战略价值做出贡献。其中，运营被动响应式人力资源管理关注实施人力资源的基本活动，包括管理福利、维持基于市场的薪酬水平、雇佣初级员工、提供基本技能培训；运营主动式人力资源管理关注人力资源基本活动的设计和传递的改善，包括人力资源流程再造、运用TQM原理到人力资源管理、营造工作场所中积极道德氛围。战略被动响应式人力资源管理关注企业战略的实施，也就是说，在既定企业战略下，人力资源管理如何才能帮助和支持战略的成功实施，包括与企业战略要求相一致的技术知识的识别和开发、技巧性技能培育、企业文化、促进组织变革和把人力资源重组为服务中心；战略主动响应式人力资源管理则关注创造未来战略方案，包括塑造创新文化、识别并购机会、创造持续追踪和比对产品市场的内部能力[23]。 (二)员工主导逻辑人力资源管理理念 员工在企业中角色和地位的变化促使企业重新审视企业与员工的关系，重新认知和界定企业和员工的各自角色，并相应调整人力资源管理措施以适应这种变化。具体来说，雇主和雇员的界线越来越模糊，员工从人力资源管理政策的被动接受者转变为人力资源管理政策的共同制定者。随着人力资本的重要地位凸显，人被视为有生理需求的社会人，即对待人的人性化方法。因此，人力资源理念应该更加具体地考虑人的这些天赋。 由于人作为资源被管理，那么我们作为人意味着什么？在人性化方法中，人力资源理念基于以下信念：人是组织中最重要的资产；因为人拥有创造能力，这些创造力仅部分得到利用，从而在某种程度上人能够被开发；如果人形成组织归属感，那么他们就会对组织中的工作产生承诺；如果组织关心人并满足他们的需要，则他们可能形成归属感；如果人有机会充分发掘潜力并发挥这些潜力，则人就会做出最大贡献。从而，人性化方法是以“社会人”“自我实现人”的人性假设为前提的，所隐含的理念是员工导向，形成以员工为中心的人力资源管理。满足员工需求是以员工为中心人力资源管理出发点，塑造健康、激励的工作环境(例如开放、激情、信任、互惠和合作)，挖掘员工潜力。因此，以员工为中心的人力资源管理，侧重于强化员工和组织间的情感承诺，体现为承诺型人力资源管理。其中，具体实践形式或工具有员工持股计划、指导人计划、内部营销和家庭响应型人力资源政策等。 (三)利益相关者主导逻辑人力资源管理理念 组织被理解为利益相关者政治经济系统的组成部分，从而在员工—组织关系中存在其他利益相关者。尤其是全球化、工作本质变化和使利益相关者满意都对人力资源管理系统的有效性产生越来越大的影响。甚至有观点认为组织环境可以主导人力资源管理的制定。因此，人力资源管理应该放在利益相关者网络中来加以考虑。另一方面，员工与雇主间的关系应该建立在社会契约之上，双方认可各自的权利和义务。然而，由于工作的变化本质、雇主偏好对员工不利的柔性就业、公共政策和制度体制变得不再保护员工权益，雇主的自愿行为并不能确保员工的权益，需要公共政策通过促进雇主与雇员形成伙伴关系以确保雇佣关系中的员工公平[24]。久而久之，员工几乎没有任何权利，企业给予的一切并非由雇主提供，而是由政府法律法规确保的。例如，病假、性骚扰和员工薪酬等都是遵照法律法规来处理，而不是基于伦理视角来考虑如何处理。因此，现代经济环境的竞争需要使得人力资源专业人员对他们组织担负起隐性伦理的责任。企业人力资源管理要合乎伦理的要求，发挥伦理的作用。 如果人力资源专业人员接受伦理管家(即对许多利益相关者负责和最大化长期组织财富创造的治理模式)，他们将更注意自己对组织的伦理职责和更有效地帮助组织创造更多的财富、实现可观的组织结果，建立使员工更满意的工作环境[25]。因此，伦理法则是以利益相关者为中心的人力资源管理及其创新的逻辑起点，形成社会责任型人力资源管理[26]，甚至绿色人力资源管理[27]，实现企业内部员工的心态和谐、人态和谐和生态和谐。社会责任型人力资源管理和绿色人力资源管理代表一种超越战略性人力资源管理的可持续发展管理理念，这也是人力资源管理的发展趋势。其中，具体实践形式或工具有平衡计分卡、绩效棱柱模型、带薪公益假、雇主品牌和体面劳动等。 综上所述，随着人力资源管理领域的不断创新，人力资源管理的核心理念在不断变化，经历从以企业为中心的管理向以员工为中心的管理，再到以利益相关者为中心的管理演变，体现了微观契约主导逻辑到宏观契约主导逻辑的发展思路。