国外可变薪酬激励效果及其影响因素研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,薪酬论文,因素论文,国外论文,效果论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员工的积极性和主动性，提高组织绩效，增加员工收入，实现组织和员工的双赢。随着世界经济的一体化和全球竞争的加剧，越来越多的企业采用了可变薪酬体系，但可变薪酬的引入是否真能实现预期的目的呢？哪些因素会影响和制约可变薪酬的实施效果呢？这些问题正是学者和人力资源管理从业人员共同关心的话题，也是目前薪酬管理领域的热点问题。本文将围绕相关问题，对现有研究成果进行梳理和评介，并总结现有研究的不足，指出未来的研究方向。
一、可变薪酬的内涵及目标
可变薪酬也称绩效薪酬，是指相对于固定薪酬来讲具有风险性的一次性经济报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的。可变薪酬的支付依据是绩效，包括个体绩效、群体绩效（团队、部门绩效）、组织绩效，因此也可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。
实践中可变薪酬的形式主要包括：个人激励计划，如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、股票期权、员工持股计划；群体激励计划，如收益分享；以组织绩效为基础的激励计划，如利润分享。组织一般不会采用单一的可变薪酬形式，大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。
泰勒的计件工资制和差额计件工资制是可变薪酬的起源，它们将员工个人所得与其绩效相联系，从而起到了激励员工实施企业所期望行为的作用。但是，个人激励薪酬会导致个人与群体行为的不协调，为了解决这种问题，出现了基于群体和组织绩效的激励计划。可变薪酬发展到现在，虽然在形式和称谓上发生了很多变化，但其实质并没有变。由于可变薪酬把个体的收入和绩效联系起来，在一定程度上让员工个体的薪酬反映组织的经营绩效，因此能够弱化个体和组织利益的对立，使两者实现有效的捆绑。
可变薪酬是有条件的薪酬。与固定薪酬相比，可变薪酬具有弹性，能够随个体、群体或者组织绩效的变化而变化。尤其是与组织绩效挂钩的可变薪酬，可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时，可变薪酬的成本调节作用可以适当减轻组织的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在组织经营业绩比较好时，可变薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。
随着组织的经营环境越来越复杂多变，员工之间的互助与合作成为组织弹性的基础，而把个体、群体和组织绩效联系在一起的混合性可变薪酬体系恰恰适应了这一趋势。内在利益的驱动使得个体在关注个体绩效的同时，必须加强与其他员工的合作，自觉调整个体行为，促进组织目标的实现，从而无形中增强了组织的灵活应变能力和生存能力。
薪酬制度是企业人力资源管理战略至关重要的组成部分，而企业的人力资源管理战略最终服务于企业的经营战略。企业薪酬制度对实现经营目标引导作用的发挥必须落实到员工的行动中，因此，薪酬体系要对组织的目标和员工的需要进行整合，在实现薪酬可变的同时最大限度地满足员工的不同需求，把薪酬发到员工的心坎上，这样才能很好地激发员工的潜能，引导员工参与组织管理，培养员工高度的责任感，实现个体行为和组织行为的一致，促进组织经营战略的实现。
