中小学校组织变革的几个动向，本文主要内容关键词为：几个论文,中小学校论文,动向论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号G63 文献标识码B 文章编号1002-2384(2013)09-0020-03
当前学校的组织结构存在诸多问题：如官本位的行政科层色彩浓郁，自上而下的组织权力结构阻碍教师专业发展，学术性组织的学术功能弱化，学校组织结构设计欠缺民主性，组织分权路径不清晰等。针对这些问题，一些学校从组织结构、组织工作流程、组织内各要素的变革等角度出发，进行了卓有成效的探索。中小学校组织变革呈现出几个新的动向。
一、组织结构重组
1.学校已有的组织结构变脸
组织结构的改变体现了组织价值观的转向。管理学家格林菲尔德论证道：“改变组织的结构是很容易的，而要改变人们通过组织表达出来的深刻的认识和目的却是很难的。”一些学校减少中间管理层，实施扁平化改革，不仅实现了管理重心下移，而且能够迫使中间部门和基层组织从被动执行向主动思考转变。同时，教研组回归专业性组织，意在尊重教师的专业自主权，打破教师教学研究活动的封闭性，支持专业学习共同体的建立。
2.增设新的组织结构
当前，在学校中，教学的专业属性日益凸显。为此，一些学校增设新的组织结构来支持这种变化。
例如：北京十一学校的“教育家书院”是专门为教师专业助力的教师发展学校。学校根据不同年龄、不同类型、不同学科教师的特性，开设个性化“课程”，希望每位教师都朝着教育家的方向努力。
北京十一学校的“教师家长委员会”是从家长学校发展而来的，从单纯把家长作为教育对象，转变为与家长结成教育同盟，重视家长在学校发展、学生教育中的作用。
又如：北京小学“学校教育教学指导委员会”是学术性专业组织；教育教学委员会酝酿并审议学校教育教学方面的规章制度，对教师业务素质进行考核，促使学校管理由过去的行政型向学术型转化，由集权型向民主型转化。
“教育家书院”、“教师家长委员会”和“学校教育教学指导委员会”增强了学校行政管理的专业性，同时，因其具有浓郁的草根性质，与教师和学生的联系非常紧密，因此其功能发挥得较为彻底。
二、业务流程再造
业务流程再造理论于1990年首先由美国著名管理大师迈克尔·哈默先生在《哈佛商业评论》上提出。[1]流程就是以提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同部门的分界线，以整体优化的角度来考虑与分析问题，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，提高组织效率。在学校中，组织业务流程再造与学校组织结构变革是互为作用的。
1.学校目标实现需要业务流程再造
学校目标的实现(服务于学生的全面发展)需要相应的组织结构和组织流程的支持。例如：北京丰台二中通过改变决策流程支持学校目标的实现。[2]在北京丰台二中，一份关于学生营养餐的正式合同书有着完整的再造流程：学生代表实地考察——学生代表民主决定签约公司——与校长共进营养餐——学生会生活部(属于学生中心)定期进行问卷调查并及时反馈——学期末向学生代表大会提交营养餐工作报告。只有学生会主席先在合同书上签字，校长才能签字，否则合同无效。
这份学生营养餐决策流程体现了学校制度建设尊重学生、服务学生的理念，它是在制度框架下的稳定的行为进程；同时校长也承担了相应的职责，即代表学生与营养餐公司签订合同。可见，流程再造是学校目标的直接体现，是在学校组织结构的支持下，在学校制度的框架下处理事务的程序。
2.岗位职能变化引发业务流程再造
有些学校在不改变岗位结构的前提下，通过改变岗位的功能进行流程再造。这种业务流程再造也是实现学校目标的重要手段。
例如：北京十一学校图书管理员岗位职责由“管”变为“协助”和“服务”，从而引发了图书管理流程的几个阶段的变化。第一阶段：图书管理员购书后，师生借书，但想看的书图书馆没有。第二阶段：图书管理员定期收集需求信息，及时购买书籍，师生借书，但感觉远水解不了近渴。第三阶段：师生网上自主订书，读完后交图书馆报销，图书管理员登记备案。第四阶段：确定图书馆无存书后网上购书，读书后无需交图书馆，留在各任课老师的学科教室，图书管理员上门登记备案。这样，图书管理员即成为教师的教学助理。师生拥有了资源，也拥有了服务。
