如何“经营”企业决策权，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今信息万变，知识爆炸，因此放权是大趋势，但如何“经营”决策权就很有学问。核心是如何结束“权力”对“决策”的垄断，而真正让位于“知识”。
“董事长”能比“局长”高明多少？
长期以来，企业的决策主要是由政府主管部门说了算。结果，大量投资打水漂，不是“厂长”无知，而是“局长”胡来。
国有企业改成股份制企业后，大部分企业的决策权已经由局长转向了厂长。当然，也仍然有些企业甚至包括某些上市公司，名义上是厂长作主，背后仍然是局长说了算。因为局长的官比厂长大，或者，因为局长是国有资产所有者代表，经营者当然要听所有者的。
随着企业改制，由于股权分散，局长开始说不上话了。这些企业的大事由董事长说了算，因为董事长是企业的大股东。与局长相比，董事长，特别是那些专职董事长，因为直接参与企业的经营活动，多少还了解一些经营知识。但应看到，董事会的其他成员，也包括某些董事长，对企业的主要业务并无研究，甚至完全是外行。在这种状态下，即使董事会对企业的某些决策全票通过，也并不等于决策是科学合理的。
所以，无论局长说了算，还是大股东或某些董事说了算，本质上都是权力说了算。只不过，局长是凭行政权说了算，大股东或某些董事是凭股权说了算。权力说了算的弊端是，有权者不一定有知，有权者不一定懂行，结果难免盲目决策。
“总裁”决策就一定高明吗？
企业改革的一项基本内容是所有权与经营权两权分离。两权分离的过程，也就是所有者将其所拥有的决策权向拥有知识和信息的人转让的过程。并且，所有者能从转让中获得比自己决策更多的效益。
当然，所有者将决策权转交给经营者，也需要付出代价。其代价主要有四个方面：
(1)经营者无知的代价。所有者相信经营者比自己更具有决策知识，才将决策权转让给经营者。但经营者是否真正有知识，有多少知识，只有经过实践检验才能证实。一个滥竽充数的经营者，通过一连串的错误决策，只能证实自己比所有者更加无知。
(2)经营者偷懒的代价。知识是正确决策的基本条件之一，但拥有知识并不能保证决策的科学性。决策的科学性，还取决于决策者的努力程度。如果让所有者亲自决策，他一定会用自己的最大努力做好决策的各项工作。而让代理人做决策工作，决策成败的得失都是所有者的，他可能因此而偷懒。
(3)经营者损人利己的代价。所有者将决策权转交给经营者，经营者可能利用这一权力为自己谋取私利，甚至不惜让所有者付出较大的损失，以谋取自己较小的利益。
(4)监督和控制经营者的代价。为了防止和避免经营者以权谋私，企业不得不设置专门的机构，如监事会等。在监控过程中，需要花费不少钱财，甚至有时监控成本比经营者以权谋私带来的损失还多。
还有谁比“总裁”更高明？
以上分析，都是在一个前提的基础上进行的，即所有者相信企业经营者是决策知识的拥有者。作为经营者，他也应该比政府官员、比企业之外的股东拥有较多的决策知识。但事实上也未必。这主要有以下几个原因：
(1)中国企业经营者，将更多的时间和精力不是用于研究市场和管理，而是用于向政府有关部门公关。结果使经营者有关企业经营方面的信息和知识严重缺乏。
(2)企业经营者的专业知识和信息不如部门经理。整天与市场、与销售打交道的销售部经理和分管销售的副总经理，他们所拥有的销售知识，肯定会比总裁多；整天与技术打交道的总工程师和分管技术的副总经理，他们所拥有的技术方面的知识，同样也会比总裁多；整天与项目打交道的项目部经理和分管投资项目的副总，他们所拥有的投资选择方面的知识，一般也会比总裁多。
(3)企业经营者难以及时掌握转瞬即逝的信息和知识。最典型的是股票投资决策方面的知识和信息，不要说每天都在变化，有的甚至每分、每秒都在变化。总裁即使掌握了昨天的股市知识，也并不等于拥有今天的股市知识。而正确的决策只能以即时的知识为依据。
正是由于以上原因，如果将企业较多的决策权都集中于主要经营者，则经营者同样不是凭知识决策，而是凭权力（经营权）决策。或者，某些决策30%凭知识，70%凭权力。因此，为了使决策权与决策知识更好地相匹配，不仅要求所有者向经营者让权，还要求主要经营者向下级经营者和管理者放权和分权。
“总裁”凭什么愿意放权？
这里就有一个问题，即企业决策权的让渡权由谁支配。是董事会支配还是经营者支配？或者说，所有者向经营者仅仅让渡决策权，还是将决策权和决策权的转让权统统交给经营者。
将决策权的让渡权交给经营者，然后由经营者向下分权可能遇到以下障碍：第一，经营者高估自己的知识和能力，因此认为没有必要向他人放权；第二，经营者可以利用决策权获取某些个人好处，从而不愿放权；第三，行使决策权，可以使经营者满足自己的控制欲。