二、可变薪酬的作用及效果
Lazear(2000)研究了Safelite公司的可变薪酬实践，通过分析企业人事档案资料来识别可变薪酬的作用，他发现该公司采取可变薪酬不仅收到了激励员工的效果，也达到了挑选员工的目的，即可变薪酬的实施提高了公司的产出水平，同时也导致了公司不同技能水平的员工的分流——高技能员工在公司实行可变薪酬以后留了下来，而低技能员工则流向实行固定薪酬的企业。[1]Eriksson和Villeval(2008)的实验研究进一步支持了Lazear的观点，同时也证明可变薪酬挑选员工的作用是影响企业产出水平的重要因素，而它的实际作用受到员工偏好等因素的影响。[2]
可变薪酬计划是组织薪酬政策的一部分，同时又直接和员工个体相关，因此，可变薪酬计划的实施效果可以分为组织和个体两个层面。可变薪酬计划的个体层面效果可以分为积极效果和消极效果两类。积极效果主要包括员工的工作满意度、绩效、稳定性、努力水平、收入水平提高，决策中的风险偏好和创新性绩效提高，员工的缺勤率、离职意愿[3]降低，高绩效员工的离职率降低，员工偏离组织的行为减少[4]。消极效果主要包括组织公民行为减少（与组织的价值体系契合度较低的员工）、难以满足的工作期望增加（团队工作中）、员工的抱怨增多。[3]可变薪酬计划的组织层面效果变量主要包括销售额、顾客满意度、利润、组织绩效、收益、员工流动性、持续改进导向、新产品开发、投资者反应、企业生存等。[3]
对可变薪酬实施效果的评价应当系统，不能仅仅考虑员工态度、行为以及企业绩效的变化，还应当考虑实施可变薪酬体系可能产生的各种成本，如转换成本（新旧薪酬体系的转换所发生的成本，包括培训成本、咨询费用、招聘成本等）以及运作成本（包括管理时间成本，即运作可变薪酬体系比运作传统薪酬体系多花费的时间，比如和员工交流、谈判、填写各种表格等所花费的时间）。Cox选择了六家中小企业进行比较研究，其中两家采用可变计件工资制，两家采用技能工资制，两家采用利润分享制（一家采用与利润挂钩的年终奖，另一家采用与利润挂钩的工资）。结果显示，采用计件工资制对产量和员工关系氛围的破坏最严重；采用利润分享制对产量、培训和管理成本几乎没有影响；采用技能工资制对工资总支出成本增幅的影响最大，即对企业而言，技能工资制是比较昂贵的薪酬形式。总体而言，采用可变薪酬以后，管理成本有所增加，主要原因是管理时间成本由于要解决引入可变薪酬所导致的员工不满和争议而有所增加。[5]这项研究丰富了可变薪酬的效果评价变量，同时也告诫中小企业，在考虑是否引入可变薪酬体系时一定要慎重，要充分考虑这种薪酬体系可能产生的额外成本。
三、可变薪酬激励效果的影响因素
围绕可变薪酬的激励效果，国外学者从个体层面、群体层面和组织层面对其影响因素进行了理论和实证研究。
（一）可变薪酬激励效果的个体层面影响因素
目前，国外学者主要从人口学变量、个体心理属性两个角度来考察个体层面的影响因素。
1.人口学变量。员工的性别、年龄、受教育程度、工龄、家庭负担等因素会影响其对可变薪酬具体形式的偏好，进而影响可变薪酬对其的激励效果。总体而言，在美国，女性更倾向于接受可变薪酬（Belfielda和Heywood,2008a）。就计件工资制、佣金制和奖金制三种可变薪酬形式而言，女性以及家庭负担较重的员工更偏好计件工资制，受教育程度较高的员工、年长的员工以及雇主提供培训机会（代表工龄相对较长）的员工更偏好佣金制，而管理人员则更偏好奖金制。[6]
2.个体心理属性。本文把个体心理属性看作是与个体价值观和心理感知有关的个体特征，主要包括价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点等。
