家族企业上市前后治理结构的比较与分析，本文主要内容关键词为：治理结构论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.6 文献标识码：A文章编号：1005—1309（2007）09—0110—09
2000年以后，家族企业研究成为中国学术界一个重要的研究领域。苏启林和欧晓明、储小平分别对国内外的家族企业研究文献进行了梳理和评述① ②，各自提炼了若干个方面的研究主题，结果表明，国内外家族企业研究兴趣呈现出高度的一致性，这些主题包括家族企业的定义、家族企业的治理结构、家族企业上市问题、家族企业的继任问题、家族企业的组织行为、家族企业研究的国际比较等等。略有不同的是，国外学者关注最多的是家族企业的组织行为研究，而国内学者探讨最多的则是家族企业治理结构问题。但是令人奇怪的是，不管是国内还是国外，几乎没有人明确地给出过家族企业治理结构的定义，也少有学者详细讨论过家族企业治理结构在不同约束条件下的具体特征。克林·盖尔西克等人曾对家族企业动态的演进特点做过经典的研究③，但他们采取的研究方法主要是按照企业生命周期的演进来论述家族企业治理结构的变化，没有考虑家族企业在特定的环境约束下强制性的制度变迁将会与以前的结构安排有何不同。
一、家族企业治理结构的定义
对家族企业治理结构下定义的困难来自两个方面：一是学者们对家族企业的定义分歧太大，二是公司治理理论迄今也没有一个得到一致认可的治理结构的概念。根据储小平的统计，可以从7个角度来定义家族企业，这样总共就有20个左右的家族企业定义。此外，家族企业往往与私营企业、民营企业、非公有制企业等概念纠缠在一起，区分起来则更加艰难。不幸的是，国外的家族企业研究同样也存在莫衷一是的尴尬局面。据Chua，Chrisman & Sharma在1999年的统计，国外有关家族企业的定义就达到了27种之多④，现在则可能会超过30个。正因为如此，有人提出家族企业研究最好能够回避家族企业概念界定中的困境，将家族企业的多维度测量转变为价值——行为的单维度测量。⑤ 但这种回避态度似乎对解决家族企业研究中的关键问题意义不大。公司治理的概念则更为复杂，国内外学者给出的定义加起来恐怕要超过50个。而且，在经典的企业理论家看来，家族企业这样的古典企业中是不存在治理问题的⑥ ⑦，或者更准确地说，公司治理问题只存在于公开上市的公众公司中。
从某种意义上讲，理论不过是概念的逻辑展开。对家族企业治理结构的理解，基本的切入点就是要清晰地界定家族、企业和家族在治理企业时的权力结构安排。和其他性质的企业相比，家族企业的特殊性正在于企业内部的权力配置结构体现了合约治理与身份治理的共生性。按照经典企业理论的看法，古典式企业之所以没有治理问题存在，是因为古典企业没有实现所谓的所有权与经营权的分离，不存在企业主与经理人员之间的代理问题。很显然，经典的企业理论对企业权力和代理问题的理解过于狭窄了。本质上讲，无论是古典企业还是已经实现所谓的两权分离的公众公司，其经济学意义上的本质都是资本所有者之间、资本经营者之间以及资本所有者与资本经营者之间所签订的一系列合约而已，代理问题在组织中任何一个层面都会存在。⑧ 两类企业内部的权力本身及权力配置结构本身同样也没有本质上的不同，不同的只是权力配置的空间距离和实际距离（名义权力和实际权力的差别程度）。公众公司一般规模较大，分支机构众多且分散在全国甚至世界各地，权力的委托代理链条拉得很长，因此各部门经理与总经理乃至公司董事会、股东会之间的权力空间距离非常远。同时，由于公众公司管理规范，科层制度成熟，经理们掌握的名义权力和实际权力之间差异不大，因而权力的实际距离非常小。而古典企业中，由于多数是自然人或家族掌握着企业的所有权，家族成员参与到企业的治理活动和日常的管理活动中。因此，对于不同身份的经理人，按照职位要求掌握的名义权力与企业主实际赋予的权力之间差异比较大：家族经理由于其特殊的身份，掌握的实际权力与名义权力距离不大；而非家族企业经理人则可能难以真正掌握职位要求的权力，名义权力和实际权力之间的距离比较远。