下页表1将三种人力资源管理理念进行了比较，不同主导逻辑的人力资源管理理念对员工的态度和行为产生不同的影响，其中以企业为中心的人力资源管理对员工的组织承诺没有显著的影响；以利益相关者为中心的人力资源管理(包括劳动法律合规型人力资源管理和社会责任型人力资源管理)对肯定承诺、持续承诺和规范承诺有显著的积极影响；以员工为中心的人力资源管理对肯定承诺和规范承诺有积极影响，但对持续承诺没有任何影响[28]。这也侧面说明了从以企业为中心、以员工为中心到以利益相关者为中心的人力资源管理理念的演变不是扬弃而是继承，即后续理念是以前阶段理念为基础。 表1 不同主导逻辑的人力资源管理理念比较
四、不同理念下人力资源管理实践的创新 人力资源管理创新带来的不仅仅是理念的更新，更是切实可操作的管理工具和管理方法，即人力资源管理实践。人力资源管理理念和期望的员工贡献是影响组织选择人力资源实践类型的工具性因素。其中，人力资源理念决定公司内人力资源管理实践的具体选择，期望的员工贡献决定哪套人力资源实践是可行的[29]。当前，人力资源管理实践的形式多种多样都是人力资源管理实践不断创新的结果。人力资源管理实践创新方法包括原始创新、嫁接创新、集成创新三种方式，其中原始创新是指在人力资源管理领域前所未有的管理工具、方法的重大发明；集成创新是指将现有的人力资源管理实践进行重组和搭配而形成新的人力资源管理实践，实现新的功能和作用；嫁接创新是将其他管理领域(如营销领域)的重要思想、实践嫁接到人力资源管理领域，从而产生新的人力资源管理实践。在三种不同的人力资源管理理念下，均存在原始创新、集成创新和嫁接创新三种方法来丰富人力资源管理实践的具体形式(如表2所示)。 表2 不同理念下人力资源管理实践创新方法及实例
(一)以企业为中心的人力资源管理的实践创新 自从科学管理被提出，以企业为中心的管理理念就被采纳，人力资源管理实践形式也随之不断丰富，例如绩效工资、人力资源外包、电子人力资源管理系统、高绩效工作系统和最佳人力资源管理实践。这些人力资源管理实践形式中，有些与差异化战略紧密相关，有些和组织能力紧密相关。当然，这些实践形式均是通过嫁接创新、集成创新和原始创新逐渐发展起来的，仍被企业广泛运用。 首先，嫁接不同领域的管理模式可以在人力资源管理力度和管理风格上实现新的突破。例如，企业逐渐将信息技术嫁接到人力资源管理领域标志着我们已经进入自我服务和基于网络的电子人力资源管理时代。电子人力资源管理被视为覆盖人力资源管理和信息技术的涵盖性术语，把人力资源工作本质变成信息中介者和决策支持角色，旨在改善人力资源管理效率和实现成本降低，有助于人力资源管理职能价值和战略价值的提升。此外，人力资源外包作为企业人力资源管理实践中的一个新领域，也是将外包思想从生产领域嫁接到人力资源管理领域，并结合人力资源特征而系统开发的实践形式，旨在提高人力资源管理效率。 其次，突破原有的思维模式和运作方式，实施人力资源管理实践的原始创新。例如，从计件工资、佣金制演变而来的绩效工资属于一种前所未有的人力资源管理实践创新。绩效工资依据的理论基础是资源观的能力论，将绩效与薪酬联系，体现多劳多得的公平原则，激发员工发挥潜力，积极完成业绩，成为推进企业战略目标实现的有效工具。 最后，通过集成创新系统化人力资源管理实践，突破单个人力资源管理实践的功能。以企业为中心的人力资源管理强调系列人力资源管理实践的连贯性，以及内外部两方面的匹配，也就是人力资源管理与组织发展状态的外部匹配，人力资源管理模块之间补充和支持的内部匹配。例如，最佳人力资源管理实践、高绩效工作系统就是人力资源管理实践的系统化而成。并非所有的人力资源管理实践对员工的绩效结果都是同等有效的，所以组织需要识别和实施那些最有效的实践。例如，培训问题在高成长企业是最重要的，在低成长企业是最不重要的；招聘问题在非成长企业是最重要的，在低成长企业是不重要的[30]。最佳实践作为系列具体人力资源管理实践形式的集成，包含塑造服务导向的文化、建立非常强的资本库、激励员工和提供员工贡献机会等。虽然最佳人力资源管理实践得到较大关注，来自美国和英国的研究成果得到一致结论认为，某一特定的人力资源管理实践组合可以增加企业利润，且与企业、行业和国家背景无关[31]。但是，Marchington和Grugulis对具有“最佳”特征的这些人力资源管理实践提出质疑，认为如果进行更系统地分析，这些实践方式未必对员工是有利的[32]。