中国企业物流成本管理现状与发展，本文主要内容关键词为：中国企业论文,成本管理论文,现状论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
降低成本是企业实现竞争优势的重要手段之一，越来越多的企业将改善企业内及企业之间的物流活动作为控制成本、实现差别化竞争优势的重要方法。为了降低潜在的物流成本，企业需要充分了解成本信息及物流活动中成本收益的状况，制定合理的物流服务标准。但在强化物流成本管理的过程中，很多企业无法准确掌握物流成本的情况，这是因为传统的财务成本信息难以反映物流作业活动的成本费用，难以反映物流经营活动的改善对企业的物流成本和利润率的影响。此外，供应链物流成本管理不是孤立的，合理有效的供应链物流成本管理体系的建立，取决于很多相关的因素。埃尔拉姆等人指出，基于战略成本管理的采购和供应有赖于一些企业内在因素的影响，这些企业内部影响因素会决定企业供应采购的所有权成本管理、供应商成本结构分析和目标成本管理的程度。[1]所以，要真正降低物流成本，就需要在物流成本管理意识、方法和管理手段上建立行之有效的体系。
中国自20世纪90年代末期以来一直致力于物流产业的发展和企业物流管理水平的提高，这是因为，随着中国社会经济的不断发展，物流活动表现出强劲的增长趋势，但与此同时，物流成本和费用一直较高，影响了企业竞争力。国研网数据中心的数据显示，从2002年到2005年，我国社会物流总费用增长率分别为10.29％、12.99％、16.76％和12.86％。[2]其中一个重要的原因是企业供应链物流成本管理的意识、水平和能力不足，为此，建立健全企业物流成本管理的体系，提高企业物流成本管理的能力是近年来我国物流产业发展的重点。正确评价我国近几年物流成本管理的能力和绩效，解决物流成本管理存在的问题，明确进一步发展的方向，是本文研究的目的。
一、企业物流成本管理的关键要素——文献综述
20世纪90年代末以来，中国企业的物流成本管理引起了产业界和政府的高度关注，一些学者也对物流成本管理的方法、制度和管理因素进行了深入的探索。物流业务外包之所以引起了高度的关注，一个重要的原因是：在中国经济发展的过程中，我国企业面临巨大的物流成本压力，根据中国物流与采购联合会的调查，约56％的生产企业的产成品物流费用占销售额的5％～10％，大约33％的企业成品物流费用占销售额的5％以下，11％的企业成品物流费用占销售额的11％左右。此外，从生产企业原材料物流费用占采购成本的比例看，生产企业原材料物流配送费用占采购成本的比例范围在2％～5％的企业最多，占所有企业的50％左右，其次为原材料物流费用占采购成本在2％以下的企业，原材料物流费用占采购成本在10％以上的企业只占3％左右。[3]因此，如果不能有效合理地组织和管理物流成本，就很难真正实现企业的经营绩效，形成良好的竞争力。
埃尔拉姆等人的研究表明，有效的物流成本管理取决于多种因素，包括成本管理战略和文化的因素、成本管理策略和执行因素、信息投入和主要的支持流程。[4]从战略和文化的角度看，供应链物流成本体系的确立是一种战略性、不可模仿的稀缺资源，供应链物流成本管理的水准和核算的精度对供应链运作绩效和伙伴关系具有重要的影响。[5]也有学者认为，供应链物流成本管理是一种知识资源，利用所有权成本分析、供应商成本结构分析以及目标成本管理等手段在供应链企业之间创造和分享信息，这是一种独特的、有价值的、竞争对手很难模仿的知识资源。[6]此外，埃尔拉姆和西费德认为，供应链物流成本管理是一项复杂工作，这种复杂性源于成本管理模型的建立、对模型的理解以及向其他人进行解释，此外，如何调整模型使之适应不断变化的商业环境也是一项复杂工作。[7]正是因为如此，供应链物流成本管理不是一项简单的会计性工作，而是一种系统化、结构化的战略性管理行为，它直接决定了企业的竞争能力和未来发展的潜力。基于此，我们假设：对物流成本管理较为重视的企业，物流成本占销售额的比重往往较低，而且控制物流成本对企业竞争力的影响更为明显。在企业物流成本的战略和文化要素中，支持成本/价值管理的制度性报告体系也是较为重要的因素，因为如果没有这种制度性的报告体系，企业就很难识别物流运作中产生的问题。因此我们认为，重视物流成本管理的企业更倾向于形成制度性的物流成本报告，以反映一定时期内企业的物流成本状况。