员工价值观与组织价值观的不一致，对可变薪酬的激励效果具有负向调节作用。Deckop等(1999)通过对美国八家规模较大的油气公用事业单位的员工进行调查，发现当员工的价值观与组织一致时，员工感知到的薪酬与绩效的关联度对员工的组织公民行为没有影响；当员工的价值观与组织不一致时，员工感知到的薪酬与绩效的关联度与其组织公民行为负相关。[7]
就风险态度而言，风险偏好型员工更易于接受可变薪酬，而风险规避型员工接受可变薪酬的积极性不高[8]，因此，员工的风险规避倾向会限制实施可变薪酬的效果。当员工面临太多的风险时，组织的绩效就会受到影响（Mishra等，2000a）。Chang等(2008)建模对员工持股计划这种可变薪酬形式进行了研究，结果表明，只有在员工不是风险规避型的、公司违约风险低，并且股权形式的薪酬占总薪酬的比重较小时，员工持股计划才易于实施，激励效果才比较好。[9]
员工的公平感知是影响可变薪酬激励效果的一个重要因素(Isaac,2001)。一项对美国一家大型家庭用品公司分散在不同区域的销售代理进行的问卷调查表明，员工公平感知与可变薪酬激励效果正相关。[10]Bozionelos和Wang(2007)对中国的一家国有控股企业的106名员工进行了问卷调查，并对部分管理者进行了访谈，结果显示，相对于以平等(equality)为基础的回报而言，员工更易接受以公平(equity)为基础的回报，但“面子”和“关系”对绩效评价的影响会使员工产生不公平感，进而对员工对个体绩效薪酬的态度产生消极影响。[11]
员工的自我效能感会影响其对绩效可控性的感知，进而影响可变薪酬的激励效果。就个体绩效薪酬而言，自我效能感高的员工对绩效的可控性感知较高，更倾向于接受个体绩效薪酬，因此，对于这类员工来说，个体绩效薪酬的激励效果较好。同时，生产率比较高的员工也倾向于选择绩效薪酬。[8]就团队绩效薪酬而言，则是个体对团队成员的信任程度决定其对团队绩效薪酬的认同程度。[12]Schaubroeck等人(2008)通过实证研究发现，对于对绩效薪酬认同程度较高的员工而言，当实际绩效薪酬增幅低于其期望时，其反应比增幅高于其期望时强烈。员工对绩效与薪酬增幅之间关系的主观判断对其反应的影响比薪酬的实际增幅对其反应的影响要大。企业实际的绩效薪酬调整幅度、员工对绩效薪酬的认同程度和员工期望的绩效薪酬调整幅度都会影响员工对绩效薪酬调整幅度的主观判断，而对绩效薪酬调整幅度的主观判断与调薪引起的快乐正相关，调薪引起的快乐又与薪酬满意度正相关，而与离职意愿负相关。[13]
资料来源：Kahneman,D, and Tversky,A Prospect theory:An analysis of decision under risk[J].Econometrica,1979,47(2):263-291。
图1 价值函数图
个体收入水平的参照点是影响可变薪酬激励效果的一个重要因素。前景理论(prospect theory)中的价值函数(value function)告诉我们，以参照点为中心，参照水平之上的收益曲线是上凸的，而参照水平之下的损失曲线是下凹的（参见图1）。这反映了人们在面对收益和损失时的风险偏好是不同的：在面对收益时，人们的表现是“风险厌恶”型的，而在面对损失时，人们的表现是“风险偏好”型的。Merriman和Deckop(2007)基于前景理论中的价值函数，通过实证研究证明，个体的收入参照点（期望的收入水平）不同，个体对相同的可变薪酬的认知（得失判断）就不同。员工如果不努力，则可变薪酬会很低或没有，因此，当员工的固定收入低于其心理参照点时，相对于参照点而言，可变薪酬被认知为损失，为了避免损失，员工就会有努力工作的动机；相反，当员工的固定收入高于其收入参照点时，可变薪酬被认知为收益，其激励作用就会下降甚至消失。[4]因此，可变薪酬对员工的激励效果由于个体收入心理参照点的存在而呈倒U形。[14]