此例中的业务流程再造，将服务教学、服务科研的理念落到了实处。岗位没有变化，但图书管理员的岗位功能发生了改变，信息流转和资源流转的方向亦发生了改变。
3.教学技术更新导致组织流程再造
例如：在翻转课堂上，由于教学技术更新而引发业务流程再造。在传统课堂上，学生的学习过程分为两个阶段：第一是知识传授阶段，第二是吸收和消化阶段。翻转课堂颠倒了这两个阶段，用视频替代面授，做作业是在课堂上、在老师的辅导下进行，实现了学生的高效学习和个性化学习。这是典型的由于教学技术引发的组织流程再造的案例。
三、项目团队管理
“对于一些临时性的工作，我们采用优秀教师领衔的项目制管理方式，如课堂教学展示活动，学校视频资料库的建设方案等，这些工作一旦结束，项目组随即解散，对其项目的质量评估纳入全校统一的激励机制中。”[3]当学校的工作超越了单个教师和单个教室，需要多学科、多年级、多职能部门进行合作时，就需要加强横向沟通，通过团队合作的方式进行工作。项目团队是强有力的横向联系手段。
项目团队需要完成以下四个方面的任务：其一，明确团队定位(价值引领)。其二，重视团队制度建设(制度引领)。其三，重视团队文化建设(文化引领)。其四，给予团队策略支持(策略引领)。
项目团队管理具有如下特点：(1)可以在学校层面、学部层面、年级层面和班级层面建立项目管理组，将人权、经费权下放到项目组。授权意味着授予下属以领导的权力，而不是简单的任务委托。[4]在项目中，上级的授权和下级的履职是相辅相成的。(2)在学校实施项目制管理，学校的工作按照项目进行分割。在项目中，每人承担一定的职责，拥有一定的权利，以完成一定的任务。(3)项目是周期性的，在不同的项目中，领导职能动态地分布在不同的组织成员中。在分布式领导实践中，存在若干个体彼此独立的领导行为以及若干个体协同一致的领导行为。项目制更多地体现了协同性领导行为，是拥有自主性的教师个体之间的合作。就项目团队的组织属性而言，它不涉及学校科层的行政职务和级别，团队是在科层管理之下的以完成任务为目标的工作团体。科层制是目前学校管理的主要框架，因此，项目团队的工作依然在学校正式的行政管理的范畴之中。
四、非正式组织培育
一些学校有意识地培育教师非正式组织，注意发挥其对学校正式组织的积极影响力，使教师非正式组织成为实现学校发展目标的助推器。
1.培育学术性非正式组织
学术性非正式组织是指教师根据教学和研究的需要而建立起来的民间组织。学术性非正式组织资源和信息的来源不遵循自上而下的流转方式。在非正式组织中，目标一致的个人走到一起，形成组织。这样的学术组织可以打破学校、区域乃至国别的界限。
例如：北京十一学校李希贵校长倡导建立学科教研联合体。[5]他提出，每个学科可以在全国范围内选择在本学科的教学与研究中有特色、有一定学术力量的三至五所学校自愿结合成一个联合体，在一段时间内相对明确一个主题，开展学科教研。联合体的主要研究和协作方式是通过构建一个专门的网络平台，形成虚拟教研社区。
虚拟的教研组不是由行政力量推动的，而是由学术力量推动的。学校对于学术性非正式组织应给予搭建平台、建立激励机制、提供舆论支持等多方位的扶助。
2.培育闲暇性非正式组织
闲暇活动是学校文化中包容差异、尊重多元、倡导主流的平台，属于学校激励机制中的“保健因素”。闲暇性非正式组织的权威来自个人和决策群体的魅力与感召力。例如：北京市广渠门中学有车友会、摄影发烧友协会、合唱社团、舞蹈社等20多个教师社团，学校专门为教师闲暇聊天开辟温馨的公共空间，提供休闲饮料、小吃，为教师提供放松、交流的空间和时间。学校中的闲暇性非正式组织对教师保持积极向上的精神状态、建立教师间良好的人际关系、促进学校文化的培育和发展有重要意义。
在这里，非正式组织是在学校组织的框架下存在的，所以，非正式组织开展的工作要与学校的主要工作积极配合，产生合力。[6]