在成本管理策略和执行方面，一个很重要的因素是企业能否掌握清晰的物流成本核算工具和体系。在物流成本的综合管理上，目前运用和探索的主要成本分析方法有直接产品盈利率分析(DPP，Direct Product Profitability)、所有权成本分析(TCO，Total Cost of Ownership)和目标成本管理(Target Costing)。但是，上述成本管理方法，在物流管理中有一定的缺陷。直接产品盈利率法扣除的主要是直接物流成本，而对像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本这类与规模无关的成本却没有很好地加以考虑，此外，它还需要建立相对完善的物质活动的数据库。[8]所有权成本分析尽管提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息，但没能提供整个供应链的成本信息[9]，没能展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。目标成本法也有一些缺陷，首先，它无法直接用来支持业务流程的分析和再造；其次，其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的，但无法明确地指导企业进行成本计算和分摊。基于以上各种供应链物流成本测度方法的特点和不足，人们已越来越认同作业成本法(或作业成本测度，Activity-based Costing System)在物流成本管理中的作用，并将其看做是真正了解或直接追溯各个产品、顾客和流程成本的有力工具，虽然作业成本核算方法没有完全取代传统的财务方法，但却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径。[10][11]由于中国企业的物流管理处于发展初期，如何有效衡量和管理物流成本是需要长期探索的课题，因此我们认为，当前阻碍中国企业物流成本管理较为重要的因素是缺乏清晰的物流成本核算工具和体系，而重视物流成本管理的企业除了运用传统的财务方法进行管理外，会更倾向于运用作业成本管理方法。此外，由于这种物流成本管理涉及许多复杂的技能、经验、判断、洞察和活动，因此，物流成本管理也是一种人力资本的表现，这是因为供应链物流活动的复杂性使得成本管理异常困难。而当前中国高级物流管理人才较为紧缺，供求比较高，达1∶7[12](P100-101)，尤其是能熟练测度和管理物流成本的人才对于企业来说更为欠缺，因此我们认为，制约中国企业物流成本管理的另一个阻碍性因素是缺乏专业的物流成本核算和管理人员。
信息投入和主要的支持流程也是决定物流成本管理绩效的关键因素。兰利曾指出，借助信息系统，企业能够在正确的地方、正确的时间获得正确的信息[13]，此外，信息系统能将所有物流活动整合进企业的战略计划中[14]。但是，信息系统的投入并不一定产生效益，关键的问题是企业能否利用信息系统来整合信息和数据，用于组织运营管理以及预期业务绩效的改善。[15]最近几年，中国企业虽然在企业信息化方面投入了大量资金，但如何整合信息以运用于成本管理，仍然是亟待解决的问题。为此，我们假设缺乏足够的信息和数据整合仍然是阻碍中国企业有效进行物流成本管理的因素。除了信息投入外，跨功能团队的形成也是物流成本管理重要的支持流程，在企业供应链物流成本管理绩效决定因素的分析中，很多研究者指出了跨职能、跨组织管理的重要性。[16][17]跨职能和跨企业的组织结构对成本管理的影响主要反映在它能通过流程化的成本分析和管理改善供应的成本、绩效，并减少浪费，同时能更好地了解客户需求，提高运作的价值，减少运作过程中的成本。[18]但是中国企业面临的另一个问题正是这种流程化组织方式的欠缺，企业间甚至是企业内不同部门之间缺乏有效的交流和沟通，更没有形成物流成本的联合控制与管理。因此，我们假设缺乏跨功能、跨流程的管理团队也是阻碍中国企业物流成本管理的重要因素。尽管如此，对于重视物流成本管理的企业，由于需要从不同的流程环节获取相应的物流成本信息，因此，在信息整合和跨功能团队建设上往往要优于不太重视成本管理的企业。