（二）可变薪酬激励效果的群体层面影响因素
相关研究主要运用目标设定理论和分配公平理论来探讨群体层面因素对可变薪酬激励效果的影响。
Hollensbe和Guthrie(2000)利用目标设定理论分析了群体绩效薪酬体系激励效果的影响因素及其作用机理。在群体绩效薪酬体系下，薪酬水平、支付频率、群体薪酬环境（包括群体的效能、规模、独立性、绩效规范等）会影响群体绩效薪酬的激励效果。当群体绩效薪酬占员工总薪酬的比重较大且支付频率较高时，或者群体规模较小、群体效能感较强、群体任务相对独立、群体绩效规范较强时，或者群体能够经常获得及时的绩效反馈时，群体有动力设定更具挑战性的目标，对目标的认同度也会比较高，从而使群体绩效薪酬产生较好的激励效果。[15]
Barber和Simmering(2002)基于分配公平理论的分析表明，在群体绩效薪酬体系下，群体成员对群体报酬分配的公平感知会影响其对群体绩效薪酬的接受程度，进而影响群体绩效薪酬的激励效果。他们进一步指出，影响群体成员公平感知的因素主要有群体成员差异、被分配报酬的性质和群体本身的性质。群体成员差异主要包括性别和传统（集体主义和个人主义）差异、职位层次和绩效差异、工会会员与非会员的差异；被分配报酬的性质主要指报酬额、报酬的实用性，以及报酬的获得是否与成员的努力和可控因素相关；群体本身的性质主要指群体成员间的相互依赖程度、群体内的社会关系（即凝聚力，如是否属于同一团队）、群体规模。以上这些因素影响群体成员对群体内部报酬分配规则的偏好（平均分配与公平分配），进而决定在既定分配规则下群体成员的分配公平感知。[16]
（三）可变薪酬激励效果的组织层面影响因素
影响可变薪酬激励效果的组织层面因素主要有组织环境、组织薪酬战略、组织特征和可变薪酬计划本身的特征。其中，组织环境对可变薪酬计划的影响是通过组织薪酬战略与组织特征来发挥作用的。[17]与薪酬有关的组织环境因素包括竞争程度、环境广度、环境变化与不确定性、行业与地区的影响及民族文化差异；组织薪酬战略主要有市场领先型、跟随型和落后型三种；与薪酬有关的组织特征包括组织的结构、规模、生命周期、年龄、文化、人力资源管理实践[18]，以及工会的影响、工作性质[17]、所有权结构（Firth等，2007）；可变薪酬计划本身的特征主要有绩效评价标准、层次，以及可变薪酬支付规则、频率、金额和力度（可变薪酬占总薪酬的比重）[17]。
Miceli和Heneman(2000)从理论上阐述了可变薪酬计划的支付力度与组织环境、组织薪酬战略、组织特征的关系，但没有分析不同可变薪酬的支付力度对其激励效果的影响。就组织结构特征而言，这两位学者认为，当工作团队在组织结构构成中占主导地位时，团队可变薪酬的激励效果会有所增强。[17]
研究公司股权构成对可变薪酬影响的学者发现，股权构成不同的上市公司会采用不同的经营绩效评价指标，从而导致可变薪酬产生不同的激励效果。如用CEO薪酬水平对公司绩效的敏感度来反映股票期权的激励效果，对我国股权构成不同的上市公司进行的研究表明，外资参股公司CEO的薪酬对公司绩效的敏感度比国有控股公司要高，其主要原因在于公司绩效评价指标不同，外资参股公司一般用股票收益率来衡量公司绩效，而国有控股公司则用经营利润来衡量公司绩效（Firth等，2007）。一项对采用绩效薪酬的菲律宾企业高管人员的薪酬和企业绩效之间的关系进行的研究表明，在不附属于任何公司集团的企业中，高管人员的薪酬和企业绩效正相关，而在附属于某一公司集团的企业中，则不存在这种相关关系（Unite等，2008a）。可见，企业是否附属于某一公司集团会对高管人员绩效薪酬的激励效果产生影响。
