（中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程有限公司 江苏南京 210001）
摘要：项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目干系人管理是指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行时，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨；同时，可提高项目团队成员协同工作的能力。项目干系人对于项目的影响，存在积极和消极的情况都有可能。积极的项目干系人通常是从项目的成功结果中获益者，而消极的项目干系人是从项目的成功中看到消极结果者。所以，为了达到项目的预期目标和结果，干系人管理工作越来越重要，并已成为项目管理团队的一项重点工作内容。
关键词：做好；项目干系人；管理
华能金陵电厂二期2*1000MW工程，是个燃煤发电项目，地处南京；整个工程根据特点和专业性共分为16个标段。我公司作为电力总承包项目，中标承接了前期全厂场地平整项目、部分业主前期办公区项目、全厂外围的输煤、化水、除灰等土建和安装工程，共3个标段。
所承接的3个标段的项目特点：（1）时间跨度长，从工程前期到工程结束，前后约四年时间；（2）项目的施工范围零散，不仅涉及到围墙内的全厂区域，而且还是围墙外的靠近河道的建筑安装项目；（3）项目干系人很多，各自参与项目的责任和权限大小不一，而且还会随着项目的建设的不同阶段发生变化。
项目的外部干系人有：业主方、设计方、监理方、政府质检方、当地村委会、河道管理处、其余承包商、设备制造商等等；
项目的内部干系人有：项目管理团队、各工地、专业分包方、劳务分包方、保安保洁等临时用工、材料供应商等等；
项目在实施过程中遇到了不同干系人所带来的各式各样的问题，以致于项目在实施过程中的推进很困难，可项目管理团队通过有效地沟通化解和处理了这些问题，实现了业方要求的项目管理目标。下面就华能金陵燃煤发电建设项目的具体干系人管理工作，谈谈自己的认识：
一、在项目筹划阶段，通过沟通管理计划来识别项目干系人
项目在开工前，在施工组织总设计中，对于干系人管理，设置了专门章节“工程综合管理”，内容包括：1.1工程接口管理；1.2协调管理；1.3分包管理；1.4物资管理；1.5项目干系人的重要性、目标与沟通方式和层次管理。
通过项目干系人沟通清单可以看出，最重要的干系人是“业主方”和“项目管理团队”；其次要重点抓好“监理方”、“过程审计单位”和内部各主要干系人的管理工作。
二、管理项目干系人的期望
2.1消极干系人的管理：主要的管理思路将消极干系人对项目的影响消除或降低到最低，并有可能将其转化为积极干系人。
在施工前期全厂场地平整项目时，当地村委会注册的一个实业公司的代表过来，要求承接一部分场地平整及围墙施工项目，否则认为我公司的机械使用时对当地的居民造成噪声；机械的行走对当地的道路等带来环境污染；会派当地居民来阻挡项目施工。
项目的开工日期是已事先确定，全厂场地平整的日期和质量直接影响着项目开工日期。面对此消极的干系人，项目管理团队主动邀请对方采取了面对面会议的沟通形式，通过多轮沟通，最终当地村委会用专业资质承接做了一些临时围墙的非实体项目，其结果比他们的第一次提出的要求从实施工程量和工作范围来说可谓是“天壤之别”，只有原先提出的十分之一的工程量。可当地村委会实业公司非常高兴，后续还义务帮我公司项目部解决了不少当地的纠纷。
在具体沟通过程中，虽然对方对工程不懂，可沟通时将对方做为合作方，对于工程的特点、实施的具体要求、验收要求、业主方和政府的要求一一坦诚布公地交流，让对方主动地去找到自己的定位，并提出合理的要求。
2.2积极干系人的管理：主要的管理思路是更好地帮扶他们，使他们在实现其利益的同时，更好的实现项目成功。
灰库建筑项目是劳务分包给与我公司长期合作的劳务公司，该劳务公司履约能力强。在灰库基础施工好后，因设计原因，上部结构的图纸需要一个月后才能出来。按照我公司与业主方签订的合同，这短期暂停所引起的费用增加是结算不到的，含在风险费中。而劳务公司的人员工资是按天计算的，在场一天就是发一天的工资。针对此情况，项目部抓紧与公司招标中心联系，通过价格相等优先考虑的原则，通过招标方式，确定其为综合楼的建筑劳务方，这样有效地避免了人员窝工的问题，从而间接降低了整个项目的工程成本；该劳务公司的积极性更强了，可谓是“一举三得”。
三、切实重视内部干系人的管理
从项目干系人沟通清单可以分析出，要干好项目，首先要管理好团队，并且要带领和整合一切内部资源，是实现项目的基础。
对于项目管理团队，就是要传递一个清晰的信号，告诉内部的参建人员哪些行为是可接受的，哪些行为是不能接受的。应当向项目部的员工发出正确的信号，阐明期望、言行一致并提供物质支持。要有确保公平对待的人事管理方法。
项目在实施循环水管安装时，工地发现循环水管的管道不足，需要申报材料计划抓紧现场配制。可项目管理团队经审核材料计划已申报过了，钢板已进场并验收。经过核实，存在的问题是：下料时没按照技术人员的要求，损耗过大；下来的多角料和零边料实际上还可以加工管件的，而内部的临时用工人员以为是多余的，就私自去处理掉了。
项目管理团队首先以“破坏电力设施”为依据，通过当地派出所找到废品收购站，要求协同处理；其次对当事人进行通报批评，要求其上交非法所得；对施工人员进行二次施工培训并在工资薪酬中进行考核；对项目所有参建人员进行警示教育。事情得到了有效解决，并使项目实施过程再也没发生过此类事情。
四、总结
做好项目干系人的管理工作，除了要有效识别重要的干系人，还要积极地去沟通。项目沟通是进行项目各方面管理的纽带，有效的项目沟通可以确保我们在适当地时间以低代价的方式使正确的信息被适当的人所获得，以便更好地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程。
做好项目干系人的管理工作，除了有项目管理的知识体系，还要掌握人力资源管理、沟通管理、风险管理方面的知识；要针对项目的特点去做好事先风险评估工作，怀着做“大事情”的心态和方法去做小事情。
做好项目干系人的管理工作，必须以项目经理为第一责任人，项目经理应组织管理团队与相关项目干系人共同致力于解决问题。要让项目管理团队成员参与对他们有切实影响的各种决策制定的过程，询句他们的意见；要让项目管理团队成员每个人都能理解制定这种最终决策的原因以及隐含在这些决策背后的理论基础。
参考文献：
【1】（美）特雷斯.罗德《项目干系人管理》，中国电力出版社，2014年5月
【2】（美）Mario Henrique Trentim(马里奥.恩里克特伦蒂姆)著，傅永康、 郭雷华、 钟晓华译《如客户般管理干系人》，电子工业出版社，2017年08月
【3】冯俊文、高朋、王华亭编著《现代项目管理学》，经济管理出版社，2009年02月
【4】项目管理协会《项目管理知识体系指南（PMBOK指南：第5版）》，电子工业出版社，2013年05月
【5】（美）加里.德斯勒（Gary Dessler）著 刘昕译《人力资源管理》（第12版），中国人民大学出版社，2012年06月
论文作者:王文静
论文发表刊物:《电力设备》2018年第2期
论文发表时间:2018/5/30
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