百年青啤的得与失，本文主要内容关键词为：得与失论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人们都说“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做市场，四流企业做产品”，有着百年厚重历史的青岛啤酒不但做产品、做市场、做品牌，也做标准，中国啤酒酿制标准就来自青岛啤酒，同时，青岛啤酒更做资源。从1906年获得德国慕尼黑博览会金牌奖后，青岛啤酒凭借卓越品质与非凡口感屡次夺得世界大奖并长期远销世界各地。到了2008年，青岛啤酒的产销量已经达到了538万千升，是100年前的2600多倍，品牌价值达到了250多亿元。青岛啤酒拥有世界独一无二的酵母菌种，这一决定啤酒品质的核心技术令德国啤酒专家大为震惊。
然而，就在青岛啤酒在国际独享无上尊荣的时候，华润雪花却于2006年以500万千升的年产量成为了当年中国产量第一的啤酒企业，同时英特布鲁大举进军中国市场，中国啤酒市场面临新的洗牌。青岛啤酒在发展过程中尤其是近20年来历经沧海，有得有失，本文通过盘点百年青啤的得失，给企业以前车之鉴，探索企业长寿之道。
一、从“做大做强”到“做强做大”，再到“做大做强”
青岛啤酒从1903年的2000多吨历经坎坷发展到1996年的30万吨，全国啤酒市场容量从1978年的48万吨猛增到1997年的1866万吨，许多国内年轻啤酒企业已经扩产到40万吨的规模，国际啤酒巨头二次进军中国市场，作为国家队的青岛啤酒显然成了大海中的一叶小舟。
1.低成本扩张
20世纪末，青岛啤酒在彭作义的带领下，高举“做大做强”的大旗，短短2年内兼并了20余家工厂，5年内共兼并了41家工厂，以迅雷之势完成了初步的扩张。
这种扩张的魄力和速度及其前瞻性的视野是值得肯定的，这也正是青岛啤酒发展过程中的重要一步，这些并购完成了青岛啤酒在全国的基本布局。例如，扬州公司作为青岛啤酒第一个并购的工厂，已经成为青岛啤酒华东战区的重要生产基地；汉斯集团已经成为青岛啤酒西部战区的战略基地；深圳工厂已经成为青岛啤酒华南战区的战略高地。总体来说，第一轮大规模并购扩张增强了青岛啤酒在全国市场的运营能力和品牌影响力，扩充了网络资源，提升了品牌资源，所有这些，都是其并购中“得”的一面。
然而，这种扩张，也为青岛啤酒后来的发展带来一系列问题。为了低成本快速扩张，当时缺乏资金实力的青岛啤酒兼并的大部分都是资不抵债、甚至濒临倒闭的小啤酒厂，这些小啤酒厂严重缺乏资源：装备老化、技术落后、人才困乏、管理混乱、市场丧失、品牌无力。这就造成了青岛啤酒后期的消化不良：因装备老化、技术落后不能生产青岛啤酒、甚至崂山啤酒；继续使用原品牌仍然缺乏市场竞争力；工厂多半地处市场资源并不丰富的区域（经济欠发达城市或小县城），即使夺回基地市场也难支撑工厂产能。这样一来给青岛啤酒背上了巨大的包袱，甚至迫不得已关闭两个小厂，这是“失”的一面。
2.内敛消化
金志国接过帅印后，将青岛啤酒“做大做强”战略调整为“做强做大”，“攘外必先安内”，这消耗了青岛啤酒大约5年的时间来进行内敛式发展。在这5年内，通过组织变革进行内部资源的整合：品牌整合、品种整合、网络整合、市场整合、产能整合、产销整合。经过积极探索与艰苦的努力，最终以释放闲置产能实现了产销与利润的全面增长，尤其是基地市场建设、利润池建设效果明显。
然而，正由于在这一期间青岛啤酒没有再收购任何一家啤酒企业，给华润雪花、燕京、金星等竞争对手创造了扩张的良机，尤其雪花于2006年以500万千升坐上当年中国“啤老大”的位置，从此雪花啤酒与青岛啤酒拉开了差距。
3.新一轮扩张
