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冲突，是企业内部不可避免的现象，过多的冲突会破坏组织功能，冲突过少则会使组织僵化。冲突的实质是观点差异。许多人认为冲突的原因是利益的对立，其实这种观点是不正确的，因为利益冲突背后隐藏的仍然是观点的差异。
传统冲突理论认为冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，领导应尽可能在组织中消除冲突——不过尽管这一点从来没有真正做到过，但却是许多传统领导的理想。
现代冲突理论则认为适当的冲突能够使组织保持旺盛的生命力，而融洽、和平、安宁、合作的组织容易对改革和革新的需要表现冷漠。冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作的错误，组织显得没有活力，对外界反映缓慢。
对待冲突，领导者应遵循以下原则：
——维持适度的有益的冲突，可以不断地改进企业在营销和管理上的薄弱环节，完善管理制度，不断强化管理，激发员工的合作精神，使企业充满竞争的活力。
——在日常所发生的一些冲突中，有些是无足轻重的，不必花大力气去管理，它可以自生自灭，而有些冲突对企业关系甚大，领导者应关注重大利益冲突。在管理中只有部分冲突是需要加以关注的，而对于其他的冲突，“忽视”是最好的办法。
——如果冲突发生并且急需解决，应本着非情绪化的原则来处理冲突。例如，企业个别员工因一时的冲动，找到了办公室吵、闹，此时，管理者就要心平气和地让对方先坐下来。人一坐下来，气就小了，然后若再给对方倒上一杯茶，再细问根由，再慢慢地因势利导地予以解决，这种方式，对处理情绪化很强的冲突比较有效。
——如果有些冲突不能予以“忽视”，又无法解决，比如有的员工在企业内部组织小团伙进行破坏活动，有的提出过分的工资要求，那么这类冲突就属于不可解决的，对此类冲突应予以消灭——开除是最好的办法。
——在管理中经常反省自我，首先考虑自己的不足，其次再考虑如何解决冲突，同时还应弄清对方考虑问题的方法，这样有助于发现解决问题的关键。
当组织内部的冲突太多时，领导者需要设法解决冲突
解决冲突主要有以下几种方式：
1.企业文化建设
企业文化建设即思想教育工作，企业文化统一了企业内部基本的价值观念，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺季，生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了：生产部门埋怨销售部门订单不够均匀。如果这家企业建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会产生。
2.开除冲突主体
对一些根本无法解决的冲突，开除是最好的方式。当然采用这种方式要非常谨慎，除非万不得已，一般应不予采用。
3.分割
有些冲突与企业的利益无较大关系，只是局限于冲突的双方，例如两个人性格不同，相互看不顺眼，在一个部门工作，经常产生矛盾，但二人的工作态度、工作水平，都还是不错的，对其业绩企业也给予了充分的肯定。为了解决冲突只好实行分割，将其中的一位调到另外一个部门去，效果会好一些。
4.回避
回避就是装着不知道冲突的存在，让冲突自然地消亡。有时候装着不知道是解决冲突的最好办法，许多冲突会随着时间的推移而自然消亡的。我国古代的“难得糊涂”，说的也就是这个意思。
5.仲裁
对于有些冲突企业自身是无能为力的，这时只能请社会上有关部门进行仲裁。例如员工与企业发生劳动纠纷时，就必须到地方的劳动局去仲裁：员工之间打架斗殴发生了刑事犯罪事件就必须到司法部门去仲裁等等。
6.给予冲突双方更多信息
人拥有的信息越多，看问题就越准确，拥有的信息越少，偏见就越多，有很多冲突是双方中某一方或者双方都不占有充分的信息造成的，在这种情况下应设法让其占有更多的信息。
7.迁就
如果在冲突中确实发现自己错了，就应迁就对方，但这种迁就应该是有充分理由的，否则就会引发其他人的仿效。一般这种迁就应该悄悄进行，除非冲突已经众人皆知了，才可以考虑公开迁就。
解决冲突最主要的方式是企业文化建设即思想教育工作。笔者发现：凡是企业文化建设做得比较好的企业，其员工在基本的价值观念方面是统一的，其冲突也就相对比较少。
企业内部冲突太少，则需要激发适当的冲突
企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易使错误的决策得不到别人的反对，导致企业经营失败。因此，冲突太少时，应激发功能正常的冲突。那么何时才需要激发功能正常的冲突呢？下面提出13种检核指标，如果您拥有其中的5种，则表明您需要考虑在您的企业内激发适当的冲突了。
