跨文化管理整合——企业跨国经营成功的保证，本文主要内容关键词为：跨文化论文,跨国经营论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨文化管理整合的内容
跨文化管理整合是通过构建强势企业文化从而强化内部管理，它使拥有不同文化背景的跨国经营企业以这种共同的价值观为准则，并赖以自觉地监督和调节生产运营活动，从而增加企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目标。具体来讲，它应包括以下五个方面的内容。
1.企业物质文化的整合。物质文化作为一种实物形态，是企业赖以生存不可或缺的基础。物质文化是企业文化的外部表现形式，体现在企业的经营环境、工作环境、生活环境之中。跨文化管理整合中面临的第一个层次的冲突往往就来自于不同文化背景下的物质文化差异。物质层面的一些文化要素并非可有可无。例如，适合企业本地风俗习惯的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素，都会与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上行为上发挥影响，有利于形成统一的新的企业文化。
2.企业形象文化的整合。通过并购实行跨国经营的企业的整体形象容易模糊不清，并且劣势企业由于各种原因会给优势企业带来一定的不良影响，这就要求通过企业形象的整合与重塑，让优势企业优良的企业形象更好地树立起来。同时，尽快通过品牌、管理、经营业务、产品、技术等方面的融合与统一，使企业有一个更加良好统一的形象。
3.企业行为文化的整合。企业行为文化是企业人员在生产运营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的动态行为为形态的中层企业文化。跨国企业中存在这样的现象：对于同一个问题，不同文化背景下的员工会有不同的看法和观点，或用各自的方式加以解决，但这样往往会造成冲突不断，矛盾升级。因此必须对跨国经营企业的行为文化进行有效整合。
4.企业制度文化的整合。企业制度文化的整合，应当按照分工协作的要求，建立一整套适合本土企业、本土员工和本土文化的新规章制度和业务流程制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时又从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同促进新文化的形成。
5.企业精神文化（价值观念）的整合。企业精神文化是跨国企业在长期的经营管理中积淀而成的精神财富，是跨国企业赖以生存的精神支柱，是跨国企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。跨文化背景下的不同企业和员工必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工绩效考核标准等问题有不同的看法。这就要求要把职工观念的整合作为一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。
二、跨国经营中跨文化管理整合的模式选择
从目前国内外的跨国经营企业文化整合的实践来看，跨文化管理整合主要有以下五种基本类型。
1.文化替代式（Culture Substitution Model）。这种模式一般有两种情况。一是母国企业从本国指派人员到开发国或东道国当高级主管，将母国企业的企业文化全盘移植于子公司中，让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并在这种文化背景下进行工作，经营企业的业务。二是强势企业并购弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的先进文化取代对方的落后文化。如海尔公司在1995年到1998年期间以“敬业报国、追求卓越”的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔OEC管理模式先后成功地兼并了18家企业。
2.文化创新式（Culture Innovation Model）。文化创新模式是指母国公司与东道国分子公司在相互了解、适应、融合的基础上，进行企业文化的有效整合，从而构建一种适用于东道国分子公司的新型企业文化，以这种新型文化作为东道国分子公司管理的基础。这种新型企业文化既不同于母国公司的企业文化，也不同于当地企业文化，而是两者的有机整合，它既保留母国公司企业文化的内涵和特点，又与当地文化相适应。如在企业“强抢联合”时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，才能使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的，在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，不断加强沟通，精诚团结，从而逐步形成“团结、奋进、为大家”的兼备中西文化优点的贝尔文化。
LG、柯达、荣事达等跨国公司都是利用文化创新模式进行跨文化管理整合的成功范例。
3.本土文化模式（Native Place Culture Model）。所谓“本土化”是指把当地的文化理念融汇于经营管理之中。在企业跨国经营过程中，其人力资源、产品创新、市场营销等方面经营策略和经营行为充分考虑本地的文化、理念、风俗习惯等。如在人力资源方面，企业普通职员大多都是本地人，企业管理人员也大多由本地人担任；在产品创新、市场营销方面，充分考虑当地社会文化、当地消费者个性化需求及其偏好。由于本地雇员熟悉当地的风俗习惯、消费者偏好、市场动态以及政策法规，因此本土文化模式有利于跨国经营企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，减少当地消费者对外来资本的抵制情绪，从而有利于快速打入异国市场，实现经营扩张。
4.文化隔离式（Isolated Culture Model）。在这种模式下，母国企业文化和东道国企业文化存在巨大差异，但不相互排斥，而是相互补充，它们同时存在于企业的日常运营中，跨国经营的子公司并不以母国或开发国的文化作为主体文化。跨国经营企业中的母国文化与东道国文化之间的巨大文化差异，在子公司的日常运作中容易产生“文化摩擦”，但管理者在经营中刻意模糊淡化这种差异，隐去两者文化中最容易导致>中突的主体文化。这种模式的文化整合主要适用于某些跨国公司间的并购。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥对方。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
5.第三方文化模式（The ThirdParty Culture Model）。第三方文化模式是指跨国经营企业的东道国子公司既不将母国文化作为其企业文化，也不将东道国作为其企业文化，而是将第三国的文化作为设在东道国的子公司的企业文化。当然，第三国的企业文化一般是中性的，而且是东道国和母国已达成共识的第三方企业文化。采用这种文化模式可以避免母国文化和东道国文化的直接冲突。
（作者分别系华中科技大学管理学院在读博士生、武汉科技大学讲师、华中科技大学管理学院教授、武汉科技大学教师）