经典的公司治理理论认为，最优的公司治理结构设计要求企业的所有权结构能实现对经理人的“激励相容”⑨，即一个有效率的治理结构安排必须满足控制权与剩余索取权的对称分布。显然，这一效率标准是根据已经实现所谓两权分离的公众公司的经理人激励要求制订的，而且控制权和剩余索取权的配置不考虑经理人的身份特征。从这个角度讲，家族企业内部的权力配置的特殊性正在于经理人的身份特征被作为一个内生性变量考虑进机制设计中。在特定的制度环境约束下，当法律机制和市场机制不能对合约双方产生足够的威慑力时，合约治理的有效性将被限定在一个非常狭窄的范围内。同样的权力配置结构，不同身份特征的经理人面对的违约临界点是不同的：非家族成员违约的积极性要高于家族成员，非家族经理可以只考虑法律惩罚成本和声誉损失成本，而家族成员还必须考虑伦理机制的约束。这就能够解释，在中国这样的文化背景和社会信用约束条件下，为何非家族的经理人更容易产生机会主义行为。因此，简单地套用最优公司治理结构设计来调整家族企业的治理结构是不合适的，家族企业治理结构必须考虑经理人的身份特征对控制权配置有效性的影响。
至此，本文尝试给出家族企业治理结构的一般定义：家族企业治理结构是指家族企业如何将企业所有权与控制权在企业主、家族成员、非家族成员之间进行有效配置的一整套的合约安排。在这套合约化的权力体系结构中，作为企业所有权和拥有最终控制权的企业主，与作为股东、董事和经理人的其他员工之间形成了三级委托代理关系：第一级委托代理关系是存在于股东会与董事会之间，第二级委托代理存在于董事会与总经理之间，第三级委托代理关系存在于总经事与各级经理人员之间。换句话说，这套合约安排的核心内容包括了家族企业的股权结构、董事会结构以及经理层结构。与规范的公司治理结构相比，身份治理在家族企业权力配置的合约结构中被凸现出来：每一层级委托代理关系中，只要有不同身份特征的企业成员存在，企业实际控制权配置的空间距离和实际距离就会表现出差异性。
二、家族企业上市之前的治理结构特征
家族企业的治理问题是一个动态发展的过程。但是，本文界定的动态发展并非指家族企业按照企业生命周期的历史逻辑所进行的演变，即家族、非家族成员按照时间顺序进入企业后治理结构和企业形态的变化，这里所说的动态发展是指家族企业在公开上市后所发生的、为符合上市公司监管的要求而对公司治理结构进行的调整和改变。在某种意义上，家族企业这种治理结构改变的实质并非规范意义上的治理结构动态优化，而是一种强制性的制度变迁，是家族企业为筹措发展资金而不得不按照有关规定进行的自我改造。本文关注的是，家族企业上市前后治理结构到底发生了哪些改变，以及探讨这些强制性的制度变迁可能给家族企业带来的绩效变化。
1、股权结构。尽管有越来越多的研究者正在将控制权的有效配置看作是公司治理问题的核心，但是毫无疑问，企业的所有权结构仍然是理解公司治理问题的关键。⑨ 无论企业的委托代理链条拉得有多长，控制权实际的分布情况如何，资本作为法定经营责任的最终承担者，必须而且应该承担起交易的最终控制人的角色。从这个角度讲，资本所有权（包括人力资本所有权和物质资本所有权）是企业权力配置体系的逻辑起点和理论基石，其他各种控制性权力不过是其派生而已。因此，垄断企业权力最好办法就是将企业的所有权或股权牢牢控制在自己手里。观察一下来自一手资料的实证数据。
表1 家族企业的股东构成情况
股东名称 所占股份 以何种形式投资入股
私人股东
约92％
私人业主66％ 资金
同姓弟兄（2～3人） 14％ 资金
异姓弟兄（2～3人）
3％ 资金
技术人员 3％
赠送技术股
管理人员 3％
赠送管理股
其他人员（若干） 3％集资入股
城乡集体股份2％
资金或其他
其他法人股份2％ 其他
乡村、城镇政府
1％ 其他
海外投资股份1％ 其他
其 他
2％ 其他
注：（1）私人股份约占92％，集体股份＜2％，法人股份＜2％，政府股份＜1％，外资股份1％，其他约2％。
（2）私人股东人数约5个，其中最大的一个所占股份份额约66％。
资料来源：张厚义、明立志.中国私营企业发展报告（1999）.北京：社会科学文献出版社，2000.