1.领导是否被“点头称是”的人所包围
假如无论领导说什么，都引来一片叫好之声，这是一个不好的征兆，说明企业里圆滑之徒太多了。周围点头称是的人多了，就会形成意见一边倒，而听不到不同的意见则容易导致决策失误，企业也就处于十分危险的境地了，通常很有可能就是衰败或破产的前兆。
2.您的下属认为“无过”比“有功”更重要
如果您的下属认为“无过”比“有功”更重要，这说明您的企业不鼓励创新，指责他人的错误的人太多了，干事情的人太少。这种企业文化是一种危险的文化，应予以改造。
3.企业上下认为“和为贵”最为重要
如果企业文化强调“和为贵”，必然使大家有意见也不敢当面提，冲突过少，堵塞管理中漏洞的人就少，易于出现决策错误。“和为贵”是中国的传统文化，如果过分强调就很容易走向无原则的一团和气，实际上对企业有害。
4.开讨论会时发言的人太少
开讨论会时发言的人太少，表明这里的人害怕冒风险或者害怕被证实自己是错误的，这样方案的错误就难以得到纠正，而且很难有创新有效的方案，这对企业的发展是不利的。造成这种情况的原因多半是领导首先表态或者喜欢批评他人的不足或者独断专行。
5.决策方案多采纳“和稀泥”的折衷方案
决策方案时不是考虑方案是否正确，而是倾向于照顾各方面的面子，这样出台的方案叫“和稀泥”方案。这种方案貌似全面，实则对企业危害极大。
6.领导层过于注重维护中层干部面子
在一定程度上维护中层干部的面子是必要的，只有这样才能树立起中层干部的威信，才能有效指挥下属，但是维护中层干部的面子过了头，就会导致无人反映中层干部的错误了。当中层干部的错误积累到非常严重的地步时，才会引起上级觉察，但此时已经给企业带来了无可挽回的损失。
7.企业内过多以选举方式决定个人的工作评价
在选民人数很少时，人际关系的好坏在很大程度上影响选举结果，选出的多属“老好人”而不是工作绩效高的人。如果选举太多，就会使企业内部形成这样的企业文化：人际关系好比能力强和绩效高更易获得奖励。这样企业内部冲突就会隐藏起来，干部作“老好人”的倾向就会加强。
8.缺乏新思想
企业内部缺乏新思想，观念上老一套，就不能适应大环境不断变革的形势，同样会被淘汰。
9.员工的辞职率异常低
员工的辞职率异常低，一方面说明该企业过于安全，以致使员工养成了“吃大锅饭”的依赖思想，另一方面，也说明员工缺乏上进心和竞争性，企业同样是不会有什么前途的。
10.锋芒毕露的人受到压制
如果企业内部没有锋芒毕露的人，即所有锋芒毕露的人都受到了压制，这是一种不妙的现象，企业内部充满圆滑人士，会使企业失去开拓能力。保持若干锋芒毕露的人有利于新生事物的发展，有利于揭露工作中的黑暗面，有利于防止错误的政策出台，有利于新思想的产生。
11.管理层以决策意见高度一致而自豪
过分看重决策意见的一致性，很容易压制不同意见，尤其是一些宝贵的意见得不到充分的发表，从而不能修正决策中的不足之处。这样形成的决策一旦付诸实践，往往会给企业带来较大的损失。
12.重点提拔各方面人际关系好的人充当干部
一般来说，人际关系好的人大都属“老好人”，面对管理中的薄弱环节和某些人工作中存在的缺点和不足，不敢提出批评意见，一味追求较好关系，博得众人的好感。如果领导再经常奖励有这种表现的人，这无疑就是鼓励大家当“老好人”，一团和气，企业也就失去了生机和活力，同样是十分危险的。
13.员工对变革有抵触情绪
员工对变革有抵触情绪，说明守旧的思想严重，企业整体上缺乏创新力。而一个缺乏创新力的企业，在如今竞争激烈的市场环境中是无法得以长期存在的。
激发冲突可以采取以下措施
1.建立认可适度冲突的组织文化——为了使组织保持适度的有益的冲突，以便确保企业充满活力与生机，必须加强教育，组织员工反复学习保持有益冲突的必要性，教育员工正确认识冲突的作用，不要害怕冲突。
2.引进外部人才——引进外人，可以带来新的概念、新的思想、新的经验，产生冲撞的火花，打破原来一种观念一统天下的局面，可以激发出有益的冲突。
3.重新建构组织——原来的一套组织结构，可能大家都习惯其运行规律了，不利于激发有益冲突。可以进行机构重建，增加一些鼓励大家充分发表意见的机构，经常征集员工中的合理化意见，并给予适当的奖励。
4.奖励不同意见——对提出不同意见者，给予适当奖励，鼓励大家多提合理化建议，针对工作中的不足提出批评意见，甚至评头论足，这是一个组织不断强大的表现。
5.设立“谏官”——为了让员工多提批评意见，可以建立一种制度，形成积极、有益的批评机制，专门选出一名素质较好的员工当“谏官”，人为制造内部冲突，以便随时提醒总经理不要犯错误。