基于以上的分析和研究，我们提出中国物流成本管理现状的如下假设或判断，见表1。
二、研究方法与数据收集
本研究在调查问卷的基础上，利用Stata进行非参数检验，以反映和分析当前中国企业物流成本管理的现状。我们通过各种渠道面向国内制造商、经销商、物流经营企业进行了调查，问卷的投放一共进行了五次，共发放问卷780份，最后回收201份，回收率为25.7％，扣除内容填写不完整或明显有误的问卷，最终有效问卷为126份，有效问卷回收率为16.15％。问卷主要通过邮寄和现场填答方式进行，对于某些缺损信息，我们通过电话或面谈的方式加以确认。在有效样本中，126家企业的行业分布为：烟草行业占14.29％，工业产品行业占6.35％，日用消费品、食品行业占20.63％，医药行业占5.56％，汽车机械行业占9.52％，电子家电行业占8.73％，石化行业占23.81％，物流行业占5.56％，通讯行业占5.56％。所调查企业的销售额规模小于1 000万元的占5.56％，1 000万元到3 000万元的占3.97％，3 000万元到1.5亿元的占11.11％，1.5亿元到3亿元的占15.87％，3亿元以上的占63.49％。企业业务类型方面，生产制造类占34.92％，生产制造与分销类占28.57％，批发分销类占25.4％，物流服务类占11.11％。该样本面向全国主要行业的企业，而且所在行业的主要企业基本包括在样本中，大部分企业具有一定的规模，且物流成本是企业成本管理的重要部分。
三、分析与检验结果
(一)企业类型、物流成本关注与战略和文化的关系
企业对物流成本管理的关注，在一定程度上反映了企业物流成本管理的重视程度和战略意识，这种关注不应当仅仅表现为一种主观上的重视，而是能够在企业成本管理中，形成专门的物流成本核算和管理体系。[19]从调查企业的状况看，建立专门物流成本核算和管理体系的企业占调查总数的55.6％，尚没有实施的企业占44.4％。通过对行业、业务类型和企业销售规模的独立样本非参数检验，发现企业对物流成本管理的重视程度不受行业、企业规模以及业务类型的影响，这说明企业对物流成本管理的重视不是由外在因素决定的，而是由企业自身管理的内在动力所驱使，这可以用企业的战略和文化要素来反映。为此，我们对重视物流成本管理和不太重视物流成本管理的企业在物流成本占销售额的比重、对企业竞争力的影响以及制度性物流成本报告体系的形成等方面作了非参数的卡方检验(见表2)，如果显著性水平大于0.05，可以认为两组总体方差无显著差异。首先，通过李克特5刻度表来衡量企业物流成本占企业销售额的比重(从影响“很低”到“很高”测量)和对企业整体竞争力的影响。通过方差分析发现(见表3)，两类企业在p＜0.05的条件下有显著差异，即建立专门物流成本核算管理体系的企业比不重视物流成本管理的企业更意识到物流成本对企业战略整体竞争力的影响。其次，在建立企业物流成本报告制度，以定期反映物流成本现状方面，两者也有显著差异，这说明重视物流成本管理的企业更倾向于形成制度化的成本管理氛围和文化。
(二)物流成本管理策略与执行要素
企业物流成本的有效管理不仅由战略意识和文化要素决定，更在于企业能否清晰地识别物流成本的要素并有效地控制物流系统成本。这是因为，物流中所发生的活动往往涉及不同职能部门甚至不同企业间的协调，所以，物流成本动因的识别和成本测度，不同于以往的财务成本核算，它需要建立和运用供应链物流成本管理体系。[20]为此，我们对企业是否因为物流成本核算工具和体系的欠缺造成成本管理较为困难，对行业、业务类型和企业销售规模等要素进行了非参数检验(见表4)，如果显著性水平大于0.05，可以认为总体方差无显著差异。通过对样本进行检验，我们发现，关于物流成本核算工具和体系成为企业物流成本管理障碍的认识不受行业和企业规模的影响，其均值为4.16，这表明无论企业的规模大小和行业所属，均认同物流成本核算工具和体系的欠缺对企业有效物流成本控制构成了障碍。