个性化产品的规模化生产——合肥昌河汽车公司的定制规模化经营，本文主要内容关键词为：规模化论文,合肥论文,汽车公司论文,昌河论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场正从大家都一样向一人一个样发展
合肥昌河汽车有限责任公司从市场实践中了解到，许多顾客在选择“昌河”牌微型汽车的同时，开始提出许多具有个性特征的、多样化的定制要求，如整车面漆的各种颜色，微型客车的顶部能否像轿车一样开个天窗，通用的四档变速能否变为五档，制动系统能否采用前盘后鼓式，整车的避震系统能否选择更为可靠的进口总成，发动机能否实现电喷达到欧Ⅱ标准，等等。这说明顾客对微型汽车消费变得更为理性，更为注重个性特征。
定制规模化经营就是集“定制”为“规模”
规模定制是以满足市场多样化需求为目标，在定制的基础上，努力发挥规模化生产的优势，在确保企业经营有较好经济效益的情况下，努力扩大定制产品的市场规模和市场占有率，使企业能在激烈的市场竞争中形成一定的优势地位，进而促进企业的持续健康发展。
（一）树立“一台车的订单也生产”的定制理念
为了把定制市场的离散需求，变为企业集中追求的市场目标，把零星的单件或小批量定制，变为有序的大规模生产组合，公司于1999年初正式提出“一台车的订单也生产”的定制理念。1999年4月6日，安徽的一个经销可口可乐的顾客，提出定制一辆售后服务车，要求中门窗、侧围窗及后排座椅等结构予以变化，车身全部喷涂百事可乐指定的广告图案，定制产品交付后，顾客十分满意。两年多来，公司共完成一台车的订单102份。这不仅使企业在定制市场声誉鹊起，同时也使企业较好地完成了从预测计划生产到市场定制生产的观念转变。
两年多来公司形成了下列基本定制形式：
外饰定制：根据顾客对产品的外饰、贴花和面漆等外部设计要求进行定制。此类定制，尤以面漆及广告设计为多。个性鲜明，广告效果突出。
选配定制：根据顾客对产品可配置部分进行选择性定制。这种定制是在总成件的模块化、零配件的标准化、结构件的通用化基础上，通过选项的技术组合完成的，是定制量最大的类别之一，公司这种选项组合可达500余种。
结构定制：根据顾客在整车的基本结构基础上，提出局部结构变化的定制。这类定制是选项技术组合不能满足的，而应通过必要的结构设计、变化、改进和验证，并在顾客确认后方可进行，是一种有难度的定制。
自配定制：顾客根据自己的偏好或自己确认的性价比要求，自己提供某一部分总成（如不同厂家的发动机），也叫参与式定制。
限定定制：顾客提供设计图纸或某种功能要求，同时限定定制价格。这类定制对成本的控制是关键。
中共中央政治局委员、国务院副总理
吴邦国同志在合肥昌河汽车有限责任公司视察
综合定制：顾客的定制包含了几种定制形式，这类定制对规模化生产组织，提出了较高要求。
跨国定制：国际贸易性质的定制。尤其在满足所在国的技术法规方面、特殊使用环境和他国政策要求时，有相当高的定制难度。
在上述定制的基础上，公司提出了“订单市场化、组织及时化、成本最优化”的定制规模化生产实施原则，切实考虑定制产品的不同特点，积极发挥规模化生产优势，并在订单管理、生产组织、产品变换、成本控制和关键技术等诸多方面，采取了一系列措施，从而使定制与规模化生产能优势互补，由此构成新的管理模式的主要内容。
（二）树立“与顾客共创市场”的规模定制经营理念
定制的规模化经营，是指以定制的市场需求为基础，利用每一个定制需求的市场机会，获取更大的市场发展空间，进而持续拉动企业内部定制的规模化生产。