正是由于以上种种原因，使得许多应该下放的权力没有下放，仍然控制在并不具有知识和信息优势的经营者手中，结果破坏了决策权的分配与知识的分布相匹配的原则。
以上因素之所以能阻碍经营者放权，根本原因还在于，在经营者背后没有放权的动力机制；将某些决策权下放给具有知识优势的下级，有利于决策的科学化，从而有利于增加决策效益。但效益的增加使所有者的收益增加，而决策权的下放则使经营者的实惠减少。因而，经营者在放权与不放权之间，自然会选择少放或不放。
因此，合理的制度安排似乎应当是：经营者只拥有他自己所支配的那一份决策权，这份决策权与他所拥有的决策知识是相匹配的；企业其他决策权的分配权，或决策权的让渡权，则由所有者（即董事会）掌握。
当然，如果能建立起一套利益机制，使经营者感到，向下属转让那些应该由他们支配的决策权，不仅对企业有利，对自己同样有利，从而使经营者会像所有者一样具有转让决策权的内在动力。在这种情况下，给予经营者一部分经营权的让渡权也是必要的。
事实上，不仅企业科学决策需要相应的知识，寻找决策知识的拥有者，也需要知识。在一个企业，谁最拥有销售方面的知识，谁最拥有公关方面的知识，经营者一般比所有者更了解。因此，所有者不仅应当向经营者转让由他支配的那一份决策权，还应当向他转让部分决策的分配权。
于是，在企业就会出现这样的局面：一方面，所有者（董事会）既拥有一部分决策权，也拥有一部分决策权的分配权；另一方面，经营者不仅拥有一部分决策权，同时也拥有一部分决策权的分配权。也就是说，所有者和经营者都有一部分决策权需要向外转让。转让决策权的过程，也就是权力寻找知识的过程，或者说，是权力和知识实现最佳结合的过程。
决策权到底交给谁？
在实践中，所有者和经营者转让决策权，实现权力与知识最佳结合的途径大致有以下几种：
第一，所有者向知识拥有者转让决策权。所有者向知识拥有者转让决策权的主要方式当然是将一部分决策权转让给经营者。
除此之外，另一个重要方式就是请专家进董事会。美国等西方国家，企业董事会中专家的比重越来越大。专家进入董事会，不是当“外脑”，而是当“内脑”；不是作顾问，而是直接参与决策。我作为几家上市公司的专家董事（独立董事），感到这比作咨询对企业决策具有更直接的影响。
第二，经营者向知识拥有者转让部分决策权。经营者所获得的决策权大于他们的知识所能支配的权力，所多出的那部分权力，则是所有者转让给他们的决策权的让渡权。经营者向知识拥有者转让决策权的主要方式，是向部属和下级授权。
第三，所有者和经营者向知识拥有者转让决策权的共同方式——引入“外脑”。近9年来的实践使我体会到，企业决策者需要“外脑”。未来的企业决策体系将是一个主要由“外脑”支撑的决策体系。如果把企业决策作为一种产品则这种产品将被分解成许多“零部件”。全国有成千上万家专职咨询机构。这些咨询机构分工很细，对所咨询的领域了如指掌。这些机构就是上述决策产品“零部件”的生产厂家。企业的每一项重大决策都分解成若干种不同的咨询课题，分别由若干家专职的咨询机构承担。企业决策者只不过是决策产品的总装车间，他将各家专业咨询机构所生产的决策“零部件”进行总装。
这些咨询机构的服务对象，可能是企业的经营者，也可能是企业的董事会，甚至也许是企业的某个大股东。同一个决策零部件，经营者、董事会、大股东也可能分别请不同的生产厂家（咨询机构）进行生产。结果，股东会、董事会和经营者实现相互制衡，制衡的结果是：通过信息的充分交流，决策方案趋于科学和完善。
何不让“弱势群体”参与决策？
以上讲的是建立科学的企业决策机制所要解决的第一个大问题，即权力要跟着知识走。那么第二大问题就是，如何充分调动决策者的积极性，使其一方面充分运用自己的知识，另一方面该向下分权时一定要能很有效地让渡决策权。为此，需要让决策参与者分享成功决策的胜利果实，同时分担错误决策所造成的损失。
建立科学的企业决策机制所要解决的第三大问题是，如何避免决策者的特殊利益对决策行为的影响。为此要避免三种决策行为：
一是经营者通过损害所有者的利益以获取决策者私利的决策行为。二是损害部分中小股东的利益以获取决策者私利的决策行为。三是损害职工的利益以获取决策者私利的决策行为。
由此看来，决策正确与否，一方面取决于知识，另一方面取决于公正。而要做到公正决策，最好的办法就是让有可能受损的一方参与决策。
例如，经营者的某些决策，有可能使所有者受损，这种决策必须经过董事会批准或制约；所有者和经营者的某些决策，有可能使职工利益受损，这种决策必须有职代会或工会的参加；大股东参与决策，有可能使小股东利益受损，这种决策应受到监事会和股东会的制约。通过以上参与和制约，使决策者始终把企业整体利益最大化作为决策的惟一目标。