青岛啤酒不但失去了“啤老大”的位置，而且又面临新的矛盾：销售旺季产能严重不足，严重影响经销商的信心与积极性，释放了产能、卸下了包袱的青岛啤酒再次扛起“做大做强”大旗。此时资源相对丰富的优质啤酒厂已经被瓜分，曾经吃过苦头的青岛啤酒只能采取自己建厂的模式进行扩张。与收购相比，自己建厂可以享受相应政策，无需处理复杂的历史遗留问题，也没有难以解决的人事纠纷问题，更不存在无法整合的企业文化，但也没有丰富的资源（熟练的工人、成熟的市场、沉淀的人脉、政府的支持）可利用。
失败乃成功之母，没有失哪有得？青岛啤酒付出了巨大的代价换来了“得”：并购一定要以资源为标准，不能一味图便宜，而是综合评估资源价值运营模式一定要与资源相匹配。
二、与AB结盟
2002年，青啤与美国AB公司（百威啤酒的母公司）签署股权转让协议，将分三次发行1.82亿美元的可转换债券，AB公司在青岛啤酒的股权比例将最终达到27%，成为仅次于青岛市国资委（持股30.56%）的第二大股东。青岛啤酒选择让AB入股，本意是想引进学习AB公司先进的经营管理经验，同时改革决策机制。事实表明，这一目的达到了，青岛啤酒公司内部高层也认为，通过与AB公司的最佳经验交流，青岛啤酒拓宽了战略视野，提升了战略管理能力，更新了管理理念，建起了防控风险的应对机制，这是其他国内啤酒企业所不具备的核心竞争力与可持续发展能力。当然这一学费也实在太贵了。
然而，青岛啤酒初期却忽视这一举措的不利影响：青啤与百威的这种“暧昧”关系，使双方在高端市场上既没形成合力，竞争也放不开手脚，这一点对于青岛啤酒尤为不利，而收购哈啤后的百威却拉着哈啤毫不客气地在高端市场大打出手，让青岛啤酒哑巴吃黄连。此外，27%的持股比例还随时危及国有资产安全。
2008年，英特布鲁收购AB公司令啤酒业震惊了，2009年5月英特布鲁又令人费解地将青岛啤酒股权转卖给朝日，使青啤股权问题更加扑朔迷离。企业该不该引进投资者，引进什么样的投资者，怎么引进，需要三思而行。
三、从事业部到营销公司，再到职能式产销分离
青岛啤酒的事业部模式是对并购后的子公司的粗放式管理，各子公司各自为战，重复投入、资源浪费、相互干扰效率、效益低下。金志国时代把事业部模式变革为营销公司模式：将事业部内各子公司整合成区域营销公司，产销分离后的工厂隶属于营销公司。这确实是一大进步，应该说战区型的营销公司模式非常适合快消品，尤其适合青岛啤酒的全国布局，能够将制造资源与市场资源有机结合起来，发挥产销协同效应，并能在局部战区灵活快速作战。
整合在西方出现后，很快在中国时髦起来，各行各业都忙着搞整合，然而，推行整合就是因为个别特权人导致市场区域人为划分不明：在同一市场，会同时销售不同营销公司的多个工厂生产的同一款啤酒，他们之间必将掀起价格战甚至大打出手，个别市场出现窜货现象，其实这一切都是管控不到位、奖罚不分明、制度不合理所致。仅凭这些现象就盲目否定战区营销公司模式，而进行全国范围的组织变革，实施全面整合与产销分离，结果如何？中国市场版图辽阔，市场环境差异巨大，各战区间市场发展状况不均衡，任何政策不可能适用全国市场；各战区网络资源基础不同、运营模式各异，采取统一战略、统一模式严重影响运营效率与质量；高度集权使众多优秀将领无用武之地；管控全国市场幅度过大，上下越来越脱节，产销越来越离心，协同效应没了，市场反应慢了，前线士气降了。
青岛啤酒博物馆百年历史展厅
到底按照市场区域划分好还是按照职能划分好，哪种模式更适合青岛啤酒，现在还很难下定论。青岛啤酒也正在进行有益的探索，期间肯定难免有成功的经验和失败的教训，得失不能仅凭一时的现象妄加评论。总之，适合的才是最好的。
四、市场资源的得失