集“定制”为“规模”是定制规模化经营的核心思想。在单台订单、批量订单、专用订单、系统订单等各类定制方面，力求从最小需求开始，力争能扩大订单数量或能形成批量订单，从而实现规模化的生产经营。如宝洁公司1999年10月递交公司的第一份订单仅为10台，形式属综合定制的销售配送专用车，由于公司予以良好的定制需求满足，宝洁公司非常满意，后来将此类订单都交给了公司，到2000年累计定制了350台；全国许多地区的公安司法部门，都将各类警务车、司法专用车的订单交由公司定制，这些地区或部门的定制，少则几台多则几十台，但累计起来就是一个不小的定制总量。
用定制来培育市场和创造定制新需求，是定制规模化经营的更高境界，为此，公司提出了“与顾客共创市场”的规模定制经营理念，在具体实施上就是分析顾客的定制偏好及其需求特性，在对该定制产品进行规范整合与改进后，将其推向有需求的定制目标市场和有需求的定制区域市场，从而对潜在需求予以更充分的激励，进而使定制市场容量得到更好扩充，以吸纳更多的定制新顾客。如1999年5月，河南一顾客以“昌河”牌CH1018B为基础，要求增加空调等多项选配定制，公司对此予以规范的改进与整理后推出一款新车，命名为“嘉利达”。该款车在河南等区域市场推开后，订单大增。
定制规模化经营的五个关键环节
（一）规模定制的订单管理
1.发挥订单“拉动”的市场化作用
“订单市场化”及其持续运作，就是尽可能地在更大的市场空间，建立更多的信息渠道，通过更广的顾客群体和区域范围，把订单的触角真正伸入到个性化需求之中，从而保证订单的持续不断。公司在这方面采取的主要措施有：
一是以服务满意确保老顾客订单“零流失”。公司以“随时定、随时干”的服务方式，在交货周期上、在定制质量上使顾客称心如意，让更多的老顾客不寻第二家，只认“昌河”品牌。1999年下半年，安徽井中酒业集团在公司首批定制6台促销车，属外饰定制，广告图案较为特别，定制产品交付后，顾客特别满意，此后该顾客订单总是流向“昌河”，每次少则几台多则几十台，近两年的时间里其定制的总量达到384台。
二是以多样化的能力吸引新顾客，激发新的订单。新疆原是公司产品市场占有率非常少的地区，1999年7月，有一位顾客定制了6台需开天窗的“昌河”牌CH5018XYZ型产品，公司迅速满足。这种“特别定制”在新疆的定制目标市场也产生了“特别广告”效果。
三是对老市场以新的多样化强刺激，对新市场发挥个别定制的领头效应。
四是以较强的专业能力保证满足专业集团的特殊定制要求。
五是发挥广告的特殊作用。
六是以各类定制车型频频亮相各类博览会、展览会与交易会。
2.实行订单管理流程程序化
定制的及时性要求，首先从订单开始，因此订单流程管理程序化必须合理。公司订单的正式接单单位是生产管理部门，其目的是使定制与规模化生产迅速沟通。
接单后必须确认。首先是与顾客进行订单内容有效性确认。其次交由销售部门确认，因为销售的实现与定制的输出管理最终由销售部门负责。最后交由技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。
（二）规模定制的生产组织
1.使精益化贯穿整个定制生产过程
定制的生产组织必须全流程精益化。具体体现在：
精细安排生产作业计划。多品种、多定制形式、交付周期各异的作业安排，要精确到时点、具体到节点，不仅要考虑到大工艺的生产能力，还不能忽视小工序的作业水平。因此，作业安排要特别精细，公司生产管理部门以“周生产计划为辅、日作业计划为主”，对定制的产品品种进行精心生产组合搭配，从而适应规模生产的特点要求，为了考虑交付周期更短的定制插入，作业计划还要做好适时调整准备。