一般来说，股权结构包括两方面的含义：一是企业的股份由哪些人持有；二是每个人持有的股份占企业总股份的比重大小。前者说明股份持有者的特性，后者说明股权集中或分散的程度。从上表中可以看出，家族企业在未上市之前，股权基本上都是由家族成员掌握，包括企业主自己、同姓兄弟和异姓兄弟，总共持股比例为83％。值得注意的是一部分管理人员和技术人员也获得一些企业的股票（6％），这在素以“集权情结”闻名的华人家族企业当中是难得一见的。雷丁和储小平曾指出，由于历史文化的原因，华人通常不信任“非我族类”的外人，因此华人家族企业很难与其他人分享企业股权。⑩ （11） 在储小平调研数据中，由企业主一人垄断企业全部股权的比例为65％，由企业主及其家族垄断企业全部股权的比例接近100％，基本上没有外人分享企业的股权（样本企业182份，主要分布在广东和浙江）。这与张厚义等人的调研结果有差异。当然，在一定的条件下，华人的信任扩展是能够实现的，那就是泛家族化。对于企业成长非常重要的专用性人才如技术人员、营销人员等，企业主会以结婚、嫁女、拜把子、称兄道弟等方法将其纳入家族伦理规则约束下，同时委以重任并赠送股权。但是，在双方未能真正成为一家人时，这种赠送的股权通常都是虚股，只有分红权，没有投票权。
2、董事会结构。董事会结构是资本意志的直接体现，董事会的人员构成、规模和领导权结构是考察董事会决策效率的三个主要变量。从董事会的人员构成看，非上市家族企业中的董事基本上都是企业主及其家族成员，如广东潮州的雅士利集团公司，其董事会就是由六兄弟组成，老大为董事会主席，董事局开会就像在开家庭会议。甘德安等人通过对广东、湖北、四川等地44家家族企业的调查发现：在这些家族企业中，有34家设立了董事会，董事会成员全部是家族成员的有29家，而董事会中家族成员占绝大多数的有5家。（12） 一般情况下，家族企业的董事会成员与股东会成员是重叠的。正因为董事会和股东会成员来源的封闭性，才导致家族企业董事会规模的普遍偏小。根据甘德安等人和储小平的实际调研数据看，非上市家族企业的董事会规模一般在3～5人左右，比上市公司所谓理想的董事会规模7～9人要少。从领导权结构看，非上市家族企业的领导权结构有两个突出特点：一是绝大部分董事长与总经理两职合一，二是决策权高度集中在企业主手中。（13） 在甘德安调研的44家家族企业中，34家设立董事会的企业都是由董事长兼任总经理。在惠州黄埠镇——世界最大的女鞋产业集群的3000多家企业中，所有设立董事会的企业几乎100％地采取四种模式：董事长、总经理一人兼任；丈夫任董事长，妻子任总经理；父亲任董事长，子女任总经理；企业主本人任董事长，其兄弟姐妹任总经理。那么，在企业主及其家族成员垄断董事会权力的情况下，董事会在企业治理与决策中所起的作用到底如何呢？观察一下有关的统计数据（见表2）。
表2 历次调查中家族企业权力结构（％）
重大经营决策
1993 1995 1997 2000 2004
主要投资人决定 63.6 54.4 58.8 43.7 36.4
董事会决定 15.2 19.7 11.0 26.3 26.0
主要投资人决定和主要管理人共同决定 20.7
5.6 29.7 29.1 19.7
主要投资人决定和其他组织共同决定0.6
0.0
0.3
0.5
0.4
专职经理决定
——
—— 0.2 ——
0.3
资料来源：中国私营经济年鉴2000～2004。
直观上看，五次调研中董事会发挥的作用是逐渐加强的，在重大的经营决策方面，由董事会做出决定的比例一直在上升，不过其比例仍远不及主要投资人和主要管理者共同做出决定的比例。考虑到董事会成员和主要管理人员的身份特征，可以看出，家族企业的产权和控制权在投资人中间是对称分布的，即握有控股权的股东（主要是家族成员）一般掌握企业的决策权和控制权，少数非家族董事对决策的实际影响力非常小。同时，绝大多数的企业主一人兼任董事长与总经理，家族企业的决策权仍然掌握在企业主一人手里。因此，非上市家族企业的董事会功能主要体现在贯彻家族业主的决策、协调家庭成员间的矛盾等方面，而作为监督和制衡经营者行为的治理机制的意义并不明显。