但是，对企业业务类型的非参数检验，在显著性水平为0.05的条件下，呈现出显著差异，这表明对该问题认知的程度受到业务类型的影响。通过进一步对均值的对比，生产制造类企业的均值为3.91、生产制造与分销类企业为4.47、分销类企业为4.34、物流服务类企业为3.77。显然，分销类企业对该问题的认同度更高，其中的原因可能有两个：一是分销物流成本占总成本的比重往往较大，因此，控制和管理物流成本成为决定分销经营绩效的重要因素，这与拉朗德于1998年对美国企业物流成本的调查，即物流作业成本管理方法更多地运用于分销渠道(16％)以及营销销售(14％)的结果相一致[21]；二是在物流成本核算和管理过程中，由于分销活动涉及大量的直接作业和间接作业，因此，物流成本的识别和核算较为困难。
在物流成本核算和体系的具体运用上(采用复选题项)，采用盈利率分析法的企业占样本企业总数的2.38％，采用目标成本管理方法的企业占29.4％，采用作业成本法的企业占34.9％，采用所有权成本管理法的企业占2.4％，仍然采用传统财务分析方法的企业占54％。由此可以看出，在管理和控制物流成本方面，大部分企业仍然采用的是现行的财务分析手段，但是运用作业成本法和目标成本法的企业在逐渐增加。非参数检验发现(见表5)，重视物流成本管理的企业更倾向于采用作业成本法，采用的比例为46.4％，而不太重视物流成本管理的企业只有20.2％，这证明了作业成本法是控制和管理物流成本的有效手段。[22]
企业进行物流成本的有效管理，除了成本核算工具和体系外，专业物流成本核算和管理人员也是一个重要的因素。[23]我们针对企业是否因为专业物流成本核算和人员缺位造成成本管理较为困难的问题，对行业、业务类型和企业销售规模等要素进行了非参数检验(见表6)，如果显著性水平大于0.05，可以认为总体方差无显著差异。样本检验发现，对该问题的认知程度不受行业和销售规模的影响，其均值为4.02。但是对业务类别进行非参数检验的结果表明，在显著性水平为0.05的条件下，呈现出显著差异，说明不同类型业务的企业对该问题认知的程度不尽一致。进一步考察不同业务类型的均值，生产制造类企业为3.66、生产制造与分销类企业为4.44、分销类企业为4.03、物流服务类企业为4.21，这表明对于分销类企业而言，专业人员的缺乏显得更为突出，这与以上对物流成本核算工具和体系缺失的认识相一致。需要指出的是，物流服务类企业对专业成本管理人员缺乏的认同更为明显，超过了对物流成本核算工具和体系欠缺的认识。通过对这两个问题的配对T检验发现，物流服务类企业在这两个问题的认同程度上有显著差异(显著度为0.028)，这说明，物流服务类企业虽然由其业务性质所决定，建立了物流成本核算工具和体系，但专业成本管理人员的欠缺仍然对有效的物流成本控制构成了一定的障碍。
(三)物流成本管理的信息投入和执行流程
有效的物流成本管理有赖于良好的信息投入。从调查情况看，近年来中国企业信息化投入的程度有了很大的提升，表现为：采用客户关系管理系统的企业占样本总数的24.6％，采用WMS、VMI物流管理系统的企业占42.9％，采用办公自动化系统的企业占52.4％，采用MRP或ERP等系统的企业占59.5％。但是，物流成本的有效控制和管理不仅有赖于物质因素的投入，而且在于企业能否利用这些系统来整合数据和信息。通过非参数检验发现，企业在信息系统上的投入与企业缺乏整合信息和数据获取的影响程度方面并没有显著性差异(见表7)，这说明尽管中国企业对信息系统的投入有了很大的提高，但尚未有效利用这些系统整合信息和数据以支持物流成本的有效管理和控制。进一步对行业、销售规模和业务类型进行非参数检验，发现缺乏物流信息和数据的整合不受行业和销售规模的影响(其显著度分别为0.4396和0.4453)，但是对该问题的认识随着不同企业业务类型在显著度为0.1的条件下，呈现出差异性。通过考察不同业务类型企业的均值，生产制造类企业在该问题上的均值为3.89、生产制造与分销类企业为4.37、分销类企业为4.21、物流服务类企业为3.86，这说明分销类企业在该问题上体现得尤为明显，这与此类企业缺乏有效的物流成本核算工具和体系是一致的。