严格控制生产过程。“订单交付周期”的严肃性是定制生产的重要特点。因此，公司严格执行“节拍生产、节点控制，减产究因、欠产补时，积压疏导、优质交付”的生产控制要求。
发挥规模化生产优势。规模化生产优势的重要标志之一就是产能不能放空。为此公司生产主干线上的设备利用率保持在95%以上，并积极提高劳动生产率。公司严格考核日产量，并把日产量的完成率以及每周交付率纳入公司经济责任制相关指标，具体考核到各生产单位，与职工的奖金水平直接挂钩。
及时化处理生产现场问题。定制的多样性也必然平添现场问题处理的复杂性。为此，公司形成“5分钟概念”、“三现作风”以迅速解决现场问题，即“在5分钟内”、“到现场、看现场、拿出现实”的解决方案，确保规模定制的生产秩序，力求把现场问题的影响控制到最小程度。
控制现场物料及物流。公司对各生产单位的现场存量、工序间在制品的流转量、各类物料的投送量、大工序衔接的储备量等都作出严格要求，并在生产现场实行的"5S"活动中予以规范、加以考核，从而使得生产现场在多品种、多定制形式的交叉作业环境下，做到文明整洁忙而不乱，生产物流忙而有序。
2.建立柔性化生产基础平台
公司为了更好地适应规模定制，将产品由“昌河”牌CH1018B、CH1011、CH1012L三大基本系列，拓展到140多个品种，因此，也对柔性化生产条件提出较高要求。公司根据自身条件，从企业发展的实际出发，采取建立柔性化的生产基础平台，重点解决影响定制规模化生产的关键环节，使其能保证规模定制生产正常有序进行。如在焊装线以计算机群控系统组成的两条车体焊装主线覆盖三大基本系列；在涂装线以六品种自动调输漆系统和多台高压自动静电喷涂机器人系统，较好地满足了涂装线多品种定制的规模化生产；在总装线，公司将24个装配工位拉长扩展到48个工位，为生产的柔性变化预备了生产空间。2000年公司又及时开发出二维条码和计算机信息系统的集成技术，实现了“装配的适时指导”。
3.形成“混流共线”的具体生产方式
公司规模定制的具体生产，必须以“混流共线”的生产方式实现。也就是以柔性化生产基本平台为基础，在生产主干线上，实现多定制品种、多定制形式、大批量同一方向的流水混合生产。
在“混流共线”的具体实施过程中，公司以一人多岗、多工序作业、多作业平台及时交换等方式，较好地解决了焊装线的“混流共线”生产；同时通过各工段生产能力的平衡和“昌河”牌CH1018B、CH1011、CH1012L三大基本产品通用结构件与专用结构件生产组合的合理搭配，使焊装线由隔日间歇式的“混流”，实现当班连续“混流”。在涂装线“混流共线”的不同定制产品上，挂上特制的“识别标志牌”，做到“混”可识别，“混”而有序。总装生产线先是靠“投料量和投料说明”来控制线上的“混流”，“装配适时指导系统”投入使用后，“混流”则变得规范又快捷。
4.开展工序同期化分析，形成多适应性的劳动组合
公司以工序同期化分析为切入点，加强岗位作业的写实、测定与理论分析，结合员工能力的实际状况，对生产主干线上的劳动力，进行多适应性的劳动组合，从而满足和弥补定制生产过程，靠有限的生产设施无法解决的“柔性问题”，确保多品种、多定制形式的顺利完成。公司各生产单位，对实行多适应性劳动组合的员工进行反复训练，在相对应的多工序、多作业平台变换上反复实习，从而使新的劳动组合同样符合同期化要求。为了规范这种管理，公司还对这些岗位和工序制定出“岗位个别作业标准”，使得定制规模化生产劳动组合实现了标准化要求。
5.完善生产组织结构，成立“纳整中心”