3、经理层结构。从某种意义上讲，如何建立一个有效率的经理层结构才是家族企业治理机制设计的关键，因为家族企业的股权、董事会、总经理等职位基本上由企业主及其家族成员控制，第一、第二级委托代理成本可以利用身份治理得以有效降低；而多数情况下，只有总经理以下的各级经理人员中存在非家族的成员，需要综合考虑合约治理与身份治理以防范经理人的机会主义行为问题。所以，经理层结构包括两个方面的含义：一是经理人员的身份构成，二是经理人的选拔机制。关于经理人的身份构成，最简单的划分方法是家族经理和非家族经理，稍微复杂一点的划分是亲人、自己人、外人（14），更复杂一些的划分方法有家族成员、姻亲成员、泛家族成员、外人（15），最复杂的划分则是由郑伯壎提出的按“亲、忠、才”三个维度进行划分的华人企业员工归类模型，可以将全部员工划分为8种类型。（16） 从理论基础上看，所有有关华人家族企业员工身份特征的描述都建立在“差序格局”的概念上。但是，家族企业毕竟是以经济效率为生存基础的，经理人的能力和素质同样也是企业主用人的关键指标。因此，家族企业在选拔经理人时会综合考虑身份特征与能力素质。这种权衡，可以从家族企业的关键岗位对外开放的顺序上体现出来：最先向外人开放的岗位，一般是不涉及企业关键信息的岗位，如生产经理、办公室主任、人力资源经理等职位；而最后开放的一般是财务经理、采购经理、营销经理等职位，因为这些部门掌握的信息对企业的经营管理关系重大，除非家族成员实在无法胜任，一般不会轻易让外人进入。但是，也有相当比例的企业一开始就引进了财务经理、营销经理、技术总监等，原因是家族企业急需有关的专业人才。而对这些引进的关键岗位的人才，家族企业几乎无一例外地使用泛家族化的方法将其纳入到家族伦理的规则约束下。（17）
三、家族企业上市后的治理结构特征
盖尔西克等人曾对家族企业治理结构的演变做过开拓性的研究。在他们的研究框架中，治理结构的演变是随着企业生命周期的演进和家族成员进入企业的时间序列进行的，这是典型的“诱致性自我变迁”的过程。但是，从家族企业实际的成长过程来看，尤其是在中国，家族企业治理结构演变中存在一个强制性的制度变迁过程，那就是家族企业公开上市。从证券市场的实际情况看（见表3），家族企业直接上市（IPO）总体呈上升的趋势。
表3 2000年～2005年上市企业、民营企业、直接上市家庭企业数量、比例
年份A股上市公司总数民营上市企业数 IPO家族企业数IPO占民营上市企业的比例
2000 1088 146
32 21.9％
2001 1139 169
43 25.4％
2002 1211 181
50 27.6％
2003 1278 203
57 28.1％
2004 1351 218
64 29.4％
2005 1366 393
71 18.1％
资料来源：根据各公司的上市公告书和兼并重组公告书手工统计整理而来。
证监会于2002年1月7日发布的《上市公司治理准则》是规范上市公司治理结构的一份最重要的文件，对上市公司的股东及股东大会、控股股东与上市公司、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、利益相关者和信息披露与透明度等各个方面都作出了具体的规定，几乎涉及了公司治理的全部内容。这些规定其实就是公司能否公开募股的限制性条件，家族企业上市同样也必须接受相应的监管规则的调整。为了直观地观察家族企业在接受强制性的制度变迁规则后治理结构会发生怎样的变化，本文选取2005年上市公司年报中披露的71家直接上市的家族企业样本作为比较，并从比较结果中分析治理结构变化可能导致的绩效变化。