同时，最佳人力资源管理实践也存在其他问题，无论是在某些具体实践的内涵、各种实践之间相互的一致性还是某个版本的最佳实践具有普遍可适用性的论断上都存在问题。后来，高绩效工作系统识别一套最佳人力资源管理实践，涉及工作安全、新员工选拔招聘、自主管理团队和分散决策、绩效工资体系、员工培训、缩小管理层级、分享财务和业绩信息等16项有效人力资源管理实践[33]25。该系统是人力资源管理实践方面的系统集成创新结果，意味着对组织所面对的环境挑战能够更敏捷响应。 (二)以员工为中心人力资源管理的实践创新 以员工为中心的人力资源管理重新认识到人力资本的重要性。尽管人力资源管理一直强调人是组织中最重要的资产，但是管理实践中却一直陷入未能正名的尴尬境地。例如，硬性人力资源管理和软性人力资源管理分别基于管理和人性控制策略两种相反的观点，公司经常宣称采用软性人力资源管理，然而员工经历的现实却是更关注类似硬性人力资源管理的策略控制[34]。出现此种尴尬的主要原因在于：人力资源管理实践创新不足，难以支撑以员工为中心人力资源管理理念的落实。经过理论界和实务界人士对人力资源管理的原始创新、嫁接创新和集成创新，以员工为中心的人力资源管理实践形式涌现了员工持股计划、指导人计划、员工参与计划、内部营销和家庭响应型人力资源政策(如弹性工作安排、弹性福利、员工援助计划和托儿服务)等。 首先，员工持股计划、指导人计划等人力资源管理实践形式是基于人力资本理论经过原始创新而开发的。这些支持性人力资源管理实践通过为员工提供参与决策的权利，享有公平的奖励和成长机会等，以促进员工组织支持感的发展。其中，员工持股计划是人力资本产权价值的实现形式，使员工享有剩余索取权的利益分享和拥有经营决策权的参与管理，同时满足了员工的精神需求和物质需求。由传统师徒制延伸发展的指导人计划是基于知识管理理论而设计的人力资源管理实践形式。该计划实施基于人际互动的人才开发策略，促进隐性知识的共享和转移，对指导人和被指导人双方的职业效能均产生积极影响。 其次，来自营销领域的思想和技术能够为以员工为中心的人力资源管理提供新的方法，即实现人力资源管理实践的嫁接创新。人力资源管理实践形式的功能是员工对管理服务需求的本质所在。鉴于员工在人力资源管理中的中心地位，Berry在1981年最早提出内部营销概念，用以吸引外部顾客的营销理念、工具迁移到人力资源管理领域，把员工视作内部顾客[35]。该实践将工作看作产品，运用营销观点审视内部员工的管理问题，运用营销调研技术分析员工需求，为不同员工提供不同的人力资源服务。 最后，家庭响应型人力资源政策是将现有的人力资源管理实践形式进行系统集成。作为人力资源管理创新的一种趋势，实践形式的集成是企业实现人力资源管理创新的一种有效途径。家庭友好型人力资源管理政策更适合伙伴关系或互惠组织情景[36]，涉及员工援助计划、育婴假、弹性福利计划、弹性工作制和托儿服务等，会对员工的组织依赖产生影响。家庭响应型政策尤其是对急需这些福利的个体员工有积极的影响，获得家庭响应型政策的员工显著表现出更高的组织承诺和很低的离职倾向。 (三)以利益相关者为中心人力资源管理的实践创新 人力资源管理的现有方法并没有把伦理考虑为中心依据，将难以支撑以利益相关者为中心人力资源管理的实施。不同公司会有明显不同的文化和信仰体系，从而意味着不同的公司及文化在微观社会契约上存在差异。企业不能宣称自己设定的伦理标准必定是普适性的，必须对来自不同企业的做法保持宽容。因此，企业在实施以利益相关者为中心的人力资源管理时也存在实践形式创新的空间。具体来说，以利益相关者为中心的人力资源管理实践形式或工具包括平衡计分卡、绩效棱柱模型、带薪公益假、雇主品牌和体面劳动等。这些实践形式或工具是经过原始创新、嫁接创新和集成创新而不断涌现的，并逐渐被企业界人士所接受。 首先，平衡计分卡、绩效棱柱模型等人力资源管理工具是从利益相关者视角经过原始创新而形成的。人力资源专业人员应嵌入公司社会责任中，其将公司社会责任界定为伦理或以负责的方式对待利益相关者。把利益相关者观点融入人力资源管理系统能够增强组织绩效和承诺，相应地，利用利益相关者分析来研究组织中的绩效、责任和权益问题，能识别对社会负责的人力资源管理实践。