在定制的规模化生产过程中，有些定制形式或特殊的定制品种，是无法在生产主干线顺利完成的，这些定制产品如强制进入生产主干线，就会扰乱“节拍生产、节点控制”。因此，公司为适应规模定制的要求，特别成立了一个有针对性的、综合能力较强的小型车间——纳整（归纳整理）中心，主要承担生产主干线上节拍节点完成有困难的定制任务，诸如开天窗、各种类型空调总成的选配、各种结构定制、各种复杂的外饰定制等。这不仅解决了规模定制的实际困难，也进一步完善了公司规模定制的生产组织结构。
（三）规模定制的产品技术要求
1.力求产品技术“质、变、新、优”
“质”就是确保定制制造要有高质量；“变”就是要能千方百计地满足顾客的个性化、差异化需求；“新”就是能用新技术，开发改进出新产品，在市场产生较强的新颖度、新鲜感，给潜在需求以新刺激；“优”就是以优秀的设计、优良的配置和优质的服务给定制需求百分之百的放心。
2000年上半年，公司根据顾客的定制，在开发出“昌河”牌CH1012LX厢式货车的同时，感觉到这种定制需求有较大潜力。公司技术部门在“厢式”上狠下功夫，接连推出“铝板厢式”、“镀锌板厢式”、“彩板厢式”、“保温层厢式”和“侧开门厢式”等多个品种，一时间厢式货车的订单骤然增多。
2.拓宽产品系列，满足更多定制需求
公司以“昌河”牌CH1018B、CH1011和CH1012L三大基本产品为中心，预先考虑较宽的定制范围，从而把产品品种拓展到140多个，为定制需求的多样化满足奠定了较好的产品基础。
在此基础上，公司对个性化需求进行多方面的技术规范与整理，对可能出现的定制进行必要的生产技术准备。以定制量最多的选配定制为例，公司能及时响应的产品技术组合可达500多种。再以外饰定制为例，两年多来，公司从单一颜色的色漆品种技术，发展到色漆、金属漆两大系列共十几个品种，加上各种特色广告及图案的特别设计，能满足以面漆变化为主的各种类型的外饰定制。
3.形成开放式的产品技术管理
所谓开放式的产品技术管理，是指产品技术管理根据定制需求多样性、定制市场离散性、生产交付周期短暂性的现实，采取直接面对市场、直接面对顾客和直接面对定制生产主要技术环节的管理方法，以满足公司规模定制对产品技术的需求。
4.建立产品技术创新的强力支持系统
公司积极研究探索规模定制的产品技术规律，努力形成零配件标准化、主要结构件通用化、总成件模块化、最终产品系列化的体系，使产品由基本需求配置向顾客需求配置的实现速度加快。
以宝洁公司和燕京啤酒的订单为例，公司最初通过产品技术的快速分析，对订单的技术方案提出合理的改进建议，使顾客对公司的定制水平与产品技术创新能力产生较强的信任感和认同感，这种技术创新系统的支持，仅从这两家用户就赢得了近600台的订单量。
（四）规模定制的产品配套资源管理
1.建立对产品配套件不确定性的管理
由于产品配套件在微车整车制造中占有相当的比重，而定制需求的不确定性，又是规模定制生产与大规模生产在产品配套管理上的最大不同点。所以公司规模定制生产，必须解决需求的不确定性带来的产品配套件不确定性问题。
一是解决计划延滞带来产品配套件供应的不确定性。公司用“月度配套供应计划为辅，周滚动配套供应计划为主”的方法，解决因计划相对延滞可能造成的供应不确定性。为了确保定制配套资源品种、数量节点供应，把计划延滞的不确定性降到最低程度，采购部门还与供应方保持密切联系，及时进行“细微计划调整”。
二是化解定制需求不确定性的影响。例如，2001年初，市场定制凸五条辐铝轮辋需求猛增，以至两家远距离供应商一时无法满足供货，公司迅速与近距离供应商联手，以极短的时间共同开发出相应资源，从而保住了定制的势头。需求不确定性是多样的，因此解决方案既要针对性强，又要科学、合理和迅速。