1、股权结构。与上市前企业股份全部或绝大部分都是由家族成员持有相比，上市后家族成员虽仍持有大量的企业股份，但是股份持有者的人数和种类已大大增加和拓宽。在这些股份持有者中，包括公众投资者、机构投资者和法人投资者。以康美药业为例，它成立于1997年，最初的股东仅有两人，分别是自然人马兴田（占总股本的90％）和法人普宁市天源贸易有限公司（占总股本的10％）；而到了2002年末，其股东人数已达13119户。家族企业上市后股份持有者的增加是必然发生的现象，因为《公司法》第152条明确规定：“股份有限公司申请其股票上市必须符合下列条件：……持有股票面值达人民币一千元以上的股东人数不少于一千人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的百分之二十五以上；公司股本总额超过人民币四亿元的，其向社会公开发行股份的比例为百分之十五以上……”。
上市就意味着股权的稀释，与上市前股权几乎100％集中于家族成员手中相比，上市后家族企业的股权集中度大大降低。虽然总体看来家族成员仍然处于控股股东地位，但还是有不少创业家族向外授让了很多股权。仍以康美药业为例，在公司刚成立的1997年，马兴田拥有总股本的90％，而到了2002年，他所控制的普宁市康美实业有限公司只拥有上市公司58.19％的股权，已经减少了31.81％，2005年底又减少到了38.67％。截止到2005年12月31日，71家直接上市的家族上市公司，有18.3％的家族性上市公司的股权比例低于30％（见表4），而按照Cubbin和Leech的表决概率模型，以20％为家族临界控股比例，仍处于个人或家族控股情况的家族性上市公司有69家，占整个上市家族企业的97.18％。
表4 71家直接上市的家族上市公司股权分布（截止2005年12月31日）
股权比例％ 公司数目单项百分比％累计百分比％
10以下 000
10～19.99 2
2.8 2.8
20～29.99 11 15.5 18.3
30～39.99 10 14.1 32.4
40～49.99 14 19.7 52.1
50以上34 47.9 100
总 计71 100
-
2、董事会结构。随着家族企业上市后股份持有者的多元化以及股权结构的分散，其董事会结构也相应发生了变化。这种变化最基本的特征就是各种非家族成员的利益相关者进入董事会，从而使得董事会成员身份、董事会规模、领导权结构都发生了很大变化。
在家族企业公开上市以前，董事会基本上是一个家庭议会场所，很少有外人能够进入到公司决策高层。但是，《上市公司治理准则》中明确要求，对于公开上市的公司“必须聘用独立董事且人数要达到董事会总人数的1/3以上”，以防止企业被某个利益集团操纵。这样，家族企业董事会就不得不进行改组，至少在形式上满足证监会监管的要求。仍以康美药业为例，2002年在公司董事会中，马氏家族成员包括马兴田、许冬谨和马汉耀（马兴田和许冬谨是夫妻关系），而非家族成员董事则有6人，占董事会总人数的2/3。
由于不断有家族成员董事的退出和非家族成员董事的进入，董事会的规模相应也发生了变化。与上市前的董事会规模相比，平均来说，上市后家族企业的董事会规模有所增大。在71家家族性上市公司中，董事会的规模最小为5人，最大为15人，平均规模约为9人。其中，79％的公司董事会规模不超过9人，分布最为集中的董事会规模分别为9人（53.52％）、7人（12.68％）和11人（9.86％）。
在71家IPO家族上市公司中，基本上都聘任了独立董事，人数最少的为1人，最多为5人。分布最集中的是2人（47.89％）和3人（35.21％）。