从国外组织人力资源管理实践对可变薪酬激励效果的影响研究来看，现有研究结论并不一致。Chang(2006)对韩国37家公司959名员工的调查数据进行的实证研究表明，组织的承诺型人力资源管理实践，如组织为员工提供培训机会、内部晋升机会及长期工作保障（不解雇）等，对个体绩效薪酬与员工工作努力水平之间的正相关关系具有正向调节作用。[18]相反，在印度，正是由于私立学校的教师在绩效不好时有被解雇的风险，而公立学校的教师则没有这种风险，私立学校的绩效薪酬激励效果才好于公立学校（Kingdon等，2007a）。现有研究结论的不一致可能是由文化因素造成的，也可能是由不同员工对组织人力资源管理实践的不同感知而引起的。
工会对可变薪酬激励效果的负面影响得到了一定程度的验证。如导致美国公立学校实行可变薪酬失败的原因，很大程度上在于公立学校的特殊环境，尤其是教师工会的反对(Ballou,2001a)。在同样的可变薪酬体系下，工会成员的满意度较低（Belfielda等，2008a）。在意大利，参加工会的员工较少的企业其可变薪酬的激励效果比参加工会的员工较多的企业要好。[19]
关于工作性质对可变薪酬激励效果影响的研究较少。Pekkarinen和Riddell(2008)对1990～2000年芬兰金属制品行业员工与雇主的配对数据进行了分析，结果发现，采用可变薪酬的员工比采用固定薪酬的员工收入要高，工作的复杂性与可变薪酬的激励效果显著负相关。[20]
图2概括描述了国外学者有关可变薪酬激励效果及其影响因素的研究成果。
资料来源：根据相关文献整理。
图2 可变薪酬激励效果及其影响因素模型
四、可变薪酬激励效果及其影响因素研究存在的问题及未来的研究方向
由于可变薪酬形式多样，不同形式的可变薪酬在受到一些共同因素（如组织环境、组织特征等）影响的同时，也受到某些特殊因素（如群体可变薪酬的内部分配规则）的影响，因此，现有研究涉及的变量较多，关系较为复杂。从国外现有文献来看，该领域的研究存在的问题主要体现在以下几个方面：第一，缺乏对不同形式可变薪酬的属性及其与员工心理需求匹配的研究。Geddes和Heywood(2003)通过实证研究证实员工个体差异会导致员工对不同形式可变薪酬偏好的差异，[6]但没有深入探讨其内在的规律，没有进一步分析不同形式可变薪酬的属性差异，以及个体的哪些差异会导致其对不同形式可变薪酬偏好的差异。第二，现有文献仅仅对不同形式可变薪酬本身进行了激励效果研究，而忽略了有关可变薪酬占总薪酬比重的不同对可变薪酬激励效果的影响，特别是没有考虑不同岗位可变薪酬比重差异的问题。第三，许多研究把组织公民行为作为结果变量，而没有考虑在以群体（团队、部门）绩效为基础的可变薪酬体系下可能产生的群体（团队、部门）公民行为，以及群体（团队、部门）公民行为是否会在一定程度上削弱组织公民行为。第四，很多研究侧重微观层面，如个体、团队因素对可变薪酬激励效果的影响，而没有探讨可变薪酬体系与组织环境、组织特征以及组织薪酬战略等因素的匹配度对可变薪酬激励效果的影响。第五，缺乏对可变薪酬赖以发挥激励作用的心理机制的研究。第六，没有深入探讨个体选择收入参照点的影响因素及其作用机理。第七，缺乏对可变薪酬激励效果的跨文化研究。
与上述问题相对应，未来的研究主要有以下方向：
1.不同形式可变薪酬的属性与员工心理需求的匹配。可变薪酬具有不同的形式，每种具体形式又有其特殊性，这种特殊性正是其吸引一定类型员工的原因所在。当员工的需求和偏好与某种可变薪酬的特殊属性相匹配时，员工就能最大限度地受到激励。因此，为了提高可变薪酬的激励效果，有必要探讨不同形式可变薪酬的属性（比如支付频率、可直接支配程度等）、不同类型员工的心理需求（比如高管人员可能对权力和控制的需求更强烈），以及两者之间的有效匹配模式。