青岛啤酒依托工厂所在地成功打造了核心基地市场，并立足核心基地市场向外扩张，同时初多建立了青岛、广东、西安等核心利润池，并且正在依托核心利润池不断扩容，打造省级利润池。
但青岛啤酒的市场资源是不牢固的，原因是青岛啤酒的基地市场缺乏市场壁垒，没有建立壁垒的市场仍然属于公共资源。资金雄厚、出手大方的竞品不断进犯、甚至进占青岛啤酒的领地，重金收买大户、买断终端，优质终端资源、网络资源不断被竞品挖走，要想拉回只有投入更多资金，这种无休无止的拉锯战，消耗了大量财力，而且动摇军心。
竞品的进犯轻而易举，但青岛啤酒扩张却并不轻松，很多市场已经被竞品建立起严密的市场壁垒：定格管理产生了“农民承包土地效应”，不但将经销商锁定，而且调动经销商的积极性与资源锁定了终端，对青岛啤酒来说优质客户找不到，好的终端进不去，市场久攻不破。甚至出现极为矛盾的现象：消费者对青岛啤酒品牌非常认可，但对青岛啤酒不接受。
孙子兵法早就指出“因粮于敌”，利用广大经销商资源，驱动广大经销商去开发、管控市场资源乃上之上策。
五、品牌资源的得失
1.品牌减法战略
青岛啤酒在扩张过程中，由于并购的企业参差不齐，同时运作上百个品牌实属无奈，经过五年的品牌整合，已将一百多个品牌整合到四个品牌，最终青岛啤酒确定了“1+1品牌战略，前一个“1”为主品牌，即定位中高端的青岛品牌；后一个“1”指的是定位中低端的第二品牌（山水、崂山、汉斯）。目前看来，这一战略的选择是正确的，对青岛啤酒品牌的发扬光大意义重大。青岛啤酒选择多品牌战略的成功之处在于以下几个方面：
这一战略有效的维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。主要体现在这一战略既维护了青岛啤酒中高端的品牌形象，又有低档品牌与竞争对手进行价格战而不至于影响青啤品牌的形象。
避免了原有品牌（如山水、崂山、汉斯）被取代造成的无形资产的流失。
主、副品牌组合推进，既有利扩充网络，又有利锁定终端，确保市场的竞争力。
降低了品牌运营风险。某个副品牌一旦出现运作失误，对主品牌造成的影响远比单品牌延伸中副产品运作失误所造成的影响小得多，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船也不会沉没。
2.品牌传播中的误区
青岛啤酒开拓市场之初过分宣传原产地的概念。青岛啤酒的品牌名称本身就给人造成了这种原产地概念，加上之前青岛啤酒生产基地都在青岛本土，尤其是“登州路56号”的概念又广为人知。
在酿造工艺的宣传中对酿造用水取自崂山水的渲染，使自身受到扩张的束缚。目前已将宣传重点转向其独有的秘密武器“酵母菌”上。
只顾品牌形象的传播，而缺乏对品牌的深度传播。青岛啤酒并不缺乏知名度，也不缺乏美誉度，人们都知道青岛啤酒好，但并不知道为什么好，好在哪里。
广告语缺乏持续积累，如“好山水真自在”已经被广泛接受、认可，但很快又换成“快乐其实很简单”；“激情成就梦想”已经被人们所传颂，现在又被换成“碰撞激情成就梦想”，大量的广告费与市场推广费都会储存在品牌及其广告语中，更换广告语不但浪费资源，也会给消费者造成品牌概念不稳定的印象。
这些都为青岛啤酒品牌的传播和成长形成了一定的障碍，这说明青岛啤酒的品牌管理缺乏战略性思考与系统性规划。
3.“我是冠军”与“倾国倾城”
青岛啤酒冠名湖南卫视“我是冠军”一直为营销界所诟病：两者的品牌诉求包括关联人群确实都不甚相关，尤其线下活动更是缺乏对目标人群的吸引力，此举变成活动组织者与非目标人群的自娱自乐。
与“倾国倾城”合作的想法是好的，只是运作中很难见到青岛啤酒的身影，提升品牌影响力和促进销售无从谈起，完全成了央视的赞助商，只能说其有创意而无实际效果。
“三位一体”营销活动的思想是非常正确的，但实施“三位一体”营销活动不能简化成冠名、赞助，尤其是忽视市场的进占与产品的销售。