领导权结构对于董事会能否发挥积极的作用非常重要。随着家族企业的上市，其领导权的结构也发生了变化。与上市前领导权高度集中于创业业主（家长）手中，董事长和总经理多由一人担任相比，上市后绝大多数的家族企业实行了两职全部或部分分离。仍以本文的统计为例，在71家家族性上市公司中，有14.08％的企业两职仍然完全兼任，总经理同时是公司的董事长；67.61％的企业两职部分分离，即总经理在董事会担任副董事长或董事职务，参与公司的决策过程；另外18.31％的企业两职完全分离，总经理没有在董事会担任任何职务。
3、经理层结构。家族企业上市后的经营者选择机制也随着上市成功发生了很大改变。一方面，公司规模的扩大使得企业的等级链条拉长，新增的岗位需要有适合的人去担当，而家族内部的人力资源储备是有限的。另一方面，公司的声誉和实力通过公开上市这一信号显示传递到人力资源市场，有越来越多的职业经理愿意加入。还有一点或许也是最重要的一点是，《上市公司治理准则》对于经营者的选择，明确提出了“上市公司应尽可能采取公开、透明的方式，从境内外人才市场选聘经理人员，开充分发挥中介机构的作用”的要求。在这种情况下，从外部引进职业经理人成为上市家族企业吸收人力资本的主要方式。因此，从经理层的人员结构看，家族企业上市以后经理人员主要也是以非家族成员为主。但是，与上市前相比，上市以后的家族在选择经理人员方面的标准发生了某些变化，能力与素质正在取代纽带关系成为企业选择经营者的主要标准。这从本文的统计结果中可以明显地反映出来：本文统计的71家家族性上市公司中，有33.8％的是在控股股东内部产生总经理，66.2％的公司在控股股东外部产生总经理（包括聘请职业经理人）。
四、家族企业上市前后治理结构的比较与分析
家族企业上市是家族企业成长战略中的一个重要环节，也是家族企业迈向所谓现代企业制度治理的标志性行为。不管家族企业上市的目的是为了圈钱还是为了谋求更大的发展，企业上市以后都必须面对治理结构全面调整的事实。本文将这些调整归纳为股权结构、董事会结构和经理层结构等三个方面的调整，并将这些调整归纳为下表，以直观地揭示家族企业上市前后治理结构的总体变化情况。
如表5所示，除经理层人员的构成外，家族企业上市前后治理结构的各方面都变化巨大。总的来说，家族企业由上市之前的家族垄断企业股权、垄断董事会并以家族、泛家族规则为选拔经理人标准的治理结构，转变成上市之后的股权相对分散、非家族董事占董事会成员多数和以能力导向选拔经营人才的治理结构。从形式上看，家族企业治理结构的变化是向经典企业理论提出的最优治理结构安排的方向演进的，但是，这种变化是否意味着治理效率和企业绩效的提高还需要进一步的探讨。
从本质上讲，家族企业作为一种文化现象的含义要多于其经济组织的含义。家族企业在世界各国普遍存在，只是作为其本质特征的家族对企业的介入在方式、程度、范围等方面差异巨大。但是，从效率标准来看，如此之多的民族和同家中如此之多的企业都选择了同样的治理模式，可以判断家族企业是一个高效率的组织形式，至少在适应性效率方面是这样，否则就难以解释为何世界各国的人都做了非理性决策。具体到中国的情况来说，由于几千年家文化的深厚积淀，差序伦理格局在人们脑海里根深蒂固的影响，家族规则和泛家族规则在人际关系中的普遍运用，家族对企业的介入可能较世界各国家族企业的程度更深。而家族治理模式的选择，显然是与中国社会的历史文化和现实背景相适应的。换句话说，家族企业对其内部治理结构的选择是其面对的外部社会制度环境的函数，家族企业所实行的封闭式股权、关系治理和权力高度集中的治理结构在很大程度上是对所面临的外部制度环境的不规范和不完善的适应体。（18） 因此，考察家族企业的治理结构有效性的问题，就不能脱离家族企业对三种基本制度环境的适应性：（1）以强调血缘、亲缘、地缘、业缘、学缘和“家”的核心地位为特征的历史文化环境；（2）以计划体制向市场体制转轨为特征的经济法律政策环境；（3）以传统市场经济向现代信用经济过渡为特征的市场组织环境。