2.可变薪酬占总薪酬的比重对可变薪酬激励效果的影响。总体而言，个体都具有规避风险的倾向，对可变薪酬占总薪酬的比重比较敏感，因此，可变薪酬的比重可能会影响员工对可变薪酬的接受程度，进而影响可变薪酬的激励效果。但已有文献大多忽略了这一因素，今后的研究有必要验证这一问题，并探讨如何合理确定可变薪酬的比重，以便从可变薪酬本身的科学性上提高其激励效果。
3.可变薪酬体系对群体公民行为与组织公民行为的影响差异。按照行为作用范围的不同，可以把公民行为分为群体公民行为、组织公民行为、行业公民行为。现有研究多把组织公民行为作为结果变量，未来的研究应该探讨在以群体（团队、部门）绩效为基础的可变薪酬体系下可能产生的群体（团队、部门）公民行为，以及群体（团队、部门）公民行为与组织公民行为的差异、群体（团队、部门）公民行为是否会在一定程度上削弱组织公民行为等问题。
4.可变薪酬体系与宏观层面因素的匹配。随着全球经济的一体化，企业面对的经营环境越来越复杂，变化速度越来越快，变化范围越来越广，企业经营战略也越来越重要，因此，可变薪酬发挥作用的前提首先应该是与组织环境、组织特征、组织战略的匹配。现有研究大多侧重微观层面，如个体、团队因素对可变薪酬激励效果的影响，未来的研究应该更多地关注可变薪酬体系与组织环境、组织特征以及组织薪酬战略等宏观层面因素的匹配度对其激励效果的影响。
5.可变薪酬赖以发挥激励作用的心理机制研究。根据认知理论，个体对事物的感知和内在需求是驱动行为的关键，可变薪酬对个体的激励作用只有在个体的心理感知与需求相匹配时才会产生，因此，可变薪酬赖以发挥激励作用的心理机制问题就成为探讨如何提高可变薪酬激励效果时无法回避的重要问题。可变薪酬体系最大程度地把个体的投入和所得联系在一起，个体努力带来的回报会使其产生收入满意感、成就感和荣誉感；同时，因努力程度降低或者目标无法实现而导致的收入水平和生活水平的下降，又会使个体产生压力感和焦虑感，这些因素都可能是影响可变薪酬发挥激励作用的中介变量。而个体差异（比如自我控制力、自我效能感、家庭负担等方面的差异）以及组织的人力资源管理实践（如经常裁员、为员工提供培训机会等）可能会对可变薪酬激励作用的发挥产生调节作用。
6.收入参照点选择的影响因素及其作用机理。收入的价值函数和得失效应为我们研究可变薪酬激励效果提供了一个新的视角。个体在做出得失判断时所依据的收入参照点是影响可变薪酬激励效果的关键，现有研究没有对影响参照点选择的因素及其作用机理进行深入探讨。收入参照点是相对的，不同个体在相同周期内的参照点可能是不同的，同一个体在不同周期的参照点也是不同的，即参照点是动态变化的，具有周期性，这恰恰与个体需求的周期性内在一致，从而内在地要求激励形式和措施不断变化。因此，如果能够确定个体参照点的选择机制及其发展变化规律，就可以设计出更加个性化的可变薪酬激励策略。
7.可变薪酬激励效果的跨文化研究。关于可变薪酬激励效果的研究很多是以西方国家为背景的，那么，相关研究结论在我国文化背景下是否适用呢？如果不适用，原因是什么？我国文化背景下可变薪酬的激励效果有哪些影响因素？它们之间的关系又是怎样的？比如，关于工会问题，国外（如瑞典）工会的性质及其作用的发挥与我国有很大的区别。在工会制度健全和发达的国家，工会会对企业的可变薪酬产生很大的影响，而在我国，情况可能会有很大的不同。另外，对于以个体绩效和群体绩效为基础的可变薪酬，员工的偏好程度可能会因文化的不同而有所不同。这些都需要在我国文化背景下进行研究，并进行跨文化比较。
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