六、产品资源的得失
1.尴尬的青岛经典
1995年前青岛啤酒仍处于计划经济状态，没有正规销售队伍，上到四星酒店下到小店，只有一款640ML产品（直到1995年底才推出改革开放后国内市场的第一款新产品“金质啤酒”），能够代表青岛啤酒的就是拥有百年品质、传统风味的青岛经典啤酒，青岛啤酒有意把这款啤酒打造成青啤的优势品种（拳头产品、创利产品），但在市场上遇到尴尬局面：为提高销量就要投入，一投入就窜货乱价，不投入销量提速缓慢，甚至在局部战场处于“虎落平阳”的境地。
2.迟来的青岛纯生
珠江啤酒抢先把纯生概念引入国内，先发制人，使其品牌形象迅速壮大并占据纯生代言品牌的地位，一时珠江纯生成了纯生啤酒的代名词，人们一要纯生啤酒服务员只知道拿珠江纯生。落后一步的青岛啤酒投入巨资用了5年之久才夺回这一王冠，现在青岛纯生已经成为纯生啤酒的代名词。这反映出青岛啤酒对市场趋势的把握还是比较弱，容易错失很多市场良机，但毕竟还是意识到啤酒市场制高点，并成功占据了这一战略要地。
3.不欢动的青岛欢动
青岛欢动是青岛啤酒为配合奥运营销开发的一款淡爽型啤酒，使用欢动这一有活力的名字本身就带有“为奥运而生”含义，然而欢动上市以来市场上的反应却并不“欢动”。究其原因主要有以下失误：
运动型啤酒概念模糊、宣传不到位。何为运动型啤酒？有何特点和卖点？这些问题青岛啤酒只给了消费者一个模糊的概念或者没有过多的解释，连青岛啤酒自己的业务团队都很少清楚以上概念，有时还错误的宣传“特殊功效”，没有形成宣传的准确性和一致性。
青岛啤酒运用了品牌延伸来命名欢动，欢动产品的色调、外观设计脱离了青岛啤酒的形象，但推广缺乏决心与动力，导致欢动成了鸡肋。
4.迷失的冰纯(NBA)
现在为配合与NBA的合作，全面推广青岛冰纯（俗称NBA），一方面可能让青岛啤酒失去自我：人们记住了NBA，却忘了青岛啤酒；另一方面，大力推广“NBA”的结果很可能是让“NBA”替代了青岛经典，销量没什么增长，利润可能下降了。
5.拳头产品的竞争力在哪
青岛啤酒为适应市场在口味上逐渐淡化，人们却不断在抱怨喝不到正宗的青岛啤酒。青岛啤酒是否应该保持自己的特点？随市而动，满足市场需求是正确的，但青岛啤酒应该满足谁的需求？所有这些问题都很难回答，也为青岛啤酒提出了一个困难的课题：即产品定位的统一性与区域适应性应如何调配？两者怎么与整个公司的战略结合？
此外，青岛啤酒还有很多在产品定位与开发上的失误，如：与广东某公司合作后，青岛啤酒就无权生产白瓶啤酒，这对青岛啤酒产品竞争力影响很大；夜场产品较多，让消费者和经销商无所适从。
七、体育营销的功过
体育营销是青岛啤酒一直奉行的营销策略。拼搏精神与青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌诉求和青岛啤酒品牌激情活力的努力不谋而合。总体来说，体育营销是青岛啤酒选择的较好的传播方式，是青岛啤酒应该坚持的营销策略，青岛啤酒体育营销有功也有过。
奥运营销的系列活动使青岛啤酒品牌影响力与品牌价值都得以提升，但局部战场却丢失了阵地。而雪花啤酒却打着擦边球，既省钱又赚吆喝，甚至很多人误以为雪花才是奥运赞助商，雪花却得便宜还卖乖，美其名曰“非奥运营销”。体育营销就是借势体育赛事而达到占领市场的目的，如果只顾空战而忽视地面进攻，那就是失败的。
与NBA的合作符合青岛啤酒的品牌主张，借势展开三位一体营销活动会收到良好效果，但作为百年的青岛啤酒并不缺乏品牌知名度与影响力，花巨资在酒标上印上NBA的标识，到处选美（拉拉队，俗称篮球宝贝），能够增加青岛啤酒的品牌活力，但好钢没用到刀刃上，且更多地为NBA做了宣传。