家族企业按照差序格局对企业员工进行归类一方面是历史文化传统的延续，另一方面也是企业主与不同身份员工博弈的均衡结果。从合约行为的角度考察，差序格局也可以看作是不同身份员工违约临界点高低顺序的一组排列。同样的外部环境条件下，家族成员的违约临界点显然要远高于非家族成员，因为伦理规则作为一种合约执行力量对家族成员具有非常大的约束力；而对一个“外人”来说，这种伦理约束力能够发挥的作用却很小。因此，家族企业将关键岗位开放给一个“外人”掌管时，总是采取泛家族化行为将其纳入家族伦理规则约束之下，以提高其违约的临界点。从实质上讲，这种身份治理的逻辑其实同样是理性计算的结果，它把依赖于外部法律约束和市场机制约束的签约风险内部化了。中国目前仍然处在典型的转型期，法制建设有待于进一步推进，法律执行效果还远未达到理想水平，法律的执行成本居高不下，因此，法律作为追究违约人责任的现实约束力极为有限。同时，整个经理人市场机制建设还刚刚起步，社会信用体系还不能在市场层面有效运作，在西方国家相当成熟的声誉机制还不能真正发挥作用，因此市场机制提供的合约执行保障也是非常有限的。此时，维持一个治理合约体系的力量还必须多借助于伦理规则。
另一方面，家族治理也是私人企业垄断经营信息和规避经营风险的一种制度选择。在中国，家族企业长期作为一种“补充经济”或“边缘经济”，得不到生存和发展所需的各种资源，资金、土地、税收、用工、市场准入等政策长期偏向国有企业和集体企业。家族企业能够应对的方式主要是两种：一是戴上“红帽子”，在产权性质上进行模糊化；二是与相关领导结成关系网，而这两点都需要与政府主管部门之间建立密切的联系，因此拥有与政府组织之间的网络资本是家族企业获取稀缺资源的关键。在私营企业家来往最密切的朋友和亲戚中，其职业为干部的是最大的群体。（19） （20）那些积累起更多社会资本的私营企业家，会比其他企业家获得更多的企业经营所需要的资源。家族企业主的亲戚朋友的职业地位（机关、企事业单位的干部）越好，其获得的贷款就越多。戴建中的调查数据表明，私营家族企业在集资和向金融机构借贷时，有13％需要动用社会网络中的各级干部资源；在日常采购和销售、获取信息和技术、租或买场地、保证水电供应等方面，65％需要社会网络成员中的各级干部的关照。“网络成员占据权力资源的层次高低，也决定着私营家族企业主所能取得的影响力的大小”。而家族企业与政府官员这种关系网的编结往往是以非正当的寻租行为为手段的。这种寻租活动的展开，主要是通过家族和泛家族这种非正式的社会关系网络进行的。它包括血亲、姻亲、同宗、问乡、朋友、同学、战友、老领导老部下等关系。到了九十年代，人情网淡薄了，更需要在人情网加上金钱手段的编织。因此，“关系网”其实就是进行权钱交易的神经网络。家族企业通过社会网络与行政力量联结，并将行政力量引入企业经营，不仅使企业能够获得生存和发展的稀缺资源，还能够获得政策上的优惠，拥有一定的特权，从而成为带有官僚性质的家族企业。（21） 所以对家族企业而言，这种网络资本以及与之相关的经营信息是最重要的，但同时也是见不得光的，其治理结构的封闭性特征就是为了防止这类机密信息外泄，给企业的发展带来威胁。可见，家族企业在上市前对治理结构的安排在很大程度上可以看作是以上特定制度环境所内生出的一个理性的制度选择结果。