由于物流成本信息来自于企业的整合业务流程，因此，有效的物流成本控制需要跨职能、跨流程的团队支持。对不同行业、销售规模和业务类型企业的非参数检验发现，缺乏跨功能、跨流程团队的问题在不同行业和不同销售规模企业中没有显著性差异(见表8)，且认同程度较高(均值为4.04)，但是，对业务类型的Kruskal Wallis检验发现，不同业务类型企业对该问题的认识在显著度为0.05的条件下有显著差异，通过考察各业务类型企业的均值(生产制造类企业为3.64、生产制造与分销类企业为4.34、分销类企业为4.17、物流服务类企业为4.29)，可以看出，分销、物流企业对该问题的认识程度较高，原因是，在商品的分销物流过程中，只有建立了跨功能、跨流程的合作性团队，成员的冲突和成本才能降低，利润才能最终得以实现，这与吉尔等人的研究结果[24]是一致的。但是对物流成本管理不同重视程度企业的非参数检验发现，重视物流成本管理的企业与不太重视的企业在显著性水平为0.05的条件下具有显著差异(显著度为0.0169)，重视企业的均值为3.75，不太重视企业的均值为4.39，显然，重视物流成本管理的企业，更倾向于跨功能、跨流程团队的建设。
四、结论与今后的研究
本研究通过调查和非参数分析检验，验证了我们对中国企业物流成本管理的7个判断或基本假设，对中国企业如何有效地推进物流成本管理进行了探索性研究。
首先，通过调查分析可以发现，这几年我国企业物流成本管理的意识和水平得到了一定的提高，这不仅反映在建立专业物流成本管理体系、重视物流成本管理的企业逐渐增加，而且这些企业形成了制度性的物流成本报告体系。究其原因，一方面是国家、行业都在大力强调物流成本的管理，从外部推动了企业对该领域的重视；另一方面，随着我国经济体制改革的不断深入，企业竞争日益加剧，从自身的经济效益出发，企业越来越强调物流成本的控制与管理，这从重视物流成本管理的企业，物流成本控制对企业绩效和竞争力的影响显著这一检验结果中得到印证。
其次，中国企业加强物流成本管理的意识尽管日益强化，但是目前困扰我国企业强化物流成本管理的一个很重要的问题是缺乏清晰的物流成本核算工具和体系，尤其是分销类企业在该问题上表现得较为典型。主要是因为：对企业而言，如何界定物流成本的范围、如何计算、成本数据如何获取等仍然是需要探索的问题。因此，加强不同类型企业物流成本核算、预算和管理的研究，特别是物流作业成本方法的应用，是我国目前需要解决的问题。
第三，提高中国企业物流成本管理的水平，不仅取决于能否建立起物流成本核算工具和体系，而且还取决于专业物流成本管理人员的培育。人力资源的欠缺是造成中国企业难以实施有效物流成本管理的主要因素之一，即便是从事专业物流服务的企业，专业人员也非常缺乏。因此，加强对该类人才的培养，对于推动中国企业物流成本的改善具有重要的意义。
第四，尽管企业在信息系统上投入较大，但整合信息和数据的缺乏仍然是阻碍企业有效进行物流成本管理的因素，这说明企业信息化不仅是硬件的建设，更在于能否利用已经建立的信息系统，进行整合管理，发挥对物流成本优化的作用，这与埃利奥特等学者[25]的结论相一致。此外，从物流成本管理的组织保障来讲，由于物流成本管理是一种流程导向的核算管理，因此，跨功能、跨流程团队的建设是必不可少的。
从研究的角度看，有两个方面需要进一步强化和关注，这也是本文存在的局限性和未来研究的关注点。一是本研究的样本虽然面向全国主要行业的企业，而且所在行业的主要企业基本上包括在样本中，但样本量仍然有限，因此，分析结论会有一定的局限性。在未来的研究中，需要扩展分析对象，从而在更广的范围进行检验。二是本研究只是对中国企业物流成本管理的状况、程度和特征进行了调查分析，没有深入分析影响物流成本管理的内在和外在的经营和管理因素，这些都需要在今后做进一步研究。
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