具体来说，平衡计分卡藉以寻求财务与非财务衡量、短期与长期目标、落后与领先指标，以及外部与内部绩效的平衡，满足了股东、员工和客户三个关键利益相关者的目标要求。但是，基于平衡计分卡的绩效管理系统只强调了企业人力资源管理对利益相关者所负的责任，并没有考虑对利益相关者的贡献责任。后来，安迪·尼利(Andy Neely)与安达信咨询公司联合开发的绩效棱柱模型关注所有重要利益相关者的需求，引入利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力5个关键要素，强调组织与利益相关者之间的互惠关系。与以企业为中心的人力资源管理实践相比，绩效棱柱模型的最大突破在于，绩效计量的起点应是为利益相关者创造价值，而非公司战略。 其次，体面劳动是在以利益相关者为中心人力资源管理领域下集成创新的具体结果形式。由国际劳工组织在1999年提出并试图在全球推行的体面劳动，包括劳动者的权利得到保护、有足够的收入、充分的社会保护和足够的工作岗位等，涉及面比较广。后来，从以胡锦涛同志为总书记的中央领导集体提出“让广大劳动者实现体面劳动”到以习近平同志为总书记的新一届中央领导集体提出“让农民成为体面的职业”。落实体面劳动战略，迫切需要我国企业在人力资源管理实践方面加大集成创新。 最后，带薪公益假、雇主品牌等人力资源管理实践则是通过嫁接创新的方式加以开发的。公司社区参与可能对人力资源管理结果(例如员工激励、道德、承诺、招聘和保留、开发与团队工作)有积极的影响，但是现有的人力资源管理实践并没有在公民社区参与的决策和实施中扮演着重要的作用[37]。通过将社会学领域的公益活动引入人力资源管理领域，建立带薪公益假制度，鼓励员工与利益相关者之间建立紧密联系。例如，腾讯公司为了鼓励员工体验公益项目、当志愿者、用行动帮助他人，实施员工公益假计划，率先开启企业公益假期的先河。雇主品牌则是将营销领域的品牌管理实践嫁接到人力资源管理领域，直接针对雇员或者潜在雇员，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主，以迎合目标人才的独特需求。 人力资源管理创新正成为中国企业甚至全球企业实施管理创新的重要领域，尤其是人力资源管理创新对于中国企业既是挑战，更是机遇。人力资源部门正面临成为管理团队中重要成员的机会，这要求人力资源部门实质上的再定位，相应地涉及新角色、新能力、新关系和新运营方式的革新。因此，本文审视人力资源管理创新的内涵、影响因素和创新方法，对实施人力资源管理创新带来非常重要的管理启示： 1.创新是人力资源管理者胜任力的核心要素之一。当前，我国人力资源管理职业面对着信任危机和关键利益相关者视野的正当性丧失，需要在人力资源管理上进行新一轮的创新。为了应对当代和未来工作场所的挑战，人力资源管理专业人员需要重新提炼他们的角色和职业认同，以支持工作中雇主与雇员利益之间更好的平衡。具体来说，人力资源管理专业人员需要更加关注外部，善于与其他团体和机构建立网络关系和富有成效的联盟，善于分析并能够证明有效人力资源政策和实践相关的收益，善于在逐渐透明的社会中加强拥有丰富信息劳动力的管理。因此，对于一直固守在常规人事和行政管理事务中的人力资源管理者而言，将创新纳入人力资源管理者胜任力素质模型中，是人力资源管理者能否在员工能动主义和利益相关者积极主义的背景下支持企业获得竞争优势的关键。 2.人力资源管理创新不仅要着眼于理念的创新，更重要的是对人力资源管理实践的创新。理论界和实务界人士均认识到，创新是企业人力资源管理水平和效率的原动力。尽管当前许多学者已经提出了大量人力资源管理创新的理念，例如绿色人力资源管理，但是离可以运用于管理实践相差甚远，尚需理论研究者和实务工作者共同努力在可操作的人力资源管理实践上突破创新。 3.人力资源管理领域的集成创新、嫁接创新与原始创新没有绝对的优劣之分，创新模式都有各自适用的条件。人力资源管理创新是一项高投入、高风险的活动，不论是原始创新还是集成创新、嫁接创新都各有利弊，尤其是影响企业人力资源管理的内外部因素繁多且交错复杂。因此，企业需要根据内外部的环境审慎选择人力资源管理实践创新方式，甚至可以多种创新方式结合使用。
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