家族企业为获取发展资源公开上市，将不得不按照股市监管规则对其治理结构进行相应的调整，而这种调整显然不是企业随外部环境的变化而发生的自发转变。这种强制性的制度变迁在各个方面限制了家族对企业的垄断权，比如股权结构、董事构成、经理人员的选拔、决策方式等，同时要求上市企业必须公布所有与企业经营有关的重要信息。这些规定，无疑是为了保护其他投资者的利益，防止家族利用控股权和信息不对称非法牟利；但这些规定客观上也赋予了公众以及非家族成员制衡家族控制的合法性权力。现在的问题是，这种强制性调整家族企业治理结构的做法是否以相应的外部环境条件为基础？尽管中国的各项制度建设一直在努力向前推进，但可以肯定的是，和十五大召开时相比，目前中国的历史文化传统、法律机制建设、市场体制完善等方面并没有发生根本性的变化。在某些领域，家族企业获取竞争性资源的困难甚至还在加大。如果在外部制度环境变化不大的情况下，家族企业内部治理结构发生了以规范的制度环境为约束条件的转变，其结果极有可能是损害了企业的适应性效率、决策效率和实际的经营绩效。这和西方国家较高的契约精神、成熟的法制环境、市场环境下的上市公司治理有巨大差别。尽管家族企业凭借“一股独大”继续保持对企业的控制权，但是与企业上市前的绝对垄断相比，家族的控制能力还是被大大削弱了。此时，如果其他股东和董事成员、经理人员不具有合作精神，而家族伦理无法有效约束，外部制度环境又不能提供威慑性约束力的话，那么家族企业必然会将精力投入到争夺企业剩余，而不是投入到创造企业剩余的活动中。与此同时，家族企业迫于信息披露和监管压力，只有放弃原先某些不合法但却不得不做的一些争取发展资源的方法。这样，企业的整体绩效将会下降。
五、总结
总之，通过对家族企业上市前后治理结构变化的比较可以看出，家族企业上市之前的封闭式的治理结构在上市之后发生了根本性的变化。从治理结构对社会环境的适应性效率的角度讲，家族企业治理结构的强制性变迁有可能会带来经营绩效的下降。需要强调的是，本文的结论并非意味着中国证监会需要改变监管规则，恰恰相反，本文认为，家族企业应该在上市之前努力规范经营管理，降低潜在的经营风险，并且按照科学的治理模式来改造公司治理结构，经过一段适应性治理后再考虑上市。作为公司整体治理效率提高的根本保障，政府重点要抓的工作，不仅仅是加强对已经上市公司的监管，更重要的是尽快改善社会环境，全力建立健全法制，真正树立起法治的威慑力；同时要加快市场机制建设，建立社会信用体系，让法制约束和市场约束在公司治理中能够最大限度地发挥作用，以降低身份治理对合约治理的比例和范围。
注释：
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②储小平.华人家族企业的界定[J]，经济理论与经济管理，2004，（1）：45～47
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④Chua,J.H.,Chrisman,J.J.and Sharma,P.Defining the Family Business by Behavior Entrepreneurship Theory and Practice,Summer,1999
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⑦张维迎.企业的企业家——契约理论[M].上海三联，1995：15～23
⑧Jensen,M.and Meckling,W.Theory of firm:managerial behevior,agency costs and ownership structure.Journal of Financial Economics,3,1976
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（21）潘必胜.家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊，1999（冬季号）：101～112