2.建立“零库存”与物料投送制度
“零库存”是配套资源精益化管理的必然要求。为了解决“零库存”后，定制生产产品配套，在多品种、多供应节点情况下的及时供应问题，公司对实行“零库存”的供应商，要求其在公司周边建立自备式外仓储点。公司内部建立“当日件库”予以衔接，并制定了当日件库的库存量、配料形式以及滚动投料上线的具体操作办法。这一模式既实现了规模定制配套资源管理的精益化，又满足了定制生产对配套资源及时投送的要求。
3.建立配套资源ABC管理
为适应规模定制要求，公司实行了配套资源ABC管理。
首先，对供应商实行ABC分类管理。即A、B类的正式供货，C类作为储备。其目的是在配套供应体系中引进竞争机制，促使供应商强化供应保障能力，加快配套资源的有效供应，尤其是形成及时解决不确定资源的能力。公司专门成立配套委员会与价格委员会，每半年按程序、按规范对分类管理重新评定一次，不符合标准的A类或B类商供应将被终止供应资格，储备厂家进入正式供应序列。
其次，是按影响产品及定制生产的重要程度，对各类配套资源实行ABC分类，被确定为A、B类的物资的供应商，公司要求其必须在工厂周边实行自备式外仓储，从而确保定制规模化生产的正常进行。
（五）规模定制的成本控制
1.规模定制的生产成本控制
为了进行规模定制的生产成本控制，公司对1998年和1999年的生产成本进行逐一列项，具体统计分析，如各类生产性物资消耗、各种能源消耗、各类工具及各类设备备品备件的消耗等都一一列出，仅各类生产性物资消耗就列出100多项。
在此基础上，公司根据各生产单位的不同消耗项目，分别制定出2000年度各项成本的控制目标并进行制度化管理。制度化管理的核心是严格考核，并与公司经济责任制挂钩。能把各项生产成本控制在目标以内的，不仅能拿到奖金，而且还能按制度进行一定比例的提奖；超出成本目标的则扣除相应奖金；偷工减料、弄虚作假的则要给予相应处分。
2.规模定制的经营成本控制
公司一方面努力扩大定制的规模，加强“订单市场化”的力度，提高了定制产品的生产比例，从而形成了库存周期短，市场风险小，经营成本不高，销售费用支出少的良好局面。另一方面，公司在规模定制的生产经营过程中，对产品价格构成主要组成部分的外购外配件，实行完全市场化的比质比价，价格优势大的提高配套比例。
在规模定制中，许多顾客提出“滞纳金”约束条款，因此保证交付周期更是经营成本控制的主要方面。如2001年4月，山东前卫家具城定制“昌河”牌两个系列共18台的专用车，外饰图案复杂，专用漆供应周期吃紧，该顾客要求一周内交付，否则逾期1天每辆罚款500元，公司通过生产作业的精益组织，终于如期交付。
3.定制产品技术开发的成本控制
公司通过对定制产品标准化、通用化、模块化、系列化的不断完善，使得诸如选配定制的技术开发成本降到最低程度；对外饰定制尤其是外观广告类的定制，公司将其开发成本紧紧与生产成本控制挂钩，在生产中消化开发成本。
技术开发成本相对较高的是结构定制，尤其是在增加结构或改变结构的情况下。公司一方面积极满足结构定制需求，另一方面认真核算开发成本，用价值工程测定相关性价比，在给顾客一个合理、科学、实用技术方案的同时，也给出一个合理的、双方都能接受的定制价格，努力使开发成本控制在一个较好的范围。例如，1999年10月公司接到宝洁公司销售配送车订单时，定洁公司给出车内结构变化技术方案及每台车1000元的实施费用，公司反复测算，认为该方案的实施费用每台至少要1300元。在此情况下，公司运用价值工程方法，提出以确保使用功能为前提，通过结构分析改进，使开发成本得到控制，该方案最后